東風(fēng)汽車股份有限公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

第3章DFAC績(jī)效管理現(xiàn)狀3.1DFAC公司概況3.1.1DFAC基本情況DFAC是經(jīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)批準(zhǔn)，1999年7月15日正式創(chuàng)立的。東風(fēng)汽車公司作為獨(dú)家發(fā)起人，將其下屬的輕型車廠、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造三廠為主體的與輕型車和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)有關(guān)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行股份制改組，采取公開(kāi)募集方式設(shè)立的，公司注冊(cè)地湖北襄樊。DFAC目前擁有汽車分公司、鑄造分公司、車廂分公司3個(gè)分公司，C車和海外2個(gè)事業(yè)部，東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司、東風(fēng)襄樊旅行車有限公司、鄭州日產(chǎn)汽車有限公司、常州東風(fēng)汽車有限公司等12家控股和參股公司（具體見(jiàn)公司組織機(jī)構(gòu)圖3.1）。主營(yíng)業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)、制造和銷售東風(fēng)系列輕型商用車、東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)及相關(guān)零部件。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國(guó)最大的輕型商用車生產(chǎn)基地。截止目前，公司總資產(chǎn)達(dá)97.46億元，凈資產(chǎn)為43.66億元，員工將近萬(wàn)人?！鳇h姜書(shū)記■黨姜書(shū)記圖3』DFACifi織機(jī)構(gòu)圖3.1.2DFAC發(fā)展面臨的危機(jī)DFAC發(fā)展所面臨的危機(jī):行業(yè)總量增長(zhǎng)逐漸放緩的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。汽車需求增量不是無(wú)限度的，未來(lái)幾年，汽車行業(yè)總量增長(zhǎng)減緩。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)，行業(yè)內(nèi)部重組兼并大潮即將來(lái)到。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年輕型商用車行業(yè)將出現(xiàn)高水平竟?fàn)幘置?。輕型載貨車領(lǐng)域己經(jīng)形成東風(fēng)、福田、江淮、南汽、一汽的“5強(qiáng)爭(zhēng)霸”的局面格局，DFAC是前有堵截，后有追兵，未來(lái)幾年市場(chǎng)變數(shù)更多，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)水平更高汽車行業(yè)快速發(fā)展，遭遇人力資源困境，同時(shí)公司正處在高速成長(zhǎng)階段，事業(yè)擴(kuò)張，尤其顯示出人力資源不足。公司的多數(shù)事業(yè)板塊自我加壓，自我發(fā)展，勇挑重?fù)?dān)的體制機(jī)制不完善，缺少?gòu)?qiáng)有力的績(jī)效管理體系支持。筆者認(rèn)為，DFAC只有通過(guò)內(nèi)部管理科學(xué)化、規(guī)范化，尤其是人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，提高員工能力和綜合素質(zhì)，刁'能逐步解決公司發(fā)展所遇到的人力資源匿乏問(wèn)題;通過(guò)有效的績(jī)效管理，科學(xué)地評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)，才能實(shí)現(xiàn)各個(gè)事業(yè)板塊自加壓力，勇挑重?fù)?dān)局面。同時(shí)，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，通過(guò)規(guī)范的績(jī)效管理，可以推動(dòng)人力資源管理各項(xiàng)工作的開(kāi)展，進(jìn)而提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工、股東、社會(huì)利益的和諧發(fā)展。3.2DFAC績(jī)效管理現(xiàn)狀3.2.1績(jī)效管理現(xiàn)狀3.2.1.1DFAC對(duì)部門的績(jī)效考核狀況公司對(duì)部門的月度考核月度考核在公司內(nèi)稱為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，考核主體、考核對(duì)象和考核方法是:考核主體。公司有8個(gè)職能管理部門，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、質(zhì)量管理部、生產(chǎn)管理部等，這些部門都有在本管理系統(tǒng)職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)其它單位進(jìn)行考核的權(quán)利和義務(wù)，事業(yè)計(jì)劃部是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核工作的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度的制訂、發(fā)布和實(shí)施，負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核結(jié)果的匯總和兌現(xiàn)?？己藢?duì)象。公司的職能部門和專業(yè)生產(chǎn)廠均是被考核對(duì)象，各職能部門在本管理系統(tǒng)管理職責(zé)范圍內(nèi)考核其他單位的同時(shí)，也要接受其他職能部門的考核。考核方法。考核主要采取負(fù)激勵(lì)機(jī)制，即:扣分的辦法，對(duì)工作完成出色的部門，也可以提出獎(jiǎng)勵(lì)意見(jiàn)，每個(gè)月底各管理部門將考核結(jié)果匯總到事業(yè)計(jì)劃部?？己说慕Y(jié)果主要用于兌現(xiàn)當(dāng)月各部門的工資，各單位每個(gè)月考核扣分也A是對(duì)單位領(lǐng)導(dǎo)考核的指標(biāo)之一。月度考核主要有以下內(nèi)容:事業(yè)計(jì)劃部制定每個(gè)考核部門的考核權(quán)重，即:某個(gè)部門有多大的扣分權(quán)利，如質(zhì)量管理部最多可以扣30分，生產(chǎn)管理部最多可以扣10分等，扣分的權(quán)重基本保持穩(wěn)定，每年根據(jù)公司工作側(cè)重點(diǎn)的不同作適當(dāng)調(diào)整。各部門制定本系統(tǒng)的具體考核細(xì)則并組織實(shí)施，表3.1是人力資源管理系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則示例，該細(xì)則由人力資源部制定、發(fā)布并具體實(shí)施。表3J人力資源管理系垸經(jīng)濟(jì)責(zé)任制孝核細(xì)則表3J人力資源管理系垸經(jīng)濟(jì)責(zé)任制孝核細(xì)則序號(hào)考核項(xiàng)目考動(dòng)不按時(shí)、如實(shí)匕報(bào)且込錄不全考核標(biāo)準(zhǔn)1分/每歡考核項(xiàng)目考動(dòng)不按時(shí)、如實(shí)匕報(bào)且込錄不全□「-管理不別戰(zhàn)，致悚員丨有遲到、艮退、T-'jr.ff無(wú)關(guān)的爭(zhēng)及_」100—5000兀/每執(zhí)匸作時(shí)間不配證上崗等違紀(jì)現(xiàn)象單怔瓠廿辦理職I：休氏假、停薪留職或單菽間私B借調(diào)員1「員_=、,500兒r每人次r.ian脫崗用畏時(shí)匕報(bào)，按人次和單位領(lǐng)=單位耒經(jīng)人力餐源部審批，私白嗚用員匸或碼用員工離開(kāi)公可你…I分海欲按時(shí)辦理手縷I分丿毎欲分/每人執(zhí)員I不堪守企業(yè)規(guī)章制度*不槪從管理，隔罵、毆打管理人員5QO兀海次I分丿毎欲分/每人執(zhí)知每機(jī)分/侮人按TOC\o"1-5"\h\z員I.調(diào)換匸作崗他不按程序上報(bào)，或不靈時(shí)辦理轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)手續(xù)1每打23仃謫不上報(bào)為月培訓(xùn)餐料，每季度末13日前不匕報(bào)卜季度培訓(xùn)計(jì)劃，每施址一丸1知每機(jī)分/侮人按需教育經(jīng)費(fèi)報(bào)銷而事血未經(jīng)批準(zhǔn)的I1012不按時(shí)蓼加公司紐織的各類培訓(xùn)11012匸噴分配引起員匸集體上萌、投訴井影響盤司疋常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)1秩序的15'違反「資集中歿放規(guī)定奪耽現(xiàn)金，員「?jìng)€(gè)人匚資和本人實(shí)得匸資、-…］分府人執(zhí)不符的未及時(shí)報(bào)送□月I「據(jù)分配數(shù)據(jù)庫(kù)，晚F規(guī)定時(shí)間1—2天的每個(gè)月底各管理部門將考核扣分（或扣款）報(bào)事業(yè)計(jì)劃部，同時(shí)將考核結(jié)扣分原因反饋到被扣分單位;事業(yè)計(jì)劃部匯總各單位的扣分情況，計(jì)算各單位考核工資;各單位根據(jù)本單位的二次考核細(xì)則，考核發(fā)放個(gè)人的工資。公司對(duì)部門的年度考核每年年初，公司都要和各部門簽訂承包合同書(shū)。表3.2是生產(chǎn)管理部的承合同書(shū)示例，年底由表中每個(gè)考核項(xiàng)目的考核單位對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行算，計(jì)算出獎(jiǎng)罰額，對(duì)單位進(jìn)行獎(jiǎng)罰，再由單位二次分配到員工。由于有的考核指標(biāo)的設(shè)置年初和年底變化很大，如汽車銷量年初制定下程頓1B25000輛，但由于市場(chǎng)的變化，年底可能完成了只有15000輛，那么，生產(chǎn)管理部也就不可能生產(chǎn)25000輛。再如，強(qiáng)化“55”管理考核項(xiàng)目，很難評(píng)價(jià)完成情況。雖然也要求各部門要層層落實(shí)，分解到各崗位，但由于沒(méi)有完整的績(jī)效管理體系作為系統(tǒng)支持，大部分單位分解時(shí)也時(shí)為了應(yīng)付，走走形式，年底考核時(shí)，由于一年之內(nèi)也沒(méi)有檢查落實(shí)，有的考核項(xiàng)目和指標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，有的指標(biāo)根本就100100分，“較好”得80分，“一般”得60分，“差”得40分，分別計(jì)算每個(gè)要素?zé)o法衡量完成情況，在年底操作過(guò)程中計(jì)算出的獎(jiǎng)罰額度很大，很難兌現(xiàn)，只能采取折衷的辦法，有時(shí)也就不了了之。表3.2牛產(chǎn)管理部承包合間書(shū)序號(hào)考核項(xiàng)H考核拾標(biāo)考核單也獎(jiǎng)昌額1績(jī)效管理幣頓管艸整頓計(jì)劃莊成率》90%金業(yè)管理部毎100兒2培訓(xùn)計(jì)劃完成率M訓(xùn)學(xué)時(shí)人血3仔1寸人力資源部每少1小Ht罰500元■1強(qiáng)化"5S"管理H5S"推址訃劃完成率100%世業(yè)管理部邯少1熱罰100元4汽齊產(chǎn)繪考樓指林25000計(jì)劃部每1輛獎(jiǎng)斶1/；5住嚴(yán)資金個(gè)邙平均』i用考核惰標(biāo)8&25丿門匸承包小藥-1%6牛一產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)大數(shù)考樓指標(biāo)2.5X承包小組折算成金繼±1%720000承包小幼30%^0%8心公費(fèi)40000承包小幼30%-50%9電恰費(fèi)90000承包小紐r10%3.2.1.2DFAC員工的績(jī)效考核狀況對(duì)員工的考核分為月度考核和年度綜合考評(píng)。月度考核主要是根據(jù)公司對(duì)部「］的月度考核結(jié)果，各單位再根據(jù)本單位的三次考核細(xì)則，基本上采用負(fù)激勵(lì)的辦法考核發(fā)放員工本人的工資，不評(píng)定考核檔次;年度綜合考核每年年底進(jìn)行，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好和差三個(gè)檔次，其中規(guī)定考核為優(yōu)秀的不能超過(guò)員工總數(shù)的15%，另外兩個(gè)檔次沒(méi)有規(guī)定強(qiáng)制比例。考核結(jié)果存檔，作為績(jī)效應(yīng)用的依據(jù)。下面介紹的員工績(jī)效考核是指年度綜合考評(píng)。中層管理者的績(jī)效考核中層管理者的年度考核有L級(jí)綜合測(cè)評(píng)和下級(jí)民主測(cè)評(píng)兩項(xiàng)內(nèi)容，匯總后應(yīng)用。(l上級(jí)綜合測(cè)評(píng)。上級(jí)綜合測(cè)評(píng)的要素有公正性、忠誠(chéng)度、創(chuàng)新能力和工作業(yè)績(jī)等4項(xiàng)，每個(gè)要素的權(quán)重分別為20%、20%、30%和30%。每個(gè)測(cè)評(píng)要素分成好、較好、一般和差4個(gè)等級(jí)?！渡霞?jí)測(cè)評(píng)表》的樣表見(jiàn)表3.3。每年年底，人力資源部打印該表，將全體中層管理者的姓名直接打印在表上，由全體高層管理者對(duì)全體中層管理者對(duì)每個(gè)要素分別打分，如果對(duì)哪位中層管理這不太了解，A可以選擇棄權(quán)。表3.3上級(jí)綜合測(cè)評(píng)表由人力資源部匯總折算成分?jǐn)?shù)，“好”得的100分制得分，然后，再將每個(gè)要素按照權(quán)重折算成一個(gè)100分制加權(quán)平均值。包括4個(gè)要素和1個(gè)加權(quán)平均值共5項(xiàng)內(nèi)容制作成匯總表報(bào)公司高層管理者。3.2.1.2DFAC員工的績(jī)效考核狀況對(duì)員工的考核分為月度考核和年度綜合考評(píng)。月度考核主要是根據(jù)公司對(duì)部「]的月度考核結(jié)果，各單位再根據(jù)本單位的三次考核細(xì)則，基本上采用負(fù)激勵(lì)的辦法考核發(fā)放員工本人的工資，不評(píng)定考核檔次;年度綜合考核每年年底進(jìn)行，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好和差三個(gè)檔次，其中規(guī)定考核為優(yōu)秀的不能超過(guò)員工總數(shù)的15%，另外兩個(gè)檔次沒(méi)有規(guī)定強(qiáng)制比例?？己私Y(jié)果存檔，作為績(jī)效應(yīng)用的依據(jù)。下面介紹的員工績(jī)效考核是指年度綜合考評(píng)。中層管理者的績(jī)效考核中層管理者的年度考核有L級(jí)綜合測(cè)評(píng)和下級(jí)民主測(cè)評(píng)兩項(xiàng)內(nèi)容，匯總后應(yīng)用。表3.2生產(chǎn)管理部承包臺(tái)同書(shū)序號(hào)考核項(xiàng)H考核抬標(biāo)考核單位獎(jiǎng)罰額1績(jī)效管理黠幀管理鞍頓計(jì)劃亢成率a沁％余業(yè)管理部每1懷將T]1100元2培訓(xùn)計(jì)劃去戰(zhàn)率培訓(xùn)嚇：時(shí)\JSJ30亍時(shí)人力遙源剖毎少】小時(shí)罰500兀[強(qiáng)化"5S"管理“代”推進(jìn)訃劃完成率100%余業(yè)管理部每少l%S'j100兒4汽叩:產(chǎn)埔考核衙林25000計(jì)劃部毎1輸獎(jiǎng)爲(wèi)1/；5t產(chǎn)畫(huà)金金邙平均Ji川考披指標(biāo)闕25Jj'Tt承血小組±1%6丄產(chǎn)畫(huà)全?周轉(zhuǎn)人救考樓捋標(biāo)2..5X承血小址折算成金獺±丨％7弟旅費(fèi)20000承包小細(xì)30%-50%8辦公費(fèi)40000承包小組30%-50%9電話費(fèi)90000承包小紐=10%(l上級(jí)綜合測(cè)評(píng)。上級(jí)綜合測(cè)評(píng)的要素有公正性、忠誠(chéng)度、創(chuàng)新能力和工作業(yè)績(jī)等4項(xiàng)，每個(gè)要素的權(quán)重分別為20%、20%、30%和30%。每個(gè)測(cè)評(píng)要素分成好、較好、一般和差4個(gè)等級(jí)。《上級(jí)測(cè)評(píng)表》的樣表見(jiàn)表3.3。每年年底，人力資源部打印該表，將全體中層管理者的姓名直接打印在表上，由全體高層管理者對(duì)全體中層管理者對(duì)每個(gè)要素分別打分，如果對(duì)哪位中層管理這不太了解，A可以選擇棄權(quán)。表3.3上級(jí)綜合測(cè)評(píng)表由人力資源部匯總折算成分?jǐn)?shù)，“好”得的100分制得分，然后，再將每個(gè)要素按照權(quán)重折算成一個(gè)100分制加權(quán)平均值。評(píng)價(jià)要素包括4個(gè)要素和1個(gè)加權(quán)平均值共5項(xiàng)內(nèi)容制作成匯總表報(bào)公司高層管理者。表33評(píng)價(jià)要素姓名評(píng)價(jià)檔次公正性(2Q)忠誠(chéng)度(20)創(chuàng)新能力(抑)丄作業(yè)韁(30)較好一般(2)下級(jí)民主測(cè)評(píng)。下級(jí)民主測(cè)評(píng)的要素有廉潔性、公正性、工作能力和工作業(yè)績(jī)4項(xiàng)要素，每個(gè)要素的權(quán)重分別為20%、20%、30%和30%。每個(gè)測(cè)評(píng)要素也分成好、較好、一般和差4個(gè)等級(jí)?！断录?jí)測(cè)評(píng)表》的樣表見(jiàn)表3.4。每年年底由人力資源部牽頭，會(huì)同黨委工作部、工會(huì)和紀(jì)委等4家單位組成民主測(cè)評(píng)小組，分別由其同級(jí)和下級(jí)按照表3.4的內(nèi)容以匿名的形式進(jìn)行評(píng)價(jià)。由測(cè)評(píng)小組將匯總結(jié)果，包括4個(gè)要素和1個(gè)加權(quán)平均值共5項(xiàng)內(nèi)容制作成匯總表報(bào)公司高層管理者。表:U下級(jí)測(cè)評(píng)表姓名評(píng)價(jià)檔次評(píng)協(xié)要素姓名評(píng)價(jià)檔次廉潔性＜20)公正性(20)工作能力(30)工作業(yè)績(jī)(30)較好-般較好-般淬:(3)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。首先，上級(jí)測(cè)評(píng)結(jié)果和下級(jí)測(cè)評(píng)結(jié)果分別占70%和30%的權(quán)重計(jì)算綜合得分，用于兌現(xiàn)年底中層管理者的獎(jiǎng)金。再次，上級(jí)測(cè)評(píng)結(jié)

果和下級(jí)測(cè)評(píng)結(jié)果，按照4個(gè)要素和1個(gè)加權(quán)平均值共5項(xiàng)內(nèi)容分別制作成匯_總表報(bào)公司高層管理者，該測(cè)評(píng)結(jié)果是一項(xiàng)重要的參考內(nèi)容，以總經(jīng)理辦公會(huì)的形式討論中層管理者的調(diào)整。技術(shù)人員和專業(yè)管理人員的績(jī)效考核每年年底公司對(duì)全體技術(shù)人員和專業(yè)管理人員組織年度綜合考評(píng)，首先由本人從德、勤、績(jī)、能四個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)，寫(xiě)出述職報(bào)告，各單位由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、專家和服務(wù)對(duì)象組成考評(píng)小組，本人在考評(píng)會(huì)上述職，由考評(píng)小組進(jìn)行綜合評(píng)議，表3.5是對(duì)技術(shù)人員和管理人員綜合考評(píng)表。表3.5技術(shù)人員和管理人員綜合孝評(píng)表評(píng)價(jià)項(xiàng)目考核檔次應(yīng)個(gè)檔次得分優(yōu)秀豈好年職\ki0fg6426%遵紀(jì)守法斗評(píng)價(jià)項(xiàng)目考核檔次應(yīng)個(gè)檔次得分優(yōu)秀豈好年職\ki0fg6426%遵紀(jì)守法斗314%4314%般從分配6426%紹織管理水平5315%屜和崗位収衣5315%「件能力107310%業(yè)務(wù)水平107310%率猷粘神6426%-韋業(yè)心ui■(［：感4314%IfHT風(fēng)6426%止勤惜況43]4%klL-能動(dòng)20%30%20%作任務(wù)5315H1作頂甘KJ7310%1「柞成果107310^作效議5J15%lftt)683e100%20%100%考評(píng)結(jié)果分為優(yōu)秀、良好和差三個(gè)檔次，其中考核為優(yōu)秀的比例不能超過(guò)15%，其兩檔的比例沒(méi)有限制。由于年初沒(méi)有制定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，給每個(gè)人也沒(méi)有設(shè)置可以量或可以評(píng)估的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，造成年底的考評(píng)基本上都是根據(jù)感覺(jué)打分，況且.，由于考評(píng)周期長(zhǎng)，某個(gè)員工年初表現(xiàn)如何，大部分管理者已經(jīng)不記得基本上均是根據(jù)最近幾個(gè)月的現(xiàn)來(lái)判斷一個(gè)員工的考評(píng)檔次。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)固有的“好好先生”心態(tài)，規(guī)定的三個(gè)檔次的評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)際上只有“優(yōu)秀”和“良A好”兩個(gè)檔次?？荚u(píng)結(jié)果主要用于兌現(xiàn)年底獎(jiǎng)金，在其他方面幾乎沒(méi)有任何應(yīng)用，因此，大家都不關(guān)心考評(píng)結(jié)果，考評(píng)辦法的科學(xué)性和合理性得不到提高，雖然，考評(píng)結(jié)果不太合理，但是又不影響大家的前程，也就睜一只眼、閉一只眼。生產(chǎn)工人和輔助崗位人員的績(jī)效考核生產(chǎn)工人可以說(shuō)沒(méi)有正式的績(jī)效考核體系，只有根據(jù)每個(gè)人的工作量考核的計(jì)件工資，年底也沒(méi)有進(jìn)行綜合考評(píng)。輔助崗位的人員也同樣沒(méi)有正式績(jī)效考核體系，只有根據(jù)月度對(duì)出勤情況的考核。3.2.2績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查為更全面地了解公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題，我們對(duì)績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。此次績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查以訪談與調(diào)查問(wèn)卷相接合的形式開(kāi)展，要求調(diào)研人員在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，對(duì)各題目從績(jī)效管理專業(yè)知識(shí)的角度給予解釋，這樣做既可以提高被調(diào)查對(duì)象對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，又能保證調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)備性。樣本空間本次調(diào)查在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行，管理和技術(shù)人員按20%的比例抽取，直接和準(zhǔn)直接人員按5%的比例都進(jìn)行了調(diào)查，以保證結(jié)果的全面、客觀、準(zhǔn)確。問(wèn)卷設(shè)計(jì)問(wèn)卷見(jiàn)附件A）的題目涵蓋了績(jī)效管理主要內(nèi)容，既包括現(xiàn)狀的調(diào)查，又包括員工的建議和意見(jiàn)。如:3、4、5、7、8、9、15、16、17主要是對(duì)現(xiàn)狀的調(diào)查問(wèn)題;2、6、18、21主要員工對(duì)績(jī)效管理的建議。調(diào)查題目與調(diào)查內(nèi)容對(duì)應(yīng)表如3.6所示。^3.6問(wèn)卷懸冃打調(diào)查內(nèi)容對(duì)應(yīng)表題月序號(hào)調(diào)査內(nèi)容績(jī)效管埋對(duì)企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的作用績(jī)效菅理匚作的戰(zhàn)略導(dǎo)向性績(jī)效管理對(duì)員I'的作用7績(jī)效管理流程的亢善S績(jī)效H標(biāo)清晰性9績(jī)效目標(biāo)設(shè)定員匸參與卅度]2績(jī)效慣理制度制定的參與程度13績(jī)效考機(jī)的公平性15績(jī)效考核蜻果的合理性16績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用17對(duì)績(jī)效管尷的滿意程度19績(jī)效溝通的頻鸞程度20績(jī)效診斷的勰繁程度調(diào)查結(jié)果分析本次發(fā)放問(wèn)卷850多份，回收有效問(wèn)卷810份，每個(gè)題目得分1—5分，分?jǐn)?shù)越高越好。分析方法是:采用定量與定性相接合的方法，具體是是，首先對(duì)所有調(diào)查問(wèn)卷分別進(jìn)行結(jié)果進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)，累加取平均值;然后對(duì)數(shù)理統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，在4分以上為優(yōu)，3—4分為良，2.5—3為中，2.5分以下為差;最后尋找調(diào)查結(jié)果背后的問(wèn)題。數(shù)理統(tǒng)計(jì)及定性評(píng)價(jià)績(jī)效管理問(wèn)卷調(diào)查數(shù)理統(tǒng)計(jì)及定性評(píng)價(jià)結(jié)果見(jiàn)表3.7。表3表3.了叵卷調(diào)查數(shù)理統(tǒng)計(jì)及定性評(píng)價(jià)結(jié)果題目序號(hào)調(diào)査內(nèi)容平均值優(yōu)劣評(píng)級(jí)備注績(jī)效管理對(duì)金業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的作川2.4片:績(jī)效管理「一作的戰(zhàn)略導(dǎo)向性3.2131516171920榕休評(píng)價(jià)I]績(jī)效管理對(duì)員匸的能力的提JI績(jī)效管理流程的完您性績(jī)效丨丨標(biāo)清晰性績(jī)效口標(biāo)設(shè)匸過(guò)強(qiáng)員T參打甩度績(jī)敷管理制度制定的參打程度績(jī)效考核的公T：性編效考核姑果的合皿性績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用對(duì)績(jī)效管理的瀚意裡度題目序號(hào)調(diào)査內(nèi)容平均值優(yōu)劣評(píng)級(jí)備注績(jī)效管理對(duì)金業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的作川2.4片:績(jī)效管理「一作的戰(zhàn)略導(dǎo)向性3.2131516171920榕休評(píng)價(jià)I]績(jī)效管理對(duì)員匸的能力的提JI績(jī)效管理流程的完您性績(jī)效丨丨標(biāo)清晰性績(jī)效口標(biāo)設(shè)匸過(guò)強(qiáng)員T參打甩度績(jī)敷管理制度制定的參打程度績(jī)效考核的公T：性編效考核姑果的合皿性績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用對(duì)績(jī)效管理的瀚意裡度繳效溝通的頻繁程度織效診斯的頻繁程度x「對(duì)科學(xué)、仃效的締效管理的接受程度3.42.42.82.2332.62.42.74.5績(jī)效背理堀U調(diào)首題口屮取平均位員「』覺(jué)學(xué)習(xí)績(jī)效管珅知識(shí)的秸度關(guān)研人員題目艘調(diào)育對(duì)象對(duì)績(jī)效管理知諛的關(guān)研人員題目艘調(diào)育對(duì)象對(duì)績(jī)效管理知諛的f解程度3.3DFAC績(jī)效管理存在的問(wèn)題通過(guò)績(jī)效管理調(diào)查數(shù)理統(tǒng)計(jì)結(jié)果可見(jiàn)，13項(xiàng)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查題目定性評(píng)價(jià)結(jié)果為差的6項(xiàng)，結(jié)果為中的6項(xiàng)，評(píng)價(jià)為良的僅有一項(xiàng)，優(yōu)一項(xiàng)也沒(méi)有，綜合評(píng)價(jià)為2.7分，僅為中，由此可見(jiàn)，公司績(jī)效管理體系的確存在較多的問(wèn)題結(jié)合公司績(jī)效管理現(xiàn)狀和訪談中得到的信息，對(duì)公司績(jī)效體系存在的問(wèn)題詳細(xì)描A述如下:(1績(jī)效管理工作不是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，沒(méi)有發(fā)揮戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用，績(jī)效管理的核心目的缺失。公司戰(zhàn)略本身不清晰，沒(méi)有以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，幾乎是為考核而考核，無(wú)法改善公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)?？?jī)效管理體系運(yùn)行，沒(méi)有以提高員工工作能力為目的，在實(shí)際執(zhí)行中變成了對(duì)員工的控制，無(wú)法取得各級(jí)員工的支持，不能有效實(shí)施?？?jī)效管理流程不健全?？?jī)效管理工作流程主要是績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核，幾乎沒(méi)有結(jié)果反饋和改善提高階段?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)，沒(méi)有形成規(guī)范的目標(biāo)層級(jí)結(jié)構(gòu)，員工的績(jī)效指標(biāo)不是從上層目標(biāo)分解而來(lái)，對(duì)上層目標(biāo)沒(méi)有形成支撐作用。績(jī)效管理制度制定沒(méi)有廣泛的人員參與，僅是綜合管理部一個(gè)部門制定，導(dǎo)致制度的合理性差，不能發(fā)揮績(jī)效管理的作用?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不全面，僅僅是與員工的薪酬掛鉤。員工對(duì)績(jī)效管理知識(shí)了解不足，主管與員工之間不能按科學(xué)的方式開(kāi)展績(jī)效工作?？己酥笜?biāo)量化不足。無(wú)論是對(duì)中層管理者的綜合測(cè)評(píng)，還是對(duì)技術(shù)人員的年底測(cè)評(píng)，大部分指標(biāo)都是根據(jù)主管的感覺(jué)打分，員工對(duì)結(jié)果不服，因此很難起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。缺乏投訴機(jī)制。員工只有從年終獎(jiǎng)金的多少中來(lái)權(quán)衡自己一年來(lái)績(jī)效的優(yōu)劣，如果在與同崗位員工比較中發(fā)現(xiàn)不公平，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但由于公司沒(méi)有建立投訴機(jī)制，員工無(wú)法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度，容易造成員工與管理人員之間的沖突。另外，通過(guò)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)員工對(duì)科學(xué)有效的績(jī)效管理工作的接受程度較高。第4章DFAC績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)4.1設(shè)計(jì)原則以提高DFAC員工績(jī)效為導(dǎo)向原則企業(yè)產(chǎn)生績(jī)效是企業(yè)管理的首要目標(biāo)?？?jī)效管理的運(yùn)行要為員工指明其工作努力的方向，使員工一開(kāi)始就明確自己的目標(biāo)，清楚自己在公司戰(zhàn)略中所扮演的考核過(guò)程公開(kāi)、公平、公正原則考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過(guò)協(xié)商和討論完成的，考評(píng)過(guò)程是公開(kāi)的、公平的、公正的，力求避免個(gè)人主觀因素帶來(lái)的負(fù)效應(yīng)。對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與事實(shí)依據(jù)，客觀地反映實(shí)際情況，避免由于印象偏差、親近性、以偏概全、對(duì)比排序等現(xiàn)象帶來(lái)的誤差。反饋與溝通原則在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時(shí)聽(tīng)取被考核人對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)，并對(duì)考核結(jié)果存在的問(wèn)題做出合理解釋和及時(shí)修正?？荚u(píng)者要肯定成績(jī)，指出不足，并提出被考評(píng)者今后努力改進(jìn)的方向。被考核者認(rèn)為有失公正的地方，可進(jìn)行必要的解釋或申訴。定量考核與定性評(píng)價(jià)結(jié)合的原則不是所有的考核內(nèi)容都可以通過(guò)量化的指標(biāo)科學(xué)地得到合理解決，有些內(nèi)容很難用定量的指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，比如說(shuō)員工忠誠(chéng)度。因此，堅(jiān)持定量考核和定性考核相結(jié)合，以定量考核為主的原則，可以全面評(píng)價(jià)被考評(píng)者。全面考核的原則通過(guò)采用個(gè)人自評(píng)、上級(jí)評(píng)定和隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)相結(jié)合的方法，有助于上級(jí)全面地認(rèn)識(shí)被考評(píng)者，有助于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。及時(shí)考核的原則績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，及時(shí)對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考核，可以達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的效果。通過(guò)這種對(duì)員工的平時(shí)考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)其存在的問(wèn)題和不足，同時(shí)也為年度考核奠定了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，真正成為企業(yè)執(zhí)行力的保障。以KP工為核心原則以KP工為核心，引入了BSC考核的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同的維度對(duì)不同的考核主體進(jìn)行考核，既能保證戰(zhàn)略導(dǎo)向又能保證績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)科學(xué)合理。流程健全原則績(jī)效管理工作要按科學(xué)的流程實(shí)施，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用缺一不可。發(fā)展性原則績(jī)效管理考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于員工培訓(xùn)、晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，注重提升員工能力。4.2推進(jìn)過(guò)程中注意事項(xiàng)全員參與績(jī)效管理過(guò)程DFAC績(jī)效管理體系應(yīng)充分體現(xiàn)以人為本的管理思想。在績(jī)效管理過(guò)程中，讓員工全面參與組織的管理過(guò)程，將個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和工作目標(biāo)結(jié)合，發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，從而改進(jìn)公司績(jī)效。通過(guò)員工的參與，可以有效地消除執(zhí)行過(guò)程中的抵觸情緒。要重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，使員工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。持續(xù)不斷的績(jī)效溝通要從DFAC績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程，以及對(duì)DFAC績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)等等，這些都應(yīng)通過(guò)DFAC主管與員工的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果缺乏溝通，主管單方面的決定將影響員工的工作熱情，進(jìn)而影響DFAC績(jī)效管理的進(jìn)程，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。導(dǎo)入員工申訴機(jī)制在績(jī)效管理過(guò)程中，由于種種原因，員工對(duì)考核結(jié)果可能持有不同意見(jiàn)，而員工和主管在溝通過(guò)程中也沒(méi)有達(dá)成一致的看法。如果缺乏相應(yīng)的機(jī)制保證，將影響績(jī)效管理的實(shí)施。為此，DFAC建立員工申訴機(jī)制，當(dāng)員工對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果或?qū)究?jī)效管理制度有不同看法時(shí)，可以通過(guò)正式、合理的渠道向人力資源部門提出申訴，人力資源部門必須對(duì)員工的申訴進(jìn)行調(diào)查并給予答復(fù)，以保障每一位員工都得到公平合理的評(píng)價(jià)。4.3設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)的思路是:(l確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)做好工作分析工作。(3用KPI法構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)層級(jí)體系，建立公司級(jí)、部門級(jí)和崗位級(jí)的KPI丁程D}B指標(biāo)。建立員工的績(jī)效指標(biāo)。建立包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過(guò)程管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談和改善四個(gè)環(huán)節(jié)的封閉管理流程。

研究框架如圖4.1所示。4.4工作分析工作分析的概念工作分析又DLI職務(wù)分析，是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過(guò)程［2'］。工作分析與績(jī)效管理的關(guān)系工作分析在人力資源管理中具有基礎(chǔ)性的作用，它與績(jī)效管理之間的關(guān)系如圖4.2所示:T.轉(zhuǎn)化成轉(zhuǎn)比成圖4.2工作分析與績(jī)效管理關(guān)系團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效折標(biāo)績(jī)效評(píng)佔(zhàn)、績(jī)效改進(jìn)利提卄選拔工具T.轉(zhuǎn)化成轉(zhuǎn)比成圖4.2工作分析與績(jī)效管理關(guān)系團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效折標(biāo)績(jī)效評(píng)佔(zhàn)、績(jī)效改進(jìn)利提卄選拔工具則試、面試、知識(shí)技能考試、背景分析鋅工作和關(guān)信息匸作口的、職賁、任務(wù)冇為事件等工作分析收集匸柞営息的系統(tǒng)性過(guò)稈人員素戰(zhàn)知舊、技能、能丿」個(gè)人特征筲通過(guò)工作分析，可以使每一位員工的工作職責(zé)清晰，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)崗位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而責(zé)任明確可以帶來(lái)工作效率的提高;工作分析由于明確了工作職責(zé)，因而使對(duì)員工的績(jī)效考核有了客觀的依據(jù)，據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行考核可以保證績(jī)效考核的科學(xué)性，防止挫傷員工的積極性。工作分析所輸出的結(jié)果就是各個(gè)職位的職位說(shuō)明書(shū)，它主要包括:職位描述和任職資格。對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，主要利用工作分析所提供信息中的職位描述，其中最重要的就是工作職責(zé)與任務(wù)、各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占的比重、與組織內(nèi)外其它部門人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系!26］。DFAC工作分析的具體做法(1)公司采用了訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、工作日志法(倒班記錄)和資料分析法相結(jié)合的方式，收集整理和工作分析相關(guān)的各種信息，包括工作職責(zé)范圍和工作職責(zé)內(nèi)容、員工的活動(dòng)、工作的特征、所采用的工具和輔助設(shè)施、工作的任職要求、工作業(yè)績(jī)等。(2)公司提供《職位描述書(shū)》規(guī)范樣本，員工自己撰寫(xiě)《職位描述書(shū)》。員工通過(guò)填寫(xiě)工作內(nèi)容、工作流程和工作的重點(diǎn)等，更加系統(tǒng)地了解自己的工作，為下一步確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。(3)公司審閱后將不合格《職位描述書(shū)》退回重新撰寫(xiě);對(duì)于基本合格的，由公司在文字和格式上做進(jìn)一步修改，修改后的《職位說(shuō)明書(shū)》由員工本人和部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并經(jīng)人力資源部審核后最終定稿。表4.1為《培訓(xùn)與職稱管理崗位的職位描述書(shū)》。

為了論文的結(jié)構(gòu)緊湊，便于上下內(nèi)容連貫，在此先介紹KPI指標(biāo)體系，然后介紹績(jī)效體系。表4.1培訓(xùn)與職稱伶理肌侍描述M丨，】】柞標(biāo)戍:填行人姓名張二崗仕左怙1背接卜級(jí)（崗位填行人姓名張二崗仕左怙1背接卜級(jí)（崗位名稱曲訓(xùn)與職稱管理填寫(xiě)匕明2006年2存仝時(shí)戰(zhàn)略壩劃、劃坡人丿」遙摘政策所莊部「扎力賽源部H接t級(jí)〔崗技名稱）人丿J資源部長(zhǎng)?聽(tīng)轄人數(shù)朮2-眠位總休丨；標(biāo)：為『槌口址「的陡力印累質(zhì)"促匹於工成反打發(fā)14荷錚下.理*此胡整怵培訓(xùn)怖皋"制定閏丁培訓(xùn)發(fā)展政策"血賽艮T皋訓(xùn)扣眼業(yè)覽離曾理.瓏満足a』t產(chǎn)林、wr.mfl-崗也塊員l亍人u前和買-換就歸e,3.I作脫賈（按業(yè)務(wù)流程或邁要性排療：）；（1）魚(yú)殞早擬瓷同培訓(xùn)發(fā)展政黃股和關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn).編制瓷同堀訓(xùn)建樓觀劃+指導(dǎo)培訓(xùn)埃械T.柞正常冇斥開(kāi)展.（2）JIj導(dǎo)?陣屏、協(xié)調(diào)分、T處nJ培訓(xùn)、職聯(lián)脅理'人才建說(shuō)「」八他ill：袋nJ此訓(xùn)發(fā)城腎理的有燉性塑-致性°紈帝蛆織用訓(xùn)帝求調(diào)査*編制年度惰訓(xùn)計(jì)別-J&導(dǎo)口:度用訓(xùn)「世"U山討外聯(lián)系加I陪訓(xùn)＜H扯外RWr7Al的會(huì)理；1卉督R部昭訓(xùn)賓施。I"UiiM經(jīng)費(fèi)皆理，規(guī)范經(jīng)費(fèi)”4提希經(jīng)衣慳用質(zhì)吊=⑹軟蠱爼須建設(shè)公訶課程體察和內(nèi)冊(cè)講師隊(duì)化，組SI諜程模決“發(fā),提門臨訶整怵削山水￥?控制竦訓(xùn)就本?！?7J負(fù)對(duì)職稱管越，蛆織專業(yè)技術(shù)職務(wù)訐宙、職心払能雄辻"扯聘桿:管即"UJ負(fù)肯公胡人才庫(kù)的建說(shuō)叮管理：負(fù)貴麗丨職業(yè)生港規(guī)總J說(shuō)展管理*實(shí)規(guī)人』資源fl化*4,1郁權(quán)限:決策權(quán)限;有本科內(nèi)的匸作臥配軀.業(yè)務(wù)管理權(quán)；門昭調(diào)計(jì)劃電惘內(nèi),対旱訓(xùn)「怖的??？怫&椰（搟圳老種或醬訊公同選擇、幣訓(xùn)費(fèi)福定等）有決策權(quán)監(jiān)督權(quán)限：有'權(quán)對(duì)裁〔了）袋詢培訓(xùn)發(fā)展工郵，職稱管理1■作,FHTfL,M-訓(xùn)坤隹即￡情氏建農(nóng)權(quán)限：仃權(quán)對(duì)培訓(xùn)戲展政章標(biāo)淮制定.暗訓(xùn)佈系建設(shè).我業(yè)也淋計(jì)虬，吧禰管砂Ift'felL理諛,桿野核建誼權(quán)JI：柞聯(lián)系:匯報(bào)對(duì)象:A丿」賣糠部部長(zhǎng)督并討象:洛訓(xùn)打-職豔管Jill,jj'『r）H堆訓(xùn)'訊稱管理扎阪內(nèi)部聯(lián)系:務(wù)眉能部門，am外部聯(lián)掃東風(fēng)仁卒科覘世司人事總部，東14鳥(niǎo)“1職理心，瞎訓(xùn)咨御仝從巧零逬校6.素質(zhì)要求；晝里數(shù)育陽(yáng)虔：L學(xué)本科期嗨枚育程度；鎖丨能打;村新訕識(shí)｛各類知識(shí)）理解籠力強(qiáng)?冇較強(qiáng)的甘理、溝通、基織補(bǔ)調(diào)柜山專業(yè)嬰求：匸彬,管理異址業(yè)蚪噪匚柞經(jīng)驗(yàn)：S^U期里匚柞經(jīng)驗(yàn)：&年4,：相洗「昨繪驗(yàn)從業(yè)蠱格：中毀臥［職稱崗肯廿仟人簽r：HIWt吃迄4：.管簽了：□期：隔級(jí)主管鑒丫：丨丨；小4.5KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)公司的績(jī)效體系分為兩條主線三個(gè)層級(jí)，第一條主線KPI指標(biāo)體系，即由公司KPI、部門KPI和崗位KPI組成;第二條主線是員工的績(jī)效指標(biāo)，即總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)、部門經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)和一般員工績(jī)效指標(biāo)。其中，公司KPI和部門KPI由事業(yè)計(jì)劃部負(fù)責(zé)，崗位KPI和員工的績(jī)效管理由人力資源部負(fù)責(zé)，員工的績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)層級(jí)的KPI指標(biāo)有一定的相對(duì)關(guān)系，如圖4.3KPI與績(jī)效指標(biāo)體系的關(guān)系圖。圖斗,3KPI與績(jī)效指梅怵系的蕪系圖4.5.1KPI設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則企業(yè)要求什么，員工就應(yīng)該追求什么，KPI就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的指揮棒。KPI只能來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略，而且必須能夠有效地支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI必須對(duì)員工的工作行為產(chǎn)生正確的牽引作用，從而使員工能夠?yàn)槠髽I(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移的時(shí)候，KPI應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以體現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之后對(duì)員工的新要求?？刹僮餍栽瓌t關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的可操作性是指KPI必須具有明確的定義和計(jì)算方法，并且易于取得可靠、公正的數(shù)據(jù)。也就是說(shuō)，KPI必須是可以被衡量的。KPI是否可以CD卜B被衡量，有兩個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，第一是可以用數(shù)量表示，第二是可以用行為描述。兩者只要符合其一，就可以衡量。敏感性原則KPI的敏感性原則是指KPI應(yīng)該能夠區(qū)分出不同評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效的不同程度和差別。KPI必須能夠區(qū)分出不同個(gè)體工作成果的好壞、績(jī)效水平的高低。如果指標(biāo)無(wú)法區(qū)分，每個(gè)個(gè)體的評(píng)價(jià)結(jié)果可能都一樣，這樣的指標(biāo)就不能作為KPI。精煉性原則由于KPI是對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效因素的衡量，所以KPI的數(shù)量不宜過(guò)多。設(shè)計(jì)KPI時(shí)應(yīng)做到簡(jiǎn)潔、精煉，要合理控制KP工的數(shù)量以突出重點(diǎn)，避免KPI的過(guò)分細(xì)化和泛化。可控性原則企業(yè)在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，一定要注意員工應(yīng)該對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成具有相當(dāng)?shù)目刂屏?，設(shè)置的KP工應(yīng)當(dāng)是員工本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)。企業(yè)管理者應(yīng)充分考慮員工是否能夠控制該項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果，如果員工不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。6.SMART原則制定的每一項(xiàng)KP工指標(biāo)還要遵循一個(gè)非常重要的原則就是SMART原則。S(Specifi一具體的。即績(jī)效指標(biāo)是具體的，不是抽象的。諸如“發(fā)展新客戶”之類的指標(biāo)就不如“通過(guò)拜訪某省排名前20名的交通運(yùn)輸企業(yè)，發(fā)展客運(yùn)行業(yè)新客戶”來(lái)得具體。K尸1所體現(xiàn)和衡量的是主要的、突出的、能夠體現(xiàn)進(jìn)步和重點(diǎn)的工作成果，不是瑣碎的日常工作，也不是對(duì)職位說(shuō)明描述書(shū)上工作任務(wù)的簡(jiǎn)單羅列?！?Measurable一可衡量的。如前所述，可衡量就是指KPI可以通過(guò)數(shù)量來(lái)描述，或是可以通過(guò)行為來(lái)描述。KP工必須能夠獲得可靠的數(shù)據(jù)和信息支持。A(Attainable一可達(dá)到的。企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是在員工進(jìn)行相當(dāng)?shù)呐χ罂梢赃_(dá)到的。如果員工無(wú)力達(dá)到，就沒(méi)有意義。R(Relativ一相關(guān)的。即KP工應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。T(Time—based)—有時(shí)間限制的。沒(méi)有時(shí)間限制的KPI是沒(méi)有意義的。KP工的達(dá)成必須要以一定的時(shí)間為基礎(chǔ)，要充分考慮指標(biāo)完成的時(shí)間價(jià)值。KPI的完成必須講求時(shí)間效率127】。4.5.2KPI設(shè)計(jì)流程企業(yè)在績(jī)效管理中引入K尸工之后，要真正發(fā)揮其對(duì)企業(yè)績(jī)效的推動(dòng)作用，科學(xué)地設(shè)定企業(yè)各層次的KP工是至關(guān)重要的基礎(chǔ)性工作。在這個(gè)過(guò)程中KP工的設(shè)計(jì)方法是否得當(dāng)顯得極為關(guān)鍵?；趹?zhàn)略性KPI地圖圖4.4來(lái)設(shè)計(jì)KPI可以有A效地將戰(zhàn)略、流程、部門和崗位更加緊密地貫穿在—起。本節(jié)將詳細(xì)闡述基于戰(zhàn)略性KPI地圖的企業(yè)級(jí)KPI、部門級(jí)KPI和崗位級(jí)KPI的設(shè)計(jì)方法。4.5.3企業(yè)級(jí)KPI的確定制1定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確戰(zhàn)略定位這是設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)KPI的最根本的基礎(chǔ)，也是決定部門和員工崗位層面KPI的根本依據(jù)。在這個(gè)環(huán)節(jié)上企業(yè)需要重點(diǎn)做好SWOT分析，并在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)確地進(jìn)行市場(chǎng)定位，確立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。1?斯沃特(SWOT)分析SWOT分析法最早是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后利用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出—系列相應(yīng)的結(jié)論。

SWOT是由四個(gè)英文字母組成的簡(jiǎn)寫(xiě)。S:Strengt優(yōu)勢(shì)，是在競(jìng)爭(zhēng)中擁有明顯優(yōu)勢(shì)的方面。W:WeakneSS劣勢(shì)，是指在競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)薄弱的方面。O:opportunity機(jī)會(huì)，即外部環(huán)境提供的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更易獲得的機(jī)會(huì)°T:Threa威脅，主要是指一些不利的趨勢(shì)和發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)［27］。CD卜B在具體的操作過(guò)程中企業(yè)應(yīng)在充分掌握內(nèi)、外部信息的基礎(chǔ)上，充分利用SwOT來(lái)認(rèn)真分析企業(yè)自身所具有的相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);同時(shí)搜集準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，客觀分析企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。對(duì)自身所處的環(huán)境進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分析研究，為戰(zhàn)略目標(biāo)的確立奠定基礎(chǔ)。表4.2列出了DFAC應(yīng)用Sw()rr進(jìn)行分析的結(jié)果。目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位進(jìn)行過(guò)Sw0T分析之后，企業(yè)對(duì)自身和所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都有了準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握，就為企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位奠定了基礎(chǔ)。在資源和能力的約束下，企業(yè)

1.2SWOT分折表潸在的優(yōu)第和競(jìng)爭(zhēng)能力；潛在的出崢和競(jìng)爭(zhēng)缺陷*■來(lái)風(fēng)品牌有較仃:的知名度■代理商水平參”不齊■東鳳、tl產(chǎn)朋裕隆的資源支氣?產(chǎn)晶更新遠(yuǎn)度按■足夠闡先產(chǎn)能力-亜點(diǎn)M場(chǎng)經(jīng)羽甬弱*空嚴(yán)設(shè)施陳舊過(guò)時(shí)?有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持?同t要總爭(zhēng)對(duì)T-相比.擊體單位成本很A*被公認(rèn)為山場(chǎng)報(bào)■;若.廳思實(shí)芥客1牌?…空艾鍵的技能和能力直在喪矢?能夠利NJ規(guī)模經(jīng)新和經(jīng)濟(jì)曲蜒效局?為內(nèi)部的經(jīng)背阿越莊擾?專宵技術(shù)1亜要9峙旅真越的|技術(shù)找能?成本憂孫*產(chǎn)肘卑新技能*仃著罠好客戶服務(wù)的聲譽(yù)*產(chǎn)晶質(zhì)站比覽爭(zhēng)對(duì)卩優(yōu)毬?很好的地域覆蓋能力和分常能力■較先進(jìn)的管銷管理模代理念*仃效銷吿管控9疤活促銷模式?同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)尸招比「產(chǎn)品線過(guò)F寮窄潛莊的機(jī)會(huì):潛在的威脅：?經(jīng)濡持續(xù)高堆氏，內(nèi)需市場(chǎng)穩(wěn)定増IC-淪業(yè)盈利水平低給汽匚帀場(chǎng)穩(wěn)步增炭打卜基礎(chǔ)?四丸品牌搶i\M/S.忻格競(jìng)爭(zhēng)澈烈■農(nóng)用乍更替帶來(lái)紳濟(jì)唱輕匚熔呈擴(kuò)上?能源、原材料價(jià)洛的不斷二詵?MPV/SL；V/PickUp新品市場(chǎng)的進(jìn)\?商川弔公司帀場(chǎng)進(jìn)一歩萎縮■海外市場(chǎng)的有效JT知、出現(xiàn)強(qiáng)大的新竟?fàn)帉?duì)手?LJ產(chǎn)新產(chǎn)吊的哨進(jìn)?奔戶徉擴(kuò)兒業(yè)務(wù)逬入新曲地域門場(chǎng)、"品細(xì)仆M場(chǎng)■帀場(chǎng)增怏率卜降?消費(fèi)稅及匸率變化零對(duì)枚益的應(yīng)響?有吸咐力的h場(chǎng)的進(jìn)A腎礙||：任輝低*淇現(xiàn)了從竟?fàn)帉?duì)手處獲得市場(chǎng)份鮒機(jī)會(huì)?外匯匯率和外國(guó)政府貿(mào)易政策發(fā)生不利變動(dòng)?仃菽部門采取的管煜措施金使企仰忖出很人代價(jià)?所建立的険咯聯(lián)盟卅杵伙件屮人」'企收的地理覆蓋而和乩爭(zhēng)能h*海戶或供血慚的談劌能力提離必須做出取舍然后，選定自己的目標(biāo)市場(chǎng)，確定自己要做的并且能做得好的，同時(shí)綜合內(nèi)外部因素在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行合理的價(jià)值定位?；赟WOT分析和目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位的結(jié)果，就能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。DFAC通過(guò)分析提出的戰(zhàn)略是：企業(yè)理念:關(guān)懷每一個(gè)人，關(guān)愛(ài)每一部車。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針：突出主業(yè)、相機(jī)擴(kuò)張、注重利潤(rùn)、穩(wěn)健發(fā)展。中期愿景：(1到2012年，實(shí)現(xiàn)超過(guò)300億元的年銷售收入，實(shí)現(xiàn)超過(guò)15億元的利潤(rùn);(2)到2012年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷超過(guò)30萬(wàn)輛整車和30萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)輕型商用車市場(chǎng)占有率超過(guò)巧%;(3)到2012年，產(chǎn)銷量在東風(fēng)汽車公司中排名居于前3位，在東風(fēng)汽車公司的銷售貢獻(xiàn)度要超過(guò)15%。分2解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用BSC方法，提取關(guān)鍵成功因素企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)是一宏觀目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)全局的一種總體設(shè)想，它的著眼點(diǎn)是整體而不是局部它是從宏觀角度對(duì)企業(yè)的未來(lái)的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)總體發(fā)展的總要求和總?cè)蝿?wù)，它規(guī)定了整體發(fā)展的根本方向，是具有高度概括性的。在設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)KPI的過(guò)程中，企業(yè)必須首先對(duì)高度概括性的履略目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化找到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，確定支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素。分解和細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，采用BSC方法，即從財(cái)務(wù)的、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的、顧客的、學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)角度提取指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)從財(cái)務(wù)角度來(lái)看:我們?cè)鯓訚M足股東?對(duì)于DFAC這樣的上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容之一，由此第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它們是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接財(cái)務(wù)指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果、衡量公司為創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。財(cái)務(wù)類指標(biāo)主要包括利潤(rùn)、銷售收入、資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、息稅前利潤(rùn)和股價(jià)等內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考:我們必須擅長(zhǎng)什么?一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來(lái)，把需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面找出來(lái)制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過(guò)硬本領(lǐng)。下程D}B內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對(duì)公司利用各種內(nèi)部營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力的直接考察。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各單位經(jīng)營(yíng)操作的具體情況及特點(diǎn)來(lái)確定。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)主要包括和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程相關(guān)的質(zhì)量指標(biāo)和時(shí)間指標(biāo)，如生產(chǎn)率、質(zhì)量合格率、成本有效性、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等?？蛻艉褪袌?chǎng)類指標(biāo)從顧客角度來(lái)看:顧客如何看我們?向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)刁‘能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這些方面卜功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作富有成效?？蛻艉褪袌?chǎng)類指標(biāo)主要包括市場(chǎng)占有率、客戶數(shù)量、客戶保留度、客戶滿意度、品牌知曉度等。礴.學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度看:我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值?企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。每個(gè)企業(yè)的自我能力是不一樣的，不同的環(huán)境對(duì)企業(yè)在這方面的要求也不一樣。把兩者結(jié)合起來(lái)，確定主要目標(biāo)，就能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。由此，圍繞對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于通過(guò)考核與人相關(guān)的管理工作，衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)主要包括員工滿意度，員工保留度，繼任計(jì)劃完善度等。圖4.5所示，為一子公司采用BSC方法，使用魚(yú)骨分析法，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者從“成為目標(biāo)市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出企業(yè)的七個(gè)關(guān)鍵成功要素。以3關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)KPI在明確了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素之后，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者可

以在此基礎(chǔ)上對(duì)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，從而確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效要素，這些關(guān)鍵績(jī)效要素就是確定企業(yè)級(jí)KP工的源泉【'“}。如表4.3所示：分類企業(yè)關(guān)鍵成功要素財(cái)務(wù)視點(diǎn)1.利潤(rùn)"氏2.客戶服毎客戶觀點(diǎn)二市場(chǎng)領(lǐng)先4.技術(shù)耍素分類企業(yè)關(guān)鍵成功要素財(cái)務(wù)視點(diǎn)1.利潤(rùn)"氏2.客戶服毎客戶觀點(diǎn)二市場(chǎng)領(lǐng)先4.技術(shù)耍素詢部運(yùn)昔5.制造憂勢(shì)氐IT支持眷習(xí)和發(fā)展工人罰U文化1.1短期資產(chǎn)1,2拴期資產(chǎn)1.3利潤(rùn)2.1響應(yīng)2.2及時(shí)性2.3服務(wù)質(zhì)肚3J汨場(chǎng)粉額3.2銷售網(wǎng)絡(luò)有效性33品牌建設(shè)4.1核右技術(shù)4.2戰(zhàn)略一致性45新乩研發(fā)5.1質(zhì)蜀5,2慮本5J童貨6,1集成性6,2信息提供及時(shí)性63內(nèi)部霽戶滿意貶7.1員1蠡頂7.2HR系統(tǒng)有效性73文化建設(shè)企業(yè)關(guān)槌績(jī)效要素企業(yè)在關(guān)鍵績(jī)效要素的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步尋找可以支搏這些關(guān)犍績(jī)效要素的關(guān)鍵性指標(biāo)，然后對(duì)這些關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行提煉.就能夠得到企業(yè)級(jí)的KMT.表4.4為企業(yè)的KPI指標(biāo)示例"4.4企業(yè)KP1標(biāo)序號(hào)項(xiàng)目1汽車銷量2疑動(dòng)機(jī)銷站3銷售枚人4息稅前利潤(rùn)5M場(chǎng)山有率6存貨周轉(zhuǎn)夭數(shù)7賤收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)8培訓(xùn)學(xué)時(shí)4.5.4部門級(jí)KPI的確定1?建立企業(yè)級(jí)KPI和各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，找出流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)所擁有的全部業(yè)務(wù)都是通過(guò)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程來(lái)驅(qū)動(dòng)的。流程和企業(yè)就像是人體和血脈一樣密不可分。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從本質(zhì)上看就是一系列主要業(yè)務(wù)流程的組合，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造也是在各業(yè)務(wù)流程中完成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，在很大程度上取決于各主要業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率和質(zhì)量。在設(shè)計(jì)出企業(yè)級(jí)KPI之后，企業(yè)管理者要在企業(yè)級(jí)KPI和各主要業(yè)務(wù)流程之間建立聯(lián)系，確定支撐各個(gè)企業(yè)級(jí)KPI的流程，明確主要業(yè)務(wù)流程的工作方向，丁程D}_B并在此基礎(chǔ)上確定各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。2.確認(rèn)各主要業(yè)務(wù)流程與各部門的聯(lián)系企業(yè)各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)確定之后，應(yīng)根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的部門職責(zé)確定各部門在流程關(guān)鍵控制點(diǎn)上應(yīng)該承擔(dān)的重點(diǎn)任務(wù)，建立流程和各部門之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)【'“】。如表4.5所示。表*5業(yè)務(wù)派杠'職能部門術(shù)系表一匸流程KP1指標(biāo)分祇程1分流程2龍流程丨.丨支瓷糅丨一2艾洗殊】1支流斤2.丨支瓷斤2,2丸洗川2一3支漩祥2,4:.:^*+■+p+e豐部門I部門2部門3部門2部門I部門3人力資源部3?部門級(jí)KPI的設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)上述環(huán)節(jié)之后，企業(yè)就需要在建立起來(lái)的主要業(yè)務(wù)流程和各職能部門的聯(lián)系的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門承擔(dān)的任務(wù)重點(diǎn)設(shè)計(jì)部門級(jí)KPI。如人力資源部根據(jù)在流程中的所承擔(dān)的職責(zé)見(jiàn)表4.6）結(jié)合企業(yè)年度KP工，設(shè)計(jì)出人力資源部的KPI指標(biāo)（表4.7）。表4.6人七盜源部慣忘職賁t了!尙電川人力資源規(guī)劃、人力成本規(guī)劃的和門骨理：公司人丹應(yīng)本的控制；負(fù)責(zé)蟲(chóng)司績(jī)效的0丨口轡理:侖可「部的（Nil管理（駕巾人女代表.政協(xié)委員的管邛”njS|:的0|「1管理；公呵圧訓(xùn)9開(kāi)建的歸口管住:公用技術(shù)職務(wù)的J丨口管理：h負(fù)資員r.ki^ihrn〔境、人忖收申管網(wǎng)；9軸貞門「社會(huì)棵險(xiǎn)和權(quán)空保障裁屮外；10織10織織開(kāi)展I〕作分析、崗悅描述邨崗位管理H公講嶄桶、福利的Mil管理：12負(fù)貴人力資源也"統(tǒng)建設(shè)?表*門人力賈源部KPI指標(biāo)序號(hào)頂目1員1?總數(shù)（全公可）績(jī)效合同規(guī)范簽訂率2績(jī)效管理員匚績(jī)效評(píng)價(jià)制度執(zhí)行率3人弟費(fèi)用率4爻鍵崗也人五計(jì)劃配備車5年人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)6員匸滿意度計(jì)#單恒；%在公司級(jí)KPI和部門KPI確定后，公司上下應(yīng)該對(duì)兩級(jí)KPI形成一致的理解。為保證理解一致，便于績(jī)效管理工作的有效實(shí)施，我們還需要對(duì)已確立的KPI進(jìn)行定義和描述。如表4.8以“人事費(fèi)用率”為例進(jìn)行指標(biāo)定義。計(jì)#單恒；%指標(biāo)名稱：人事醤用率性口徑）捋標(biāo)設(shè)定的目的反映人匸成木投入產(chǎn)出比制的效率掘杯TPb實(shí)際校用的人工成本頤片螢司銷色收入的比例:撿同含丼口桂:\I

威帛總撤赳括L瀆總額、I貢性費(fèi)用總篠、弟務(wù)I：疥需費(fèi)惡磁和.指標(biāo)骨理單拉人力資源郃?全口栓｛盤司牲單位）范圍會(huì)計(jì)科目指標(biāo)骨理單拉人力資源郃?全口栓｛盤司牲單位）范圍會(huì)計(jì)科目或項(xiàng)冃f人工成感總頷1肖善收人總額）700%1月2冃3月4月陰6月丁月陰y.u10月】1月12月當(dāng)年蹙達(dá)938%7.27%5.40%4-92%4.81%467%■U1%4.54%-1.51%4.46%439%4.43%目標(biāo)挑戰(zhàn)9.29%7.20%5.35%4.87%4.76%4.62%4.56%4.49%446%4.42%435%4.39%報(bào)送時(shí)間H忖10m10101010101010110荷息收集、確認(rèn)、說(shuō)明、分析流DFAUJMEvt劃邯DF丸申業(yè)訂劃邯t銷售45人程DFAC人力資源部4.5.5崗位級(jí)KPI的確定企業(yè)級(jí)KPI、部門級(jí)KPI和崗位級(jí)KPI三級(jí)指標(biāo)分解，將企業(yè)高度概括的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、傳遞至具體的工作崗位。所以崗位級(jí)KPI設(shè)定相當(dāng)重要，崗位級(jí)KPI設(shè)計(jì)與部門的KPI設(shè)計(jì)方法相同，不同點(diǎn)在于:(1部門KPI主要根據(jù)部門職責(zé)，崗位KPI則根據(jù)崗位描述書(shū)上列明的崗位職責(zé);C了吹!B(2崗位KPI總體數(shù)量多，個(gè)性化強(qiáng)，主要靠直接上級(jí)審核把關(guān)。如表4.9所示，是根據(jù)培訓(xùn)與職稱崗位的職責(zé)(見(jiàn)表4.1)，制訂的培訓(xùn)與職稱管理崗位的KP工指標(biāo)。表4為爪訓(xùn)」-丿職稱管理崗位KPT抬拆關(guān)犍業(yè)績(jī)揩標(biāo)】年人◎培訓(xùn)學(xué)時(shí)2WUI計(jì)劃啟成率3培訓(xùn)課程評(píng)檢魯分4娜組公吋焙訓(xùn)知識(shí)康本編雪右加人培訓(xùn)曹導(dǎo)力度，深入進(jìn)行培訓(xùn)謂研6初步建匸披能人，技能耶級(jí)打業(yè)績(jī)調(diào)薪的機(jī)制廣城務(wù)'4「推進(jìn)技職稱評(píng)中和技腿牌雹E錯(cuò)■^數(shù)至此，在完成了上述環(huán)節(jié)的工作之后，也就完成了將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)和逐層分解傳遞到企業(yè)層、部門層直至崗位的整個(gè)過(guò)程。這樣，通過(guò)戰(zhàn)略性KPI地圖，企業(yè)各層次之間形成了一個(gè)KPI鏈條，以KPI為橋梁，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)員工之間就建立了直接而緊密的聯(lián)系。企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)不再是高高在上的，也不再是抽象籠統(tǒng)的，而是具體地細(xì)化到了崗位和員工。采用戰(zhàn)略性KPI地圖設(shè)計(jì)KPI可以保證員工的工作方向和績(jī)效行為的準(zhǔn)確性和有效性，從而極大地降低了企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程上發(fā)生戰(zhàn)略偏移的可能性。4.5.6KPI的審核與篩選在得到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KP工之后，還應(yīng)對(duì)KPI進(jìn)行認(rèn)真的審核與篩選，以確認(rèn)這些KPI是否夠在有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上全面客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效。對(duì)KPI的審核主要包括如下三個(gè)方面:KPI的特性審核、成本質(zhì)量時(shí)間平衡性審核、KPI相互關(guān)系審核。KP工特性審核主要是要把現(xiàn)有KP工和“KPI的設(shè)計(jì)原則”的符合性、一致性進(jìn)行對(duì)照審核。用“KP工設(shè)計(jì)原則”來(lái)檢查各個(gè)KPI。成本質(zhì)量時(shí)間平衡性審核主要是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI在成本、質(zhì)量和效率方面的平衡性進(jìn)行的考查，目的在于保證三者的平衡。KP工相互關(guān)系審核主要是確保KPI之間的關(guān)系為中性或者正關(guān)系。也就是說(shuō)KPI所引導(dǎo)的工作行為和工作期望決不能是相互干擾和相互抵觸的。K川之間的關(guān)系不能是負(fù)關(guān)系。因?yàn)橐坏㎏P工之間出現(xiàn)負(fù)關(guān)系，那么就會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)方案和員工行動(dòng)的自相矛盾和沖突混亂。A經(jīng)過(guò)以上三個(gè)方面的審核之后，就能夠篩選出符合要求和標(biāo)準(zhǔn)的KPI。這些KP工也是企業(yè)績(jī)效管理中所真正需要的!'”］。4.5.7KPI的目標(biāo)值和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)價(jià)，解決的是評(píng)價(jià)“什么”的問(wèn)題;而績(jī)效目標(biāo)注重的是在各項(xiàng)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決的是被評(píng)價(jià)者應(yīng)該做到“什么水平”、完成“多少”以及達(dá)到“什么程度的問(wèn)題”?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)績(jī)效完成結(jié)果的一種評(píng)價(jià)。4.5.7.1Kp目標(biāo)值的設(shè)定對(duì)每一個(gè)KPI指標(biāo)設(shè)定兩個(gè)目標(biāo)必達(dá)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。必達(dá)目標(biāo)表示根據(jù)公司戰(zhàn)略安排和公司現(xiàn)有的資源，通過(guò)努力必須要達(dá)到的目標(biāo);挑戰(zhàn)目標(biāo)表示可能會(huì)達(dá)到的目標(biāo)。KPI目標(biāo)值的設(shè)定要滿足以下幾點(diǎn)要求：(1支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定KPI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)保證目標(biāo)能夠有效反映企業(yè)的戰(zhàn)略需要，有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上獲得生存和發(fā)展，必須考慮與行業(yè)中同類企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的需要。KPI目標(biāo)應(yīng)該充分反映市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，同時(shí)應(yīng)足以保持并鞏固企業(yè)相對(duì)于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在給KPI目標(biāo)賦值時(shí)，可以在自身實(shí)力能夠達(dá)到的情況下，選擇和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(含標(biāo)桿企業(yè))持平或是超出。這樣，有利于強(qiáng)化企業(yè)上下的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。(3具有激勵(lì)性。KPI目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)應(yīng)該是一定相當(dāng)?shù)碾y度和挑戰(zhàn)性的，應(yīng)該能夠讓員工產(chǎn)生一定的壓力，并由此產(chǎn)生強(qiáng)大的工作動(dòng)力，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效水平的熱情。在設(shè)計(jì)KPI目標(biāo)時(shí)在必達(dá)目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)，激勵(lì)員工朝著更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)努力。(4具備可行性。在保證KPI目標(biāo)激勵(lì)性的同時(shí)，還必須考慮可行性。也就是說(shuō)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是員工經(jīng)過(guò)努力或者挖掘潛力能夠?qū)崿F(xiàn)的。如果企業(yè)的KPI目標(biāo)過(guò)高，大多數(shù)員工都感到可望而不可及，精神就會(huì)過(guò)度緊張，導(dǎo)致工作變形這樣反而會(huì)降低工作效率，影響員工的績(jī)效水平。4.5.7.2KP目標(biāo)值設(shè)定方法KPI目標(biāo)值設(shè)計(jì)主要來(lái)自以下幾個(gè)方面:歷史標(biāo)準(zhǔn)。是指以企業(yè)以前年度的業(yè)績(jī)狀況作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，它是一種自身最優(yōu)的判斷方法。可以進(jìn)行自身的縱向比較，具有排他的特點(diǎn)。但是缺點(diǎn)是'缺乏行業(yè)間的可比性。外部標(biāo)準(zhǔn)。是指以其他同類企業(yè)的業(yè)績(jī)狀況作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，它是以一定時(shí)期一定范圍內(nèi)的同類企業(yè)為樣本，采取一定的方法，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算從CD卜B而得出的平均值。這種方法要求企業(yè)具有比較敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)，具有較好的外部信息敏感性，能夠通過(guò)科學(xué)、可靠的方法和渠道收集同類企業(yè)的相關(guān)信息，并具備較強(qiáng)的信息處理能力。經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。是指根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和長(zhǎng)期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。是指以事先制訂好的年度計(jì)劃、預(yù)算、和預(yù)期達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)作為目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的參考要素。4.5.7.3KP評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)為了在指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)不發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)和歧義，設(shè)定KPI目標(biāo)值的同時(shí)，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)KP工的目標(biāo)值進(jìn)一步細(xì)化。DFAC的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)設(shè)定為5級(jí)，即A、B、C、D、E。其中，A表示實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo);B表示超出必達(dá)；C表示實(shí)現(xiàn)必達(dá)目標(biāo)；D表示與必達(dá)目標(biāo)差距不大，E與必達(dá)差距較大。設(shè)定方法一般為：A和C在K尸工目標(biāo)值設(shè)定時(shí)已經(jīng)明確，公差=(A-C)/2貝山B二C+公差；D=C-公差；E<C一公差。4.5.8KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)4.5.8.1KP權(quán)重設(shè)計(jì)的必要性權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，是針對(duì)某一個(gè)指標(biāo)而言的。權(quán)重表示的是指標(biāo)的相對(duì)重要程度。雖然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI均是來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，但是在一定的時(shí)期內(nèi)，各個(gè)KP工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的貢獻(xiàn)和重要程度是有所不同的，有大小輕重之分。KPI的這種重要程度上的區(qū)別就是為各個(gè)指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重?？茖W(xué)的權(quán)重設(shè)計(jì)可以促使企業(yè)更加高效地分配和利用自身所擁有的有限的資源。通過(guò)權(quán)重的設(shè)計(jì)，有助于企業(yè)把更多的資源聚焦于對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為重要的KPI上面?？茖W(xué)的權(quán)重設(shè)計(jì)可以有效引導(dǎo)員工的工作行為，使員工明確自己的工作重點(diǎn)和主要職責(zé)，從而更合理地分配自己的工作時(shí)間?？茖W(xué)的權(quán)重設(shè)計(jì)也有助于管理者在績(jī)效管理過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行更富于針對(duì)性的指導(dǎo)和控制。4.5.8.權(quán)2重的設(shè)計(jì)原則系統(tǒng)優(yōu)化原則每個(gè)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都有各自的作用和貢獻(xiàn)，對(duì)整個(gè)指標(biāo)體系而臺(tái)‘A都有各自的重要性。所以，在確定它們的權(quán)重時(shí)，不能只從單個(gè)指標(biāo)出發(fā)，而是要處理好每個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系，合理分配它們的權(quán)重。應(yīng)當(dāng)遵循系統(tǒng)優(yōu)化原則，把整體最優(yōu)化作為出發(fā)點(diǎn)和追求的目標(biāo)。評(píng)價(jià)者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合的原則指標(biāo)權(quán)重反映了評(píng)價(jià)者和企業(yè)對(duì)人員工作的引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念。當(dāng)評(píng)價(jià)者和企業(yè)認(rèn)為某項(xiàng)指標(biāo)很重要，需要突出它的作用時(shí)，就必然賦予該指標(biāo)以較大的權(quán)數(shù)。民主與集中相結(jié)合的原則權(quán)重是人們對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要性的認(rèn)識(shí)，是定性判斷的量化，往往受個(gè)人主觀因素的影響。不同的人對(duì)同一件事情都有各自的看法，而且經(jīng)常是不相同的，其中有合理的成分，也有受個(gè)人價(jià)值觀、能力和態(tài)度造成的偏見(jiàn)。這就需要實(shí)行群體決策的原則，集中相關(guān)人員的意見(jiàn)互相補(bǔ)充，形成統(tǒng)一的方案。4.5.8.3KP權(quán)重的設(shè)計(jì)方法主觀經(jīng)驗(yàn)法主觀經(jīng)驗(yàn)法是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷設(shè)計(jì)權(quán)重的簡(jiǎn)單方法。從硬件上來(lái)說(shuō)，這種方法需要企業(yè)具有比較完整的評(píng)估紀(jì)錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià);從軟件上來(lái)說(shuō)，它是決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)KPI指標(biāo)的重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)KPI指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。主觀經(jīng)驗(yàn)法的主要優(yōu)點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容易被人接受，適合專家治理型企業(yè)。主要缺點(diǎn)在于通過(guò)此方法所獲得的數(shù)據(jù)的信度和效度不高，且具有一定的片面性，對(duì)決策者的能力要求比較強(qiáng)。強(qiáng)行排序法強(qiáng)行排序法實(shí)際上是主觀經(jīng)驗(yàn)法的一種延續(xù)，在操作上就是將所有的KPI按照重要程度進(jìn)行強(qiáng)行排序，然后根據(jù)“20/80，原則確定每一個(gè)KPI的權(quán)重。德?tīng)柗萍訖?quán)法這方法通過(guò)分發(fā)加權(quán)咨詢表，要求每位專家獨(dú)立地就每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)作出評(píng)判，然后將專家意見(jiàn)集中做統(tǒng)計(jì)處理的方法。統(tǒng)計(jì)內(nèi)容有兩個(gè):一是每個(gè)指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的平均值計(jì)算，二是每個(gè)專家的估計(jì)值與平均估計(jì)值的偏差分析。倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法是首先選擇出最次要的考核要素，以此考核要素為1，然后將其他考核要素的重要性與該考核要素進(jìn)行比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行統(tǒng)一處理。比如對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員考核要素的加權(quán)，若共有六項(xiàng)考核要素，下面的六項(xiàng)要素中，我們假設(shè)“工作實(shí)踐，最為次要，其它要素的重要性與“工作實(shí)踐，相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表4.10所示。六項(xiàng)合計(jì)倍數(shù)為1.5+1+2+3+5+2=14.5，T程｛吹｝一B故各項(xiàng)考核要素權(quán)重分別為1.5/14.，51/14.5，2/14.5，3/14.5，5/14.5，2/14.5。最后換算成百分?jǐn)?shù)即為各考核要素的權(quán)重。倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點(diǎn)在于它可以有效地區(qū)分各考核要素之間的重要程度。另外，我們也可以不選用最次要考核要素，而選用更具有代表性的考核要素作為基準(zhǔn)倍數(shù)。

?4J0巫耍性倍數(shù)關(guān)篥序號(hào)考樓童素與“匸作實(shí)踐”的倍數(shù)關(guān)系1思想品質(zhì)1.52匚柞實(shí)踐13智力索質(zhì)24銷肖技巧]5銷售額56唁用2匯層次分析法出次分析法也稱為AHF法,這種方汶町以更好地降低加權(quán)設(shè)計(jì)中的不確定因素，當(dāng)然操作起來(lái)也更復(fù)雜些.首先建立評(píng)判量?jī)?yōu)等級(jí)表（如表4.11）,如對(duì)FA；項(xiàng)考核要素，如果我們認(rèn)為A比E匝要'則在冊(cè)A列交叉處給表4.II泊刊如化竽級(jí)表童化魚(yú)較情況比較結(jié)果根據(jù)經(jīng)螫…個(gè)指標(biāo)比啊…個(gè)指標(biāo)稍微宣要略微匠氏童化兩個(gè)姑林同竽眶耍i；r『世孌'耳實(shí)址咬一個(gè)指標(biāo)比刃-傘指標(biāo)更為衛(wèi)要確燈哩絕對(duì)巫耍理魚(yú)耍逡經(jīng)驗(yàn)打事實(shí)均表明真中一個(gè)捋標(biāo)匕另—個(gè)明顯絕對(duì)巫耍兩個(gè)指標(biāo)比較附悄呪介丁上述相鄰帖兩個(gè)指標(biāo)比較附悄呪介丁上述相鄰帖況之間取中間們片儒要折衷2.4血8在A彳JB列交叉處給Aid1/2,這樣就叮以編制出芍核指標(biāo)權(quán)重確定■覽表,如表譏丨輩然后逐行求出各考核要素的權(quán)虎鄧L女fl；A的權(quán)電一II■-]^I0.V14■I5/3.940.33/3,7+0.5/22.6+0.2/3.65J/6=0,07.4.1^AHP?/;權(quán)巫價(jià)去ABC1>EF權(quán)重A11/21■'21/3IZ21/50.07B211卻1/4r1.-'40.08C2411710.25D34117]025卜；21/2|.'71/711/50.12F54115:0.23汗計(jì)15143.93.722.53.65LOO上述幾種KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)方法都有鬥己的優(yōu)越杜和局限性，在實(shí)際操齊中

我們根據(jù)自身特點(diǎn)和績(jī)效管理的要求綜合使用其中的幾腫方法，讓”己的KPf權(quán)也設(shè)訃盡M能的科學(xué)、窖觀,準(zhǔn)確反映企業(yè)的戰(zhàn)醴要求和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn).4,5.9KPI指標(biāo)樣表卡此.，個(gè)窕整的KPI系統(tǒng)建立起來(lái)了「4.13為2006年度公訶級(jí)的KPI指標(biāo)樣表，表4.14為其屮個(gè)指標(biāo)■汽車銷量描標(biāo)的定文和目標(biāo)分解值.表4,13200&年公可級(jí)的KFI盾標(biāo)指礙稱催統(tǒng)計(jì)權(quán)目標(biāo)值評(píng)忻標(biāo)準(zhǔn)汽〒銷址輛發(fā)動(dòng)機(jī)銷量含單欖周期重必達(dá)挑戰(zhàn)A汽〒銷址輛發(fā)動(dòng)機(jī)銷量含JI20%174,700177t000^177000?175850174700^173550<173550月15%136200138000^138000^137100^]36200135300<]353(H)匸營(yíng)業(yè)務(wù)銷RJj售掙收人7C月】5騙15450162202162205：沾835215450^15065<】5065息稅前利潤(rùn)U萬(wàn)總額JL那名H20%530560去560^545鼻530^515<515時(shí)場(chǎng)丿1仃率&%.410%第—10.92H10-92W10.65%^第—左第三V第呱存貨周轉(zhuǎn)大數(shù)大月10^4944W44^47^49^52>52両收帳款周轉(zhuǎn)大數(shù)扎片5%4341W4】冬42W43W44>44培訓(xùn)學(xué)時(shí)小時(shí)月5%4048事4妙44340耳36<36衣乩M汽車帶童曲標(biāo)的定冥和日妹莎解般名稱：汽舉荀啻撾計(jì)蚩單位：輛橋標(biāo)設(shè)疋的川的反映仝司攤萍蠱集巧標(biāo)定文樹(shù)報(bào)告期內(nèi)銷儒蛤蛭嶄商刑最處用戶的汽車整乍和底菽數(shù)寶」以財(cái)務(wù)冋款!^1尊齢'嘰范用盤計(jì)科日或騙訃舜侖丈財(cái)務(wù)銷普?qǐng)?bào)說(shuō).1]^:.H2.1]認(rèn)逾總戰(zhàn)『確折艇挑H'分.1]^:.H2.1]認(rèn)逾總戰(zhàn)『確折艇挑H'分集，程訐掠血Irlu說(shuō)■r—ufiil14岱'2221033970545巧6930975BS3B628Q95680109011461213617722591315535545170499771866776297323110672116580隔51010II)10IQHI101010LC3J1I']胡刖帀】1月1功1577321717001604411777001010汕州1Q月東風(fēng)襦棒*DFO業(yè)計(jì)劃部4部i4.6員工的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)DFAC是從一個(gè)老牌的國(guó)有企業(yè)改制過(guò)來(lái)，績(jī)效管理也有一定的積累（其母公司“二汽”是1969年成立，將近三十年），因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，充分考慮了DFAC的績(jī)效實(shí)踐，把績(jī)效指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)，如圖4.6所示，業(yè)績(jī)指標(biāo)由KP工和工作目標(biāo)以下簡(jiǎn)稱（；S組成，行為指標(biāo)主要包括工作態(tài)度和工作能力兩大要素。4.6.1業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)由于公司員工總數(shù)較多、管理層級(jí)較復(fù)雜，不同的員工所承擔(dān)的職責(zé)不同，因此員工業(yè)績(jī)指標(biāo)中KP工和（;S所占權(quán)重不同見(jiàn)表4.15）員工分為以下三類進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)管理。公司高管公司高管即企業(yè)高級(jí)管理者，包括公司總部和幾級(jí)單位的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書(shū)記黨委副書(shū)記和工會(huì)主席，公司總部機(jī)關(guān)的職能部門部長(zhǎng)。以KPI為主要的考核載體。中層管理人員（1）二級(jí)單位的中層管理人員采用KP工為主要載體；（2總部職能部門的中層管理人員采用KPI和〔;S相結(jié)合的方式進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，其中KPI所占權(quán)重大于GS。一般員工（l普通員工（一般技術(shù)人員和管理人員）采用KP工和GS相結(jié)合的方式進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，其中GS指標(biāo)所占權(quán)重大于KP工。（2）基層員工（生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)人員）采用GS為主要的考核載體。^115員「績(jī)效措標(biāo)給構(gòu)權(quán)豆分配表^115員「績(jī)效措標(biāo)給構(gòu)權(quán)豆分配表分類業(yè)績(jī)抬標(biāo)KPIGS形式績(jī)敷指標(biāo)丁作態(tài)度療為指標(biāo)工作能力形式總部總經(jīng)理/E00%——副總經(jīng)理等4J級(jí)單住總再管經(jīng)理/副總經(jīng)理職能部門部科長(zhǎng)1詁100%100%100%-?績(jī)合同》JJ高管及科級(jí)管理人艮行為評(píng)價(jià)表科級(jí)總部科長(zhǎng)2職縫60%40%JJ部HII,「技術(shù)人員和晉通管理普通管理人40%60%J人員行為囚L員評(píng)愉我程賈1】生產(chǎn)匸人和基層員1.基層員1'輔助生產(chǎn)匚100%業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)J4仃為評(píng)價(jià)a從表4.巧中可以看出，業(yè)績(jī)指標(biāo)是績(jī)效指標(biāo)中最主要的內(nèi)容，而KPI指標(biāo)又是業(yè)績(jī)指標(biāo)的重中之重，KPI的制定方法前面己經(jīng)詳細(xì)地進(jìn)行了介紹，下面主要介紹GS的設(shè)計(jì)和行為指標(biāo)設(shè)計(jì)。4.6.2GS指標(biāo)建立4.6.2.1GS概述GS是工作目標(biāo)設(shè)定的簡(jiǎn)稱，GS是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對(duì)于部分職能部門的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于:提供了績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。KPI與GS在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充，共同組成了員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，它們既有聯(lián)系又有區(qū)別。共同點(diǎn)。都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公C子吹｝B司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。(2不同點(diǎn)。KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果;GS是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。4.6.2.2GS指標(biāo)設(shè)計(jì)GS設(shè)計(jì)流程GS設(shè)計(jì)流程和KPI流程基本相同，分為四個(gè)步驟:(l了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確本部門和上級(jí)的工作使命。進(jìn)行崗位職責(zé)分析，列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo)。確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的、可衡量的、所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。設(shè)定GS的側(cè)重點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定基本遵循與KPI設(shè)定同樣的原則、方法，流程基本相同，但很簡(jiǎn)化，主要是對(duì)中層管理人員和一般員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)補(bǔ)充，在GS設(shè)定中，應(yīng)側(cè)重于:(l與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。(2職能部門人員的GS指標(biāo)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，基層員工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選擇的工作目標(biāo)不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)l“］。GS評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生A產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的，所以其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加柔性，GS的評(píng)價(jià)級(jí)別與KPI—樣為五級(jí)A、B、C、D、E。所不同的是:有的GS指標(biāo)可以設(shè)定明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，則上下級(jí)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)后設(shè)定，寫(xiě)入績(jī)效計(jì)劃中;有的GS指標(biāo)不易設(shè)定的，則按照《普通GS指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》(表4.16)執(zhí)行。表4.17所示為普通管理崗位“培訓(xùn)與職稱管理”的業(yè)績(jī)合同，其中“雙爭(zhēng)學(xué)習(xí)推進(jìn)”和“初步建立技能人員技能等級(jí)與業(yè)績(jī)調(diào)薪的機(jī)制”兩個(gè)指標(biāo)是普通員工的GS指標(biāo)示例。表晉通GSJ^標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)一—零級(jí)評(píng)價(jià)說(shuō)明禾例AI〕作績(jī)效始終超越云職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)耍求：血?？谟袕S列慈；在規(guī)定的時(shí)間完域仁務(wù)”亢成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯趙出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)優(yōu)門客戶的鬲度評(píng)價(jià)*B「.作績(jī)效經(jīng)常超山本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)耍求.通常門打F列我現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間耍求舟成任務(wù)芥經(jīng)常提筒完成任務(wù).經(jīng)常在數(shù)趕、質(zhì)撾匕超出規(guī)憂風(fēng)定的標(biāo)準(zhǔn)’獲得窖戶的満意'C工柞績(jī)效經(jīng)猶雜持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)耍求.通常具有下列表現(xiàn)：良基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)應(yīng)、數(shù)粗、質(zhì)納諄】;柞標(biāo)準(zhǔn)*沒(méi)有客戶的不滿意。DI〕柞績(jī)效基木維持或偶爾未達(dá)別本職位常規(guī)標(biāo)椎翌求，通常具有卞列表現(xiàn):I?僭仃小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間.數(shù)量、慣逐上達(dá)不到規(guī)定的匸作標(biāo)準(zhǔn)+偶爾需收進(jìn)有客戶的投訴匚E1fl浚效顯著低I常規(guī)本職骨亡常1一柞標(biāo)準(zhǔn)的要求「通常具有下列表現(xiàn)：工柞中出現(xiàn)火的先is,或在時(shí)間、數(shù)童、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的匚作標(biāo)準(zhǔn)?蓋經(jīng)常突山完成任勢(shì)，經(jīng)常有投訴發(fā)生nGS指標(biāo)輸出的樣表從《員工績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)》表4.15中可以看出，GS指標(biāo)主要是在總部職能部門的科長(zhǎng)、普通員工和基層員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)中占有重要的比例，因此輸出的樣本為兩類:(1總部職能部門的科長(zhǎng)和普通員工的GS指標(biāo)見(jiàn)表4.17不再贅述。(2)基層員工的GS指標(biāo)?；鶎訂T工的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是GS指標(biāo)。因?yàn)榛鶎訂T工在工作中主要嚴(yán)格按照操作流程執(zhí)行，其業(yè)績(jī)主要表現(xiàn)為工作量和工作耗費(fèi)，同時(shí)由于基層員工操作的熟練程度、工作態(tài)度等影響了員工工作的產(chǎn)出和耗費(fèi)，因而大多通過(guò)對(duì)員工工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作時(shí)間、工作態(tài)度、工作熟練程度等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)操作類員工的工作業(yè)績(jī)。因此，在一般情況下，由每個(gè)單位或評(píng)價(jià)單元根據(jù)本單位的情況，統(tǒng)一形成一種或幾種標(biāo)準(zhǔn)作內(nèi)容為當(dāng)年的考核指標(biāo)。表4.18為某一分公司《基層員工一輔助生產(chǎn)崗位GS評(píng)價(jià)表》。an馴與!an馴與!w蹄DFAC2006輾就峻合同戦人力賈劇受縱傲胱人）駆:粘&A（前鵜）B：制魏脹^m-.輔M劇瞇2006側(cè)I刖出2006年12月31日aaa^wifcaaa^wifc融騁恥瞅即;PIIM釉躬儒鮒呷槿iM鹹if嘰聯(lián)刪蹣刪瞅）鋅刪灘全年12（1純說(shuō)卿聊侃“陸110ion遜

礎(chǔ)

師%80與視礙軌和就A瞅401僞-釉駆就的人驟畔懺60?3報(bào)犧眼駢備時(shí)勒，渤<7隸飼崩刪就鈔隔?I樓■）>321<1<2scn總<2scn總F忙步遠(yuǎn)冃及Tit艮巾差差就制昶力腹漱曲曲田時(shí)怦麗段M）.腓範(fàn)牋?zhēng)P(guān)等斜蛀翅盤冊(cè)紬刪字垃B羽師;-m^'Of気朝n加獅I曲8耶解颶銭定麹贖年0眼觥昭熾1，枷\1血im做肪扁飆謚楸鵬）聽(tīng)和驟逮人肝2桜權(quán)及要求號(hào)濮:験耿飼戦獣刊牘危（蹄㈱笛林:湖砂冊(cè)人肌許:酸鵜確鍛字：刪導(dǎo)絕辭:翩解輛辭:辭貂關(guān)M年月nns200月H關(guān)朋年冃HH席朋年月il黯門：評(píng)價(jià)要素農(nóng)4」8琵層員「輔助空產(chǎn)崗位G$評(píng)價(jià)表表現(xiàn)等級(jí)龍龐任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效，井韜助他人提高1：作質(zhì)髦T.作質(zhì)啟如，并能捲巴其他庾就問(wèn)題班組:標(biāo)準(zhǔn)員I員門分點(diǎn)勰H貓If4035匸作質(zhì)“（40分）按時(shí)操作，質(zhì)申基本滿足姿求3020咄錯(cuò)率高.返T-多I】柞強(qiáng)度大，卩!荷高，明顯高丁-本班本月平曲水T略高「本班本月的屮均負(fù)葡1030「.作負(fù)荷（汕分）與本班本月的平均員荷犬致栢同略低干本班本片平購(gòu)負(fù)荷2015技陀?xùn)X平<20團(tuán)隊(duì)協(xié)作/溝通（?0負(fù)苑不脇打本班T：尉水平相差很遠(yuǎn)m項(xiàng)技能氷平高,或同時(shí)簞握多種技能并均達(dá)r級(jí)以上*經(jīng)常曲守幫助柚人.并丄功傳授技能單項(xiàng)技能水平較高.或同時(shí)童握:種崗位技能，并為他人提供幫助基本滿足本謝耍求‘獨(dú)立丸成工作m本崗要求略右差距.謂爾需他人指導(dǎo)或楷助，偶有T作証硏用能滿足本崗希求，丁作經(jīng)常延后經(jīng)常為班組作貢獻(xiàn)*兜發(fā)事件樂(lè)T為班紐作貢粧?事件經(jīng)常幣他人捋導(dǎo)戲刑助*h￡善丁?洶通，快速正確地應(yīng)對(duì)易「洶通，能靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)有集休生義荊神匸幵溝通意識(shí)，能按上纏的指示去處理問(wèn)題1018151010不愿h他人合柞、存在本位主文思想.不易溝通動(dòng)勉性（分）安全/ii.!

（10井〉與他人膛生爭(zhēng)埶、打牛早來(lái)晚走，加墩延點(diǎn)，嚴(yán)格遵呼各頊規(guī)定，是遵章守紀(jì)的典范口覺(jué)遵守和堆護(hù)規(guī)章制度，匚柞主勸，偶爾箭班遵守公K規(guī)章制蜃，匸柞不遲到，不早退「不溜號(hào)偶爾違反公司規(guī)章制度，或借故透避繁重T作經(jīng)常違反鬱司制度，匸作不力.經(jīng)常損離崗鏈嚴(yán)胳遵守安卞操柞規(guī)耗.譏賈任區(qū)清符合要求偶宣輕槪違反宜仝規(guī)程和嘰S規(guī)定嚴(yán)重違反宣個(gè)規(guī)程，責(zé)忙區(qū)不渭潔.受厠指福其他加扣井得分總計(jì)10104.6.3員工業(yè)績(jī)指標(biāo)輸出樣表至此，員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)完成，根據(jù)《KPI與績(jī)效指標(biāo)體系的關(guān)系圖》圖4.3和D《員工績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)》（表4.15中的KP工和〔;S在不同類員工的權(quán)重不同，員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)輸出分別為:（l公司總經(jīng)理、職能部門部長(zhǎng)、一