工程項目采購管理辦法

PAGE第21頁共21頁工程采購管理辦法目的提高采購效益、提提升采購效率率、規(guī)范采購購業(yè)務操作、降降低采購經(jīng)營營風險范圍本辦法適用于萬萬科企業(yè)股份份有限公司控控股房地產公公司所開發(fā)項項目的工程施施工、監(jiān)理/咨詢服務、材材料設備供貨貨（含甲指乙乙供）、配套套工程、維修修工程等工程程類采購管理理業(yè)務。術語和定義供應商是指提供供產品或服務務的企業(yè)，包包括施工總承承包商、監(jiān)理理/咨詢、專業(yè)業(yè)承包商、材材料設備供應應商等產品或或服務類供應應商。采購模式是指根根據(jù)某類采購購產品/服務的金額額和風險大小小而分別采用用的業(yè)務模式式。萬科采購購模式包括戰(zhàn)戰(zhàn)略合作、集集中采購與分散采購三種種，其中：戰(zhàn)戰(zhàn)略合作是指指對于關鍵的的產品/服務，同評評估結果為“首選的”及以上的供供應商建立的的長期、緊密密、穩(wěn)定的合合作關系，從從雙方整體出出發(fā)，兼顧彼彼此的利益，使使整體的利益益最大化的合合作。集中采采購是指對于于標準化程度度較高、投送送能力和覆蓋蓋范圍達到一一定程度產品品和服務，通通過整合內部部需求與外部部資源，最大大限度發(fā)揮規(guī)規(guī)模優(yōu)勢、實實現(xiàn)規(guī)模效益益的采購行為為；戰(zhàn)略合作作、集中采購購以外的采購購業(yè)務為分散散采購。年度采購規(guī)劃是是指集團/區(qū)域/一線公司每每年從全局的的角度對戰(zhàn)略略合作和集中中采購進行規(guī)規(guī)劃，共同討討論并確定本本年度計劃進進行的各級戰(zhàn)戰(zhàn)略合作及集集中采購產品品目錄。采購方式是指根根據(jù)可供競爭爭的采購產品品/服務的供應應商數(shù)量的多多少而采取的的不同采購流流程。萬科采采購方式有邀邀請招標（含含實時競價，實實時競價是指指各投標單位位在網(wǎng)上可以以且僅能看到到相互報價的的公開競價，最最終將指定產產品/服務委托給給最低應價者者的采購方式式，是邀請招招標的一種特特殊形式）、競爭性談判、直接委托、零星采購四種，每種都有明確的適用條件和流程。采購尋源是指對對于所要采購購的產品/服務及其供供應商的選擇擇和確認的過過程。采購策劃是指在在項目采購實實施前，確定定采購產品/服務清單和和分類，并進進行標段劃分分。采購計劃是指在在待開發(fā)項目目采購實施前前，針對擬采采購產品/服務清單，確確定各相關部部門配合工作作（確定圖紙紙、價格清單單等）完成時時間以及采購購各階段工作作開始和完成成時間。采購方案是指在在具體產品/服務采購實實施前，通過過調研確定的的關于本次采采購的標準及及采購方式。采購決策小組是是采購工作的的跨部門決策策機構，對確確定合作單位位起集體決策策的作用。小小組成員至少少包括：總經(jīng)經(jīng)理（適用于于區(qū)域本部/一線公司）、采采購及成本分分管領導、采采購負責部門門經(jīng)理、成本本部經(jīng)理、項項目經(jīng)理部經(jīng)經(jīng)理（必要時時）、設計管管理部經(jīng)理（必必要時）等。采購通用原則廉潔奉公原則：：所有與采購購工作相關的的員工都應嚴嚴格遵守職員員職務行為準準則并有義務務向供應商宣宣傳此原則，任任何個人不得得采取任何手手段影響或試試圖影響采購購決策結果。公平公正原則：：在選擇入圍圍供應商、尋尋源過程、談談判、決策時時必須對所有有供應商保持持公平，樹立立并維護公司司良好的信譽譽和形象。公開決策原則：：采購過程必必須有充分的的透明度，各各部門積極配配合、全面溝溝通、信息共共享，所有采采購應由采購購決策小組集集體公開決策策，杜絕暗箱箱操作。統(tǒng)一管理原則：：施工、材料料設備、配套套工程、咨詢詢服務、零星星采購、維修修工程應納入入統(tǒng)一采購管管理范疇。全過程管理原則則：采購管理理應覆蓋從市市場調研、供供方考察、認認證、供方選選擇、合作過過程管理、合合作評估各個個方面。三權分立原則：：采購業(yè)務操操作應遵循三三權分立原則則，即項目部部、工程管理理部或需求部部門負責技術術標準的制定定、成本部門門負責制定參參考價及評定定經(jīng)濟標、采采購部門負責責全過程商務務操作，采購購決策小組進進行最終決策策。充分競爭、擇優(yōu)優(yōu)選擇原則：：應該有資質質相同或接近近的適量的供供應商參與尋尋源以保證采采購具有充分分的競爭性，公公司應選擇最最具有競爭優(yōu)優(yōu)勢的供應商商合作。保密原則：各類類采購文件、入入圍供應商、尋尋源過程、決決策過程、供供應商隱私文文件、供應商商報價、協(xié)議議合同等，都都是公司的重重要機密，不不得泄露或作作不當承諾；；也應要求各各供應商對自自己的報價資資料保密，互互不串講。一致性原則：采采購決策標準準必須在采購購實施之前，制制定采購方案案時確定，并并在整個尋源源及決策過程程中保持不變變。一旦需要要改變時，必必須重新啟動動采購流程。集中采購原則：：具備集中采采購條件的產產品/服務，應采采用集中采購購模式，以實實現(xiàn)規(guī)模效益益。信息系統(tǒng)操作原原則：本辦法法適用范圍內內的采購業(yè)務務必須在采購購管理信息化化平臺（PDC，PartnnerDeeveloppmentCenteer）上進行，以以實現(xiàn)集團范范圍內信息與與資源共享?？勺匪菰瓌t：采采購全過程資資料，包括：：供應商管理理（認證、評評估、績效改改進等）、尋尋源（采購策策劃和方案、入入圍公示、尋尋源過程、約約談記錄、相相關會議紀要要等）、協(xié)議議等必須按照照要求及時收收集、整理、上上傳和歸檔，PDC中無記錄的的應按照書面面文檔要求管管理。事前簽訂原則：：應在簽訂采采購合同后安安排供應商生生產或進場施施工。采購系統(tǒng)組織集團采購管理部部集團成本管理部部區(qū)域本部品質管管理部一線公司采購負負責部門一線公司項目經(jīng)經(jīng)理部一線公司成本管管理部一線公司設計管管理部一線公司客戶關關系中心編制、修訂及解解釋本辦法及及實施細則負責參與提供意見提供意見組織編制、修訂訂供應商管理理體系負責參與提供意見編制、修訂及解解釋區(qū)域或一一線具體指引引審批審批負責區(qū)域指引負責一線指引編制、修訂標準準文本負責參與參與參與采購模式分析負責集團層面負責區(qū)域層面負責一線層面參與參與編制、修訂區(qū)域域年度采購規(guī)規(guī)劃審批負責參與編制、修訂一線線年度采購規(guī)規(guī)劃審批審批負責參與參與編制項目采購策策劃負責參與參與編制項目采購計計劃負責參與參與采購尋源及采購購流程管理負責集團采購流流程執(zhí)行負責集團采購工工作中的成本本分析和成本本監(jiān)督負責區(qū)域采購流流程執(zhí)行負責一線采購流流程執(zhí)行參與尋源過程負責一線采購工工作中的成本本分析和成本本監(jiān)督供應商認證負責集團層面負責區(qū)域層面負責一線層面參與參與參與供應商過程評估估負責提供意見提供意見供應商后評估負責參與參與參與供應商績效改進進負責參與供應商年度總結結負責集團層面負責區(qū)域層面負責一線層面提供意見提供意見采購業(yè)務框架各個層面的年度采購規(guī)劃（集團、區(qū)域、一線）各個層面的年度采購規(guī)劃（集團、區(qū)域、一線）供應商分類（施工總承包、監(jiān)理/咨詢、專業(yè)分包、材料設備供應）供應商管理（認證、動態(tài)評估、績效改進）通過業(yè)務分析，確定每種產品/服務適用的采購模式（戰(zhàn)略合作、集中采購、分散采購）標準采購流程和標準采購文本（三區(qū)域標準合同文本）編制每次采購方案確定采購方式（邀請招標、競爭性談判、直接委托、零星采購）執(zhí)行采購尋源過程編制項目采購策劃和采購計劃選擇采購模式對某類采購產品品/服務進行業(yè)業(yè)務分析，根根據(jù)金額和風風險大小確定定采用戰(zhàn)略合合作、集中采采購或者分散散采購，是提提高采購效益益和效率的關關鍵。這三種種模式的區(qū)別別和選擇要點點如下：戰(zhàn)略合作集中采購分散采購特點和優(yōu)點適合風險高、金金額大的關鍵鍵性業(yè)務，可可實現(xiàn)以下目目標：穩(wěn)定的的合作關系，質質量有保證、風風險可控、充充分發(fā)揮供應應商作用可充分發(fā)揮規(guī)模模效益、降低低交易成本，減減少經(jīng)營風險險。靈活缺點對供應商及萬科科的供應商關關系管理能力力均有較高要要求需要進行大量的的需求整合工工作規(guī)模效益差、交交易成本高適用業(yè)務范圍集團采購的產品品/服務、區(qū)域域和一線的施施工總承包、裝裝修施工總承承包、監(jiān)理//咨詢、門窗/幕墻、景觀/園林工程。除簽署戰(zhàn)略合作作協(xié)議之外的的其他產品/服務所有業(yè)務實施條件限定在規(guī)定的業(yè)業(yè)務范圍內、有有具備條件的的供應商、雙雙方均有戰(zhàn)略略合作意愿。O級戰(zhàn)略要求求連續(xù)合作5年以上且目目前正在合作作；A級4年；B級3年；C級2年。需求能夠被整合合、供應商具具備相應范圍圍內的生產、運運輸、安裝、配配合及售后服服務的能力對供應商要求評估為首選及以以上等級評估為“可接受受的”及以上等級級協(xié)議期限一年半及以上不超過一年半?yún)f(xié)議主要內容戰(zhàn)略合作的目標標、對供應商商的要求、雙雙方對于戰(zhàn)略略合作目標承承諾和保證措措施、定價原原則，（O、A級總包除外外）產品或服務標準準、服務流程程、價格清單單具體的產品或服服務條款層級O、A、B、CC集團集中采購、區(qū)區(qū)域集中采購購、公司集中中采購、一站站式采購采購方式雙方友好協(xié)商、自自愿達成戰(zhàn)略略合作協(xié)議。對材料設備，一一旦簽署戰(zhàn)略略合作協(xié)議，一一線公司直接接通過PDC下定單采購購。電梯、櫥櫥柜、配電箱箱等無法事先先約定項目方方案綜合價格格等的產品以以簽署分合同同的方式進行行合作。對于總包、裝修修總包及監(jiān)理理，戰(zhàn)略合作作協(xié)議簽訂后后，一線公司司可以在協(xié)議議約定范圍內內通過約談的的方式與供應應商直接簽署署項目合同；；也可以通過過邀請招標的的方式與非戰(zhàn)戰(zhàn)略供應商共共同參與競爭爭。邀請招標、競爭爭性談判、直直接委托采用的采購模式式及其涵蓋范范圍應在年度度采購規(guī)劃、項項目采購策劃劃和每次采購購方案中逐步步確定。應優(yōu)先選擇集中中采購模式，合合理使用戰(zhàn)略略合作模式，盡盡量減少分散散采購。不同采購模式嚴嚴格限定可選選擇的采購方方式。戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作是為了了保證質量、降降低風險，對對于風險高、金金額大的產品品/服務采取的的一種采購模模式，期限至至少應為一年年半及以上。實實施戰(zhàn)略合作作必須具備以以下前提條件件：戰(zhàn)略合作的條件件：O級戰(zhàn)略要求雙雙方連續(xù)合作作達到5年以上（含含五年），且且目前正在進進行合作；A級4年以上；B級3年以上；C級2年以上?？偘鼞?zhàn)略合作價價格原則上不不高于當?shù)厥惺袌鰞r格，每每年調整一次次市場價格。戰(zhàn)略合作在確定定合同總價的的前提下，簽簽訂項目合同同后進場施工工。供應商評估：在在不同層級范范圍內（集團團、區(qū)域、公公司）同類供供應商年度評評估總結中為為首選及以上上。戰(zhàn)略合作協(xié)議簽簽訂時間一年年半以上。戰(zhàn)略合作分為不不同的層級：O級：集團范圍圍內戰(zhàn)略合作作。A級：區(qū)域范圍圍內戰(zhàn)略合作作。B級：城市范圍圍內戰(zhàn)略合作作。C級：項目范圍圍內戰(zhàn)略合作作。實施戰(zhàn)略合作時時，必須對戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴提出明確的的發(fā)展要求，包包括但不限于于（部分指標標僅適用于總總承包類）：：總承包能力力、裝修房施施工能力、工工業(yè)化技術建建造能力、整整合供應鏈能能力、履行節(jié)節(jié)能環(huán)保等社社會責任（企企業(yè)自身運營營以及建造過過程）、技術術工人技能提提升和工作環(huán)環(huán)境改善、不不斷改善產品品和服務質量量水平、不斷斷優(yōu)化成本結結構、發(fā)揮合合作規(guī)模優(yōu)勢勢，降低采購購價格。建立戰(zhàn)略合作關關系之后，必必須繼續(xù)以下下工作以保證證戰(zhàn)略合作達達到預期目標標。高層互訪機制：：每個戰(zhàn)略合合作級別的采采購分管領導導，每年至少少有兩次與合合作伙伴的正正式溝通，溝溝通至少應包包括對于戰(zhàn)略略合作目標的的回顧和雙方方改進行動。新業(yè)務優(yōu)先原則則：除非出現(xiàn)現(xiàn)重大問題導導致無法滿足足要求等特殊殊情況，在其其能力范圍內內的新業(yè)務應應首先授予戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴。集中采購產品/服務在集集團、區(qū)域、一一線公司等不不同范圍內分分別有相同需需求時，可進進行相應范圍圍內的集中采采購。集中采購必須有有明確的采購購價格清單，協(xié)協(xié)議期不超過過一年半。針針對材料價格格波動等市場場因素，協(xié)議議中應確定協(xié)協(xié)議期間產品品/服務價格的的調整機制。集中采購可分為為不同的層級級：集團集中中采購、區(qū)域域集中采購、公公司集中采購購、一站式采采購。一站式式采購（又稱稱定點采購）是是集中采購的的一種形式，根根據(jù)需求情況況對具有多種種產品供應整整合能力的供供應商進行集集中采購。集中采購協(xié)議中中應要求供應應商提供最低低價（根據(jù)協(xié)協(xié)議在全國、區(qū)區(qū)域或城市范范圍內）承諾諾。確定不同層次集集中采購原則則：集團集中中采購供應商商應具備全國國范圍內的生生產，配送、安安裝、服務和和施工能力，可可覆蓋萬科各各地一線公司司的售前、售售后服務體系系，其產品質質量和品牌的的認知度在全全國范圍內得得到認可；區(qū)區(qū)域和一線集集中采購供應應商在不同地地域范圍內應應具備以上原原則。制定年度采購規(guī)規(guī)劃一線公司采購負負責部門根據(jù)據(jù)本公司發(fā)展展情況，于每每年12月31日前組織制制定公司下一一年度集中采采購和戰(zhàn)略合合作規(guī)劃（包包括擬采用的的采購模式及及層級、涵蓋蓋產品/服務范圍），報報區(qū)域本部審審核通過后，區(qū)域本部及X區(qū)域于1月15日前報集團工程采購與成本管理部批準。區(qū)域本部采購負負責部門根據(jù)據(jù)本區(qū)域發(fā)展展情況，組織織制定區(qū)域年年度采購規(guī)劃劃（內容同上上），報集團團工程采購與與成本管理部部批準。區(qū)域本部/一線線公司年度采采購規(guī)劃中的的施工總承包包戰(zhàn)略合作規(guī)規(guī)劃調整時應應及時報批。編制項目采購策策劃和采購計計劃項目采購工作具具體實施前，由由采購負責部部門組織成本本管理部、項項目經(jīng)理部、設設計管理部等等相關部門進進行采購策劃劃。采購策劃內容應應包括：項目目情況簡介、施施工進度計劃劃、主要施工工項目采購節(jié)節(jié)點計劃、項項目合同架構構體系（總包包、分包、材材料設備、甲甲指乙供材料料、咨詢服務務合作等各類類合作方式的的項目采購合合同架構）、總總包及關鍵工工程采購方案案等。根據(jù)公司確定的的項目開發(fā)計計劃，由采購購負責部門組組織項目經(jīng)理理部、成本管管理部、設計計管理部等相相關部門編制制項目采購計計劃，應保證證計劃切實可可行。項目采購計劃內內容包括：不不同采購內容容的設計定樣樣及出圖時間間、目標成本本、進場時間間、采購方式式、采購時間間、簽約時間間、合作范圍圍（標段）、供供貨周期等。采采購計劃應為為采購過程安安排合理的時時間以保證采采購工作質量量；采購計劃劃中確定的時時間應在執(zhí)行行中得到保障障。在采購計劃的實實施過程中，可可根據(jù)實際情情況對采購計計劃進行適當當調整。編制采購方案采購（包括但不不限于）在實實施前，采購購負責部門應應編制具體采采購方案：包包括所有集中中采購、施工工總承包、裝裝修施工承包包、監(jiān)理、門門窗/幕墻工程；；其它重要的的分散采購業(yè)業(yè)務。采購方案內容應應包括但不限限于：歷史采采購情況、市市場調研情況況（包括供應應商資源情況況、產品應用用情況、客戶戶關注的方面面、同行開發(fā)發(fā)項目關于該該類產品/服務的應用用情況）、明明確采購需求求（品牌需求求、采購量、采采購技術要求求、供應能力力要求、售后后服務要求）、確確定合適的采采購方式、確確定入圍供應應商并說明選選擇依據(jù)、確確定合作單位位決策標準的的建議、具體體采購工作計計劃安排。其它產品/服務務應編制簡化化的采購方案案，至少包括括：采購方式式、供應商入入圍條件、入入圍供應商名名單并說明選選擇依據(jù)，確確定合作單位位的原則/標準的建議議。差異化的采購方方式每筆業(yè)務的采購購方式必須在在采購流程啟啟動之前事先先確定，與之之相應的采購購決策標準，也也必須在采購購實施之前，制制定采購策劃劃和采購方案案時確定，并并在整個尋源源及決策過程程中保持不變變。一旦需要要改變時，必必須重新啟動動采購流程。應根據(jù)采購產品品/服務的標準準化/工業(yè)化程度度、金額大小小、風險高低低和潛在供應應商數(shù)量的多多少，選擇合合適的采購方方式。采購方式分為邀邀請招標（含含實時競價）、競競爭性談判、直直接委托（又又稱單一來源源采購）和零零星采購。采采購方式一旦旦選定，必須須嚴格按照該該方式所規(guī)定定的流程并通通過PDC平臺執(zhí)行，直直接委托、零零星采購業(yè)務務可不通過PDC平臺執(zhí)行尋尋源。各種采購方式區(qū)區(qū)別及適用條條件見下表。邀請招標競爭性談判直接委托（單一來源采購購）流程復雜性競爭性供應商至少有三家同等等條件滿足要要求的供應商商滿足招標要求的的供應商不足足三家；或本本表“適用條件”欄中的2）、3）情況下供供應商不止一一家滿足要求的供應應商唯一談判在不改變中標結結果的情況下下可以談判可談判可談判決策方法綜合評審法中標率應不高于50％％適用條件滿足采購要求的的潛在供應商商資源充足，通通過嚴格程序序充分競爭可可獲取到理想想價格的；產品/服務標準準化程度高，具具良好可比性性，決策標準準可量化的。不適用施工總承承包采購。介于邀請招標和和直接委托之之間：1)滿足要求的的供應商數(shù)量量不足；2)方案不可比比或者性質特特殊，不能事事前確定詳細規(guī)格格或者具體要要求的；3)采購的產品市市場價格透明度小小或變化幅度度大，采購團團隊不能事前前確定明確的的產品價格構構成和評定成成交的價格標準的。被動直接委托：：1）因政府壟斷斷、技術壟斷斷、市場壟斷斷，只能從唯唯一供應商處處采購，且標標的物無替代代性；2）因已經(jīng)作出出的對外銷售售承諾，為保保證原有采購購項目一致性性或者服務配配套的要求，需需要繼續(xù)從原原供應商處添添購的（僅適適用于材料設設備采購）。主動直接委托（僅僅適用于材料料設備采購）：1）距上次采購購合同簽訂時時間不足半年年，且價格波波動不大的同同類產品（包包括跨城市的的直接委托）。2）戰(zhàn)略合作施工總承包采購購必須采用工工程量清單招招標方式，或或實施戰(zhàn)略合合作。銷售示范區(qū)地上上建筑面積在在：高層200000m22以內、多層層小高層155000m22以內、別墅墅2000mm2以內的，可可申請采用其其他招標方式式；因特殊情情況需申請其其他招標方式式的項目（期期），須在招招標工作實施施前報集團工工程采購與成成本管理部、分分管副總裁批批準。零星采購對于采購金額小小于30萬元（含）的的產品，可以以采用在滿足足采購技術標標準的情況下下直接比價的的方式確定供供應商。零星采購方式以以效率優(yōu)先、透透明規(guī)范為原原則，故采用用不通過PDC執(zhí)行尋源過過程的簡化流流程、采購部部門自行管理理供應商，采采購決策由采采購決策小組組負責或根據(jù)據(jù)采購決策小小組授權實施施。零星采購須說明明確定合作供供應商的依據(jù)據(jù)，記錄定價價過程及定價價依據(jù)，并將將過程文件上上傳PDC平臺。零星采購由采購購負責部門經(jīng)經(jīng)辦。采購決策采購按照三權分分立原則，由由項目經(jīng)理部部負責提出采采購要求，由由成本管理部部負責成本分分析或成本監(jiān)監(jiān)督，制定成成本參考價，由由采購部門負負責采購流程程執(zhí)行和確定定供應商修正正系數(shù)（未合合作過的供應應商采用品質質修正系數(shù)，已已合作過的供供應商采用績績效修正系數(shù)數(shù)），由采購購決策小組集集體決策。關于供應商修正正系數(shù)的具體體操作，一線線公司應根據(jù)據(jù)實際情況制制定補充細則則或流程予以以明確。邀請招標采用綜綜合評審法（非非綜合評分法法，不采用打打分排序方式式），即有效效報價乘以供供應商修正系系數(shù)之后最低低價中標。.施工總承包包可在1.0-11.03之間確定，其其它產品/服務可在1.0－1.05之間確定，表表現(xiàn)最優(yōu)的供供應商修正系系數(shù)為1.0，評估得分分高的供應商商修正系數(shù)應應小于評估得得分低的。但但供應商修正正系數(shù)應在采采購定標原則則中明確，并并經(jīng)采購決策策小組決策通通過；有效報報價的認定標標準應在發(fā)標標前確定。集中采購、施工工總承包、裝裝修施工總承承包、監(jiān)理//咨詢、門窗/幕墻、景觀/園林工程等等評定標原則則和修正系數(shù)數(shù)應在截標后后開標前經(jīng)采采購決策小組組集體確定。集團、區(qū)域、一一線公司可通通過給供應商商建立《供方方管理月報》和和《合作過程程關系檔案》的的方式總結雙雙方合作狀況況，作為評定定修正系數(shù)的的基礎之一。采用競爭性談判判方式的，供供應商修正系系數(shù)和有效報報價的認定標標準應在談判判開始前確定定。供應商管理集團統(tǒng)一的供應應商管理體系系，包括供應應商認證、供供應商動態(tài)評評估（包括過過程評估和后后評估）、供供應商績效改改進、供應商商評估年度總總結四個組成成部分。評估指標集團統(tǒng)統(tǒng)一，各區(qū)域域及一線有修修改建議時，應應通過集團工工程采購與成成本管理部。只有通過認證的的供應商，或或已經(jīng)有業(yè)務務且截止新采采購業(yè)務啟動動時評估結論論為“可接受的”及以上供應應商，才可以以與之進行新新的采購業(yè)務務往來。采購購負責部門可可根據(jù)評估結結論，在新的的采購方案中中，可根據(jù)評評估情況，確確定給予績效效修正系數(shù)，系系數(shù)按照11.8條規(guī)定執(zhí)行行。無論供應商是否否通過認證，所所有關于供應應商認證的結結果都應在PDC平臺上傳備備份，并將認認證結果通知知供應商。所有關于供應商商的動態(tài)評估估，包括過程程評估和后評評估，都應在在PDC平臺上進行行，以實現(xiàn)集集團范圍內資資源共享。具具有壟斷性質質的直接委托托及零星采購購供應商可以以不進行過程程評估。供應商評估年度度總結與分級級管理一線公司應每年年進行一次供供應商評估年年度總結。根根據(jù)供應商評評估結果，結結合公司實際際情況及供應應商發(fā)展戰(zhàn)略略，對供應商商進行分級：：超出預期、首首選、可接受受、限制條件件使用、不可可接受。在新的采購業(yè)務務中，采購負負責部門對評評級為“超出預期”、“首選”的供應商，可可考慮增加對對其采購量；；對評級為“限制條件使使用”的供應商，應應考慮減少對對其采購量；；對評級為“不可接受”的供應商，不不得與其開展展新的業(yè)務往往來。過程評估由項目目經(jīng)理部負責責，后評估由由采購負責部部門組織，采采購負責部門門、成本管理理部及客戶關關系中心按相相應緯度評估估，年度總結結由采購負責責實施。采購負責部門每每月編制“供方管理月月報”，對總包在在內的關鍵采采購業(yè)務進行行總結和說明明，內容包括括項目進度情情況、供應商商反饋、存在在問題、合同同履約評估等等，于每月7日前報集團團。在總包合同中，要要求施工單位位按時足額支支付工人工資資和其它報酬酬及福利，包包括法律規(guī)定定的相關社會會保險，采購購負責部門需需對實施情況況進行監(jiān)督。同時總包單單位應達到環(huán)環(huán)境管理體系系ISO144000資質質。在所有招標文件件中要求投標標單位應嚴格格遵守職業(yè)健健康安全管理理相關法律法法規(guī)。合同管理各區(qū)域本部負責責編制或組織織編制標準的的工程采購各各類協(xié)議、合合同等標準文文本。檔案管理采購流程結束后后，采購業(yè)務務經(jīng)辦人做好好各種采購資資料的收集、整整理、歸檔工工作，并按照照要求在PDC或其他系統(tǒng)統(tǒng)歸檔。檔案管理必須符符合可追溯性性原則。所有書面采購過過程資料、合合同至少保留留5年，總包合合同至少保留留15年