績效管理實用工具與方法大全

現(xiàn)實存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？每次加薪都是否傷心費(fèi)神？年終獎金不知如何發(fā)放？工作業(yè)績無法提升？第一頁，共36頁。主要內(nèi)容一、績效管理的概述二、績效管理的作用三、績效管理的流程四、績效管的實用工具及方法第二頁，共36頁。

一、績效管理的概述1、績效管理含義2、績效考核與績效管理第三頁，共36頁。1、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點:

績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)以及達(dá)成績效目標(biāo)所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團(tuán)隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。第四頁，共36頁。

2、績效考核與績效管理第五頁，共36頁。培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理獎金分配考核結(jié)果的應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效考核二、績效管理的作用第六頁，共36頁。1、績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整2、績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配

績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配，體現(xiàn)了對員工的短期激勵。3、績效考核結(jié)果運(yùn)用晉升調(diào)配連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。4、績效考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。5、績效考核結(jié)果運(yùn)用于個人發(fā)展計劃績效考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。第七頁，共36頁。三、績效管理的流程1、績效計劃2、績效輔導(dǎo)3、績效考核4、績效反饋第八頁，共36頁。目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計劃績效反饋績效考核績效輔導(dǎo)第九頁，共36頁。

完善的績效管理系統(tǒng)

第十頁，共36頁。戰(zhàn)略目標(biāo)員工CEO加油！！!加油！！!加油！！!第十一頁，共36頁。員工CEO戰(zhàn)略目標(biāo)加油！！!第十二頁，共36頁。目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計劃績效反饋績效考核績效輔導(dǎo)第十三頁，共36頁。四、績效管理實用工具及方法80年代

90年代2000年以后ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator:KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡第十四頁，共36頁。四、績效管理實用工具及方法1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計分卡（BSC）第十五頁，共36頁。直接上級平級同事下屬顧客本人360度考核

第十六頁，共36頁。四、績效管理實用工具及方法1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計分卡（BSC）第十七頁，共36頁。目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。第十八頁，共36頁。目標(biāo)管理的指標(biāo)分解崗位項目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)層層保證層層分解第十九頁，共36頁。目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？第二十頁，共36頁。KPI衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)（核心點）衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點體現(xiàn)關(guān)鍵績效一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指標(biāo)，不是目標(biāo)目標(biāo)＝指標(biāo)＋程度＋時間例子：2006年銷售額達(dá)到3億元人民幣舉例:第二十一頁，共36頁。二、KPI體系的設(shè)計思路1、KPI體系架構(gòu)職位級部門級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)公司KPI部門職責(zé)部門KPI職位KPI職位職責(zé)第二十二頁，共36頁。二、KPI體系的設(shè)計思路(續(xù))制定目標(biāo)的黃金原則----SMART原則

Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實現(xiàn)的Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向的Timed 有時間限制的2、設(shè)計原則第二十三頁，共36頁。二、KPI體系的設(shè)計思路(續(xù))精煉性原則（少而精）：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為5~6個，不超過8過）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（層層分解）：1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略2）從下至上：將員工、部門績效與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來平衡性原則（良好平衡）：1）過程與結(jié)果相平衡（銷售額/顧客滿意度）2）財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率/關(guān)鍵員工流失率）3）長期與短期相結(jié)合（銷售計劃完成率/新產(chǎn)品銷售額比率）設(shè)計原則第二十四頁，共36頁。KPI設(shè)計原則錯誤示例：某公司人力資源部單獨(dú)設(shè)置了生產(chǎn)部及銷售部KPI指標(biāo)。某公司銷售部門為了提高銷售業(yè)績，為本部門的銷售人員制定了極高的業(yè)績指標(biāo)，員工普遍反映難以實現(xiàn)。某公司設(shè)計了非常詳細(xì)的企業(yè)級KPI，數(shù)量眾多，層層細(xì)化，不放過任何一個相關(guān)的指標(biāo)。第二十五頁，共36頁。3、KPI設(shè)計角度二、KPI體系的設(shè)計思路(續(xù))輸入輸出人員反應(yīng)成本質(zhì)量數(shù)量時間第二十六頁，共36頁。設(shè)計角度說明舉例成本質(zhì)量數(shù)量時間人員反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本……產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期……可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費(fèi)用控制達(dá)成率單位成本降低率投入工時數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率客戶拜訪次數(shù)服務(wù)承諾達(dá)成率回款及時率工作計劃按時完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率舉例3、KPI設(shè)計角度(續(xù))第二十七頁，共36頁。部門級KPI設(shè)計步驟：明確部門職責(zé)明確公司級KPI分解提煉部門KPI明確KPI定義及衡量標(biāo)準(zhǔn)研討、整理、確認(rèn)、評審三、KPI體系設(shè)計步驟第二十八頁，共36頁。四、KPI體系設(shè)計方法公司戰(zhàn)略目標(biāo)董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)魚骨圖法公司級KPI公司目標(biāo)、任務(wù)、要求部門使命、職責(zé)直接分解法間接分解法職責(zé)提取法部門級KPI部門目標(biāo)、任務(wù)、要求職位職責(zé)直接分解法間接分解法職責(zé)提取法分解設(shè)計部門級KPI研討提煉公司級KPI分解設(shè)計職位級KPI設(shè)計依據(jù)設(shè)計方法魚骨圖法第二十九頁，共36頁。公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力

新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量

測試能力

專利數(shù)量

利潤與增長銷售收入

成長性

利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度

響應(yīng)及時性

質(zhì)量市場占有

市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源

員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性

供應(yīng)能力

質(zhì)量成本交貨流程和IT

信息系統(tǒng)集成性

流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度第三十頁，共36頁。四、績效考核的三種模式1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計分卡（BSC）第三十一頁，共36頁。理論背景：工業(yè)時代資金原材料設(shè)備勞動力技術(shù)知識經(jīng)濟(jì)時代知識服務(wù)管理經(jīng)驗和技能技術(shù)

競爭的焦點從到第三十二頁，共36頁。TheBalancedScoreCard(BSC)《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為80年來最具影響力的管理學(xué)說。在《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡世界500大企業(yè)有80%以上都在