2023年第三版人力資源二級技能大題匯總大全

第一章人力資源規(guī)劃一、設計直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制組織的組織結構圖,并說明理由。P４組織結構設計的基本原則(ｐ2)任務與目的原則專業(yè)分工和協作的原則有效管理幅度原則集權與分權相結合的原則穩(wěn)定性和適應性相結合的原則按照不同對象和標志,部門結構的橫向設計方法涉及:按照人數、時序、產品、地區(qū)、職能、顧客劃分方法選擇適合的部門結構模式之后,進行具體職能活業(yè)務部門設計時要解決好那些問題（p22)保證行政命令和生產經營指揮的集中統(tǒng)一責權利必須對一致執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設結構和人員應當精簡五、實行組織結構變革的征兆、方式及措施。P27變革的征兆如下:(1)公司營業(yè)業(yè)績下降;(２）組織結構自身病癥的暴露；（３)員工士氣低落,不滿情緒增長,合理化建議減少方式:改良式、爆破式、計劃式措施:(1）讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充足結識變革的必要性和變革的責任感(拉人）；(2）大了推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能,適應變革后的工作崗位(培訓);(3)大膽啟用年富力強和具有開拓精神的人才,從組織方面減少變革的阻力（換人)。六、公司組織結構內部不協調的表現和對策。P2８（1）公司組織機構內部不協調重要有以下幾方面的表現：①各部門間經常出現沖突；②存在過多的委員會;③高層管理部門屢屢充當下屬部門沖突時的裁判和調解者；④組織機構自身失去了互相協調的機能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。（2）組織結構整合的具體對策有：①假如上述現象不是十分明顯或不很嚴重,整合可以在原有機構分解的基礎上進行,或對原有機構分解僅作局部調整,重點放在協調措施的改善上;②假如上述現象非常嚴重,則應按機構分解的基本原則和規(guī)定重新分解機構，在此基礎上再作整合。組織結構變革時應注意的事項，如何避免如何調整？(ｐ3１）通過仔細研究和充足醞釀，避免朝令夕改、心血來潮先進行試點,在逐步推廣,避免限期完畢建立健全和完善的各種規(guī)章制度,以及相關的配套工作八、決定工作崗位存在的前提。(8條）P31相關的技術狀態(tài)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響本部門對崗位任務和目的的定位任職者對崗位工作任務和目的所產生的反作用公司生產業(yè)務系統(tǒng)的決策對崗位工作目的和活動定位的調整的影響職能性技術專家對崗位設計的影響軟環(huán)境條件的影響九、改善崗位設計的基本內容(p34）1、崗位工作擴大化和豐富化,2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環(huán)境的優(yōu)化十、傳統(tǒng)的方法研究的具體應用的技術。P3７1、程序分析（1）作業(yè)程序圖、（2)流程圖、(3)線圖即流線圖、（4）人—機程序圖、（5）多作業(yè)程序圖、（6)操作人程序圖。2、動作研究（１）人體的運用(2）工作場地布置和工作條件的改善(3）工具和設備的設計十一、應用程序分析或動作研究等方法的操作環(huán)節(jié)。P３9１、要考察現行的程序,對它提出各種問題，例如員工在做什么(Whaｔ）,為什么要做(Why),在什么地方做(Ｗhere)，何時做（Ｗｈeｎ)，由誰來做(Whｏ）,如何做法（Ｈｏw）;２、在上述考察基礎上，運用運動經濟的本來，再做一下四方面的工作：eq\ｏ＼ac(○,１)取消所有不必要的工作;eq\o\ac(○,２)合并反復的工作；ｅｑ\o\aｃ(○,3)重新調整所有的工作；eq\ｏ\ａc（○，４)檢查各項具體操作是否可以簡化。3、對新方法作出評價。十二、工業(yè)工程（IE)的基本功能及其內容。Ｐ４1工業(yè)工程的基本功能是：“研究人員、物資、設備、能源、信息所組成的的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設立”。針對一個公司的總體系統(tǒng)來說,工業(yè)工程的具體表現為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。規(guī)劃。擬定一個組織在未來一定期期內從事生產所應采用的特定行動的預備活動設計。實現某一既定目的而創(chuàng)建具體實行系統(tǒng)的前期工作。評價。對現存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計劃方案以及個人和組織的業(yè)績作出是否符合既定目的或準則的評審與鑒定活動創(chuàng)新。對現存各種系統(tǒng)的改善和提出嶄新的、富于發(fā)明性和建設性見解的活動。總之,工業(yè)工程是一門技術科學,匯集了數學、自然科學和社會科學等學科的研究方法。十三、制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序。(5條）P5１調查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經驗環(huán)境的各種信息根據公司或部門實際情況擬定其人員規(guī)劃期限,了解公司現有人力資源狀況在分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法對未來人力資源供求進行預測制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施人員規(guī)劃的評價和修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng),應對其實行過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃,使其更切合實際，更好地促進公司目的的實現。十四、公司各類人員計劃的編制。（7條）P52(1)該應當編制哪些人員計劃才干滿足公司人力資源管理的需求?(6分)(2)這些人員計劃之間存在著何種關系?（１0分)（3）如何保證上述計劃的實行?（４分）（1）為了滿足公司人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：①人員配置計劃；(1分）②人員需求計劃;(1分）③人員供應計劃;(1分）④人員培訓計劃；（1分)⑤人力資源費用計劃；(１分）⑥人力資源政策調整計劃。（１分）（2）上述計劃的關系是：①公司的人員配置計劃要根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略,結合公司的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和公司人力資源盤點的情況來編制;（２分）②人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃；(2分）③人員供應計劃是人員需求計劃的對策性計劃；(２分)④人員供應計劃的實現需要人員培訓計劃的支持;(2分)⑤人力資源費用計劃的編寫要以其別人員計劃為基礎。(2分）(３）為了保證上述計劃的有效實行，應當:①編制人力資源政策調整計劃；(2分)②對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對策。(2分)十五、影響人力資源需求預測的一般因素。（11條,2023年綜合題)P57顧客的需求變化（市場需求）生產需求（公司總產值)勞動力成本趨勢（工資狀況)勞動生產率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況。員工的出勤率(曠工趨勢)政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障十六、SWOT分析法和競爭五要素分析法的內容。P5８SWOT分析法S代表優(yōu)勢Streｎgｔｈ，W代表劣勢Weakness,Ｏ代表機會Oppｏｒｔuniｔy,T代表威脅treaｔs。SWORT分析事實上是對公司內外部條件各方面內容進行綜合概括。其中優(yōu)劣勢分析重要著眼于公司自身的實力與其競爭對手的比較。而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化和對公司的也許影響上。競爭五要素分析法是由美國人邁克爾.波特提出的。在這個模型中，公司要進行以下五項分析:對新加入競爭對手的分析，對競爭策略的分析,對自己產品代替品的分析,對客戶群的分析,對供應商的分析。十七、人力資源需求預測定性及定量的方法。P６3類別名稱具體內容定性3個經驗預測法自下而上、自上而下，兩種方式描述法合用于短期預測德爾菲法專家評估法,一般采用問卷調查的方式。這里的專家可以內部，可以外部,可以是管理人員、也可以是普通員工,可以是基層管理人員,也可以是高層經理。這種方法既可以用于公司整體人力資源需求量預測,也可以用來預測部門人力資源需求量。是長期趨勢預測。定量１0個轉換比率法一種短期需求預測的方法。假定組織的勞動生產率的不變的。只考慮了員工需求總量，沒有說明不同類別員工需求的差異。人員比率法假設過去的人員數量與配置是完全合理的,并且生產率不變,應用范圍局限性大經濟計量模型趨勢外推法運用慣性原理。最簡樸,自變量只有一個，即時間變量回歸分析法依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢。比較簡樸,不考慮自變量之間的互相影響。經濟計量模型先將公司的員工需求量與影響需求量的重要因素之間的關系用數學模型的形式表達出來，然后依此模型及重要因素變量進行預測。比較復雜，考慮多種因素和因素間的交互作用?；疑A測模型既具有已知信息,又具有未知或非擬定信息生產模型法根據公司產出水平和資本總額來預測馬爾可夫法唯一既可以預測需求又可以預測供應,實際是一種轉移概率矩陣定員定額分析法分為勞動定額分析、設備看管定額定員法、效率定員法、比例定員法計算機模擬法十八、公司人員供應預測的環(huán)節(jié)。（6條,以往從沒考過)P89對公司現有的人力資源進行盤點,了解公司員工隊伍的現狀分析公司的職務調整政策和歷年員工調整數據，記錄數員工調整的比例向各部門的主管人員了解將來也許出現的人事調整狀況將上述所有數據進行匯總，得出對公司內部人力資源供應量的預測。分析影響外包人力資源供應的各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國性因素）,并依據分析結果得出公司外部人力資源供應預測將公司內外部人力資源供應預測進行匯總，得出公司人力資源的供應預測。十九、公司人力資源內部供應預測的基本方法方法(p89)１、人力資源信息庫人力資源信息庫針對公司不同人員，又可以分為：a．技能清單(1分)ｂ.管理才干清單(1分）2、管理人員接替模型(２分)3、馬爾可夫模型（2分)二十、解決公司人員供不應求及供大于求的措施。P95(供不應求7條)人少!將符合條件，又處在相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。(人員調崗)假如高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃，在公司內部無法滿足規(guī)定期，應擬定外部招聘計劃。（內升外聘）假如短缺現象不嚴重，且本公司的員工又樂意延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關規(guī)定，制定延長工時適當增長報酬的計劃,這只是一種短期應急措施。(加班提薪）提高公司資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率,形成及其代替人力資源的格局。（技術創(chuàng)新）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者或聘用小時工等。(臨時雇傭)制定聘用全日制臨時用工計劃。（臨時雇傭)除上述措施外，最為有效的方法的通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能,改善工藝設計等方式，來調動員工的積極性,提高勞動生產率,減少對人力資源的需求。(供大于求7條）人多！永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。（內部裁人)合并和關閉某些臃腫的機構。(減少機構）鼓勵提前退休或內退。。對一些接近而未達成退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠政策。（鼓勵退休)提高員工整體素質，使員工始終有一部分在接受培訓,為公司擴大再生產準備人力資源。(素質再培訓)加強培訓工作，使員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)。(技能再培訓)減少員工的工作時間，隨之減少工資水平。這是西方公司在經濟蕭條時經常采用的一種解決公司臨時性人力資源過剩的有效方法。(減時降薪）采用由多個員工分擔以前只許一個或者少數幾個人就可完畢的任務，公司按工作任務量來計發(fā)工作的辦法。(工作平分）二十一、制度化管理的特性（p97)權利和責任作為明確的規(guī)范而制度化形成一個有序的指揮連或等級系統(tǒng)以文字的形式規(guī)定崗位特性及對人員的素質能力規(guī)定所有權管理權相分離管理人員管理師三個特點：1因事設人２擁有自己只能必要的權利3權利受到嚴格的限制二十二、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則（ｐ１０2)共同發(fā)展的原則2、適合公司的特點3、學習與創(chuàng)新并重4、符合法律法規(guī)5、與集體協調一致6、保持動態(tài)性二十三、制定人力資源管理制度的基本規(guī)定（p10５)從公司具體情況出發(fā)2、滿足公司實際需求3、符合法律和道德規(guī)范４、注重系統(tǒng)性和配套性５、保持合理性和先進性二十四、制定具體人力資源管理制度的程序。(10條）Ｐ106概括說明建立本項人力資源管理制度的因素，在人力資源管理中的地位和作用，即在公司單位中加強人力資源管理的重要性和必要性對負責本項人力資源管理的機構設立、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和規(guī)定作出具體的規(guī)定明確規(guī)定本項人力資源管理的目的、程序和環(huán)節(jié)，以及具體實行過程中應當遵守的基本原則和具體的規(guī)定說明本項人力資源制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法,以及具體的指標和標準等作出簡要確切的解釋和說明具體規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出計劃，何時擬定計劃,何時開始實行，何時具體檢查，何時反饋會在,何時總結上報等）對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、記錄口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的規(guī)定。對本項人力資源管理活動的結果應用原則和規(guī)定，以及與之配套的規(guī)章制度(如薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等）的貫徹實行和相關政策的兌現方法作出明確規(guī)定。對各個職能和業(yè)務部本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和規(guī)定作出原則規(guī)定。對本項人力資源管理活動的員工權利和義務，具體程序和管理辦法作出明確具體的規(guī)定。對本項人力資源管理活動的解釋、實行和修改等相關問題作出必要的說明。第二章招聘與配置員工素質測評類型及重要原則P1１０類型:選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評原則:（1)客觀測評與主觀測評相結合（２)定性測評與定量測評相結合(3)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合（４)素質測評與績效測評相結合（5）分項測評與綜合測評相結合測評指標設計的原則（p117）同質原則2、可測性原則3、普遍性原則4、獨立性原則5、完備性原則6結構性原則三、員工素質測評量化的重要形式及測評標準體系構建的環(huán)節(jié)P120量化技術涉及：一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化和當量量化測評標準體系構建的環(huán)節(jié):明確測評的客體與目的擬定測評的項目或參考因素擬定素質測評標準體系的結構篩選與表述測評指標擬定測評指標權重（德爾菲法、主觀經驗法、層次分析法）規(guī)定測評指標的計量方法試測或完善素質測評標準體系四、公司員工素質測評的具體實行環(huán)節(jié)和程序Ｐ127(重點)1、準備階段(可單出簡答)①收集必要的資料；②組織強有力的測評小組；③制定測評方案。2、實行階段（可單出簡答)測評的實行階段是測評小組對被測評對象進行測評,獲取素質能力數據的過程,它是整個測評過程的核心。①測評前的動員；②測評時間和環(huán)境的選擇；③測評操作程序,涉及從測評指導到實際測評，直至回收測評數據的整個過程。3、測評結果調整①分析引起測評結果誤差的因素(指標體系和參照標準不明確，暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練局限性);②測評結果解決的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析);③測評的數據的解決。４、綜合分析測評結果①測評結果的描述;②員工分類;③測評結果分析方法。五、公司員工素質實行案例環(huán)節(jié)及設計指標分數評分標準表P１35筆試設計與應用的基本程序(ｐ143)新增成立考務小組制定筆試計劃設計筆試試題監(jiān)控筆試過程筆試閱卷評分筆試結果運用七、面試的基本程序Ｐ152(重點)面試的準備階段(1）制定面試指南;(2）準備面試問題；(3）評估方式擬定；(4)培訓面試考官面試的實行階段（可單出簡答)面試的實行過程一般涉及關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結束階段等5個階段。每個階段都有各自不同的任務：(1）關系建立階段。在這一階段，面試考官應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問,如工作經歷、文化限度等,以消除應聘者的緊張情緒,發(fā)明輕松、和諧的氛圍，為下一步的面試溝通作好準備。(２）導入階段。在這一階段,面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，如讓應聘者介紹一下自己的經歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張情緒,為進一步的面試做準備。(３)核心階段。在這一階段，面試考官通常規(guī)定應聘者講述一些關于核心勝任力的事例，面試考官將基于這事實做出基本的判斷，相應聘者的各項核心勝任能力做出評價，為最終的錄用決策提供重要的依據。(4）確認階段。在這一階段，面試考官應進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。(5)結束階段。在面試結束之前,面試考官完畢了所有預計的提問之后,應當給應聘者一個機會，詢問應聘者是否尚有問題要問。不管錄用還是不錄用,均應在和諧的氣氛中結束面試。假如對某一對象是否錄用有分歧意見時,不必急于下結論，還可安排第二次面試。同時,整理好面試登記表。面試的總結階段１.綜合面試結果;2.面試結果反饋；3.面試結果存檔面試評價階段總結經驗，為下一次面試做準備八、面試中的常見問題(5條）P158面試目的不明確面試標準不具體面試缺少系統(tǒng)性面試問題設計不合理面試考官的偏見(第一印象／首因效應、對比效應、暈輪效應、與我相似心理、錄用壓力）九、面試的實行技巧(9條）Ｐ159①充足準備。②靈活提問。③多聽少說。④善于提取要點。⑤進行階段性總結。⑥排除各種干擾。⑦不要帶有個人偏見。⑧在傾聽時注意思考。⑨注意肢體語言信息。十、員工招聘時應注意的問題(9條)P１6２簡歷并不能代表本人工作經歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特性讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現機會注意不忠誠和缺少誠意的應聘者關注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自己的形象十一、結構化面試試題的類型（７種)Ｐ164背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題十二、基于選拔性素質模型的結構化面試環(huán)節(jié)（6條）P1６6構建選拔性素質模型設計結構化面試提綱制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試和評分決策十三、群體決策法的概念、特點及計算。P173概念:群體決策法是指在招聘的最后階段,組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員相應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人的評價意見,得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。特點：決策人員來源廣泛；決策人員不唯一，一定限度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性；它運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性運用群體決策法則從5名候選人中選出最適合錄用人選面試考官候選人權重（％)甲乙丙丁戊１．銷售副總經理8０80７5758５202.人力資源部經理8580８0７5852５3.集團銷售部經理９08５8５85８030４.地區(qū)資深銷售主管8５8575８０8０25最終得分85．５8１.579.25７9.258２.２５注：各位考官評分所占權重分別為:20%、25％、30%、25%甲得分＝80×２０%＋8５×２5％＋90×30%+85×25％=85.5乙得分=8０×2０%＋８０×25%+8５×30％+85×2５％=８1.5丙得分＝7５×20%+80×2５％+8５×３０%+75×25%=7９.２５丁得分=７５×２０%＋７5×25％＋8５×30%+8０×25％＝79.25戊得分=85×20％＋85×２5%+80×３0%+80×25%=82.25則,最適合的人選排序是甲（戊、乙、丙、?。?。十四、無領導小組討論的優(yōu)缺陷。P１7８優(yōu)點具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價人難以掩飾自己的特點測評效率高缺陷題目的質量影響測評的質量對評價者和測評標準的規(guī)定較高應聘者表現易受同組其他成員的影響被評價者的行為仍有偽裝的也許性十五、無領導小組的具體實行。Ｐ180前期準備(單獨考過簡答）編制討論題目(單獨考過簡答）題目的質量直接影響到無領導小組討論的有效性。一方面，要對所有招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應當具有的特點、技能,根據特點、技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性,題材要為大家所熟悉,能保證人人有感而發(fā)，并且題目不會誘發(fā)被測評者的防御心理。如用案例,應篩選出難度適中、內容合適、典型性和現實性均好的案例，并且符合無領導小組討論的規(guī)定,對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，擬定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢查、修正,使其真正成為具有科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。設計評分表編制計時表對考官的培訓選定場地擬定討論小組具體實行階段宣讀指導語討論階段評價與總結十六、無領導小組討論的題目類型和設計流程。P1８８題目類型:開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型題目、實際操作型題目無領導小組討論的設計流程：選擇題目類型(選擇排序題和資源爭奪型題目能較全面考察被測對象）編寫試題初稿進行試題復查聘請專家審核（曾單獨考過綜合題)在進行試測之前,應當把方案提請有關專家進行初審，專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是公司的部門主管。重要征詢以下內容：1）題目是否與實際工作相聯系,能否考察出被評價者的能力；2)假如是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例是否能均衡;3)題目是否需要繼續(xù)修改、完善。5、組織進行試測6、反饋、修改和完善十七、公司人力資源亞結構。Ｐ１99公司人力資源整體結構是指人力資源系統(tǒng)中,各種不同類型的人力資源配置的方式及其比例關系。公司人力資源結構的合理化是在這些亞結構合理化的基礎上形成的：年齡結構的合理化性別結構的合理化知識結構的合理化專業(yè)結構的合理化生理心理素質結構的合理化十八、公司各類人員比例關系分析的方法（p200)在實行整體配置時,不僅要堅持“能位匹配”，還要體現“同素異構”的人力資源管理的基本原理。為了不斷提高人力資源配置的質量和效益水平，實現公司各類員工的合理搭配、優(yōu)化組合的目的，不僅要適時地調節(jié)員工整體的素質結構,也要解決好以下五種重要的人員比例關系:生產人員與非生產人員的比例生產人員內部的各種比例關系公司男女兩性員工的比例關系技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系其他的比例關系第三章培訓與開發(fā)培訓的費用（成本)的概念和構成P214培訓費用亦即培訓成本，它是指公司在員工培訓的過程中所發(fā)生的一切費用，涉及培訓之前的準備工作，培訓的實行過程，以及培訓結束之后的效果評估等各種與之相關活動的各種費用的總和。培訓成本由以下兩個部分構成:直接培訓成本,是指在培訓組織實行過程之中培訓者與受訓者的一切費用總和。如，培訓教師的費用,學員的往來交通、食宿費用，教室設備的租賃費用，教材印發(fā)購置的費用,以及培訓實施過程中的其他各項花費等。2、間接培訓成本，是指在培訓組織實行過程之外公司所支付的一切費用總和。如,培訓項目的設計費用、培訓項目的管理費用、培訓對象受訓期間的工資福利，以及培訓項目的評估費用等。員工培訓規(guī)劃設計的基本程序（5條)P２１９明確培訓規(guī)劃的目的獲取培訓規(guī)劃的信息培訓規(guī)劃的研討與修正把握培訓規(guī)劃設計的關鍵點撰寫培訓規(guī)劃方案年度培訓計劃設計的重要環(huán)節(jié)(8條）P224培訓需求的診斷分析擬定培訓對象擬定培訓目的根據崗位特性擬定培訓項目和內容擬定培訓方式和方法做好培訓經費預算與控制預設培訓評估項目和工具年度培訓計劃的擬定方式做好培訓經費預算與控制，預算的程序(p22７）擬定培訓計劃方案及經費預算情況擬定年度培訓計劃分派培訓預算,初步擬定培訓項目估算部門培訓費用調整部門預算方案擬定培訓項目,審批培訓預算方案實行培訓計劃管理的配套措施(7條）Ｐ234公司全員培訓文化的哺育公司全員培訓環(huán)境的營造公司培訓師資隊伍的建設公司培訓課程的開發(fā)與管理公司員工培訓成果的跟進全員員工培訓檔案的管理員工培訓激勵機制的確立六、培訓課程的構成要素(p2４0)課程目的課程內容課程教材教學模式教學策略課程評價教學組織課程時間空間教師學員七、課程教學計劃的內容（p２41)1、教學目的２、課程設立3、教學形式４、教學環(huán)節(jié)5、教學時間安排八、培訓教師的選聘（1０條)Ｐ260具有經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識對培訓內容所涉及的問題應當有實際工作經驗具有培訓授課經驗和技巧具有良好的交流與溝通能力可以純熟運用培訓中所需要的培訓教材與工具具有引導學員自我學習的能力善于在課堂上發(fā)現問題并解決問題積累與培訓內容相關的案例與資料掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題擁有培訓熱情和教學愿望九、管理人員培訓開發(fā)系統(tǒng)設計的程序P263明確管理培訓開發(fā)的目的和作用管理人員培訓開發(fā)的一般環(huán)節(jié)?；谒刭|分析的管理人員培訓開發(fā)環(huán)節(jié):1、明確培訓開發(fā)的目的２、確認培訓對象的差距3、分析差距擬定優(yōu)先順序4、擬定并執(zhí)行培訓計劃十、管理技能培訓開發(fā)的辦法P2７4（一)在職管理人員培訓的重要方法1、職務輪換2、設立副職3、臨時提高(二)管理技能培訓開發(fā)的一般方法1、替補訓練２、敏感性訓練3、案例評點法4、事件過程法5、理論培訓6、專家演講學習班7、大學管理學習班8、閱讀訓練(三）管理技能培訓開發(fā)的新方法1、文獻事務解決訓練法２、角色扮演法3、管理游戲法4、無領導小組討論十一、繼任者的勝任力維度分析(６條)P278認同公司文化和發(fā)展戰(zhàn)略。具有組織領導才干和成就動機。擅長人際協調和化解沖突。擁有核心知識技能和優(yōu)秀業(yè)績。連續(xù)的自我開發(fā)能力。保持高忠誠度和歸屬感。十二、接班人計劃的實行流程(5條)P2８0評估關鍵崗位擬定繼任需求（1）明確公司戰(zhàn)略和核心能力。（2)通過崗位評估來擬定關鍵崗位辨認核心人才。(3)繪制核心人才繼任需求表。擬定核心人才素質特性，構筑素質模型（1)擬定公司核心能力和公司戰(zhàn)略目的。（２)擬定素質類別相應的定義和典型的行為表現。選拔繼任計劃候選人(1）擬定公司核心人才繼任計劃選拔候選人的環(huán)節(jié)。（２）以素質模型為依據，辨認人才發(fā)展?jié)摿?，為繼任計劃挑選候選人培養(yǎng)核心人才繼任者（1)以素質模型為基礎對每個候選人量身定做培訓方案。(2）培訓的實行與控制。接班人培訓計劃實行與反饋十三、培訓效果評估的作用和內容P284作用內容培訓前1.保證培訓需求確認的科學性。2．保證培訓計劃與實際需求的合理銜接。3.幫助實現培訓資源的合理配置。4.保證培訓效果測定的科學性１.培訓需求的整體評估；2.培訓對象的知識、技能和工作態(tài)度的評估;3.培訓對象的工作成效及其行為評估;４．培訓計劃的可行性評估培訓中1.保證培訓活動按照計劃進行。保證培訓需求確認的科學性2.培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整。3.可以找出培訓的局限性，歸納出教訓,以便改善此后的培訓,同時能發(fā)現新的培訓需要，從而為下一輪培訓提供重要依據。4.過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果1．培訓活動參與狀況的評估；2．培訓內容的評估;3.培訓進度與中間效果的評估;4.培訓環(huán)境的評估；5．培訓機構和培訓人員的評估；培訓后１.可以對培訓效果進行對的合理的判斷，以便了解某一項目是否達成原定的目的和規(guī)定。2．受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的自身。3.可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的收益如何,有助于使資金得到更加合理的配置。4．可以較客觀地評價培訓者的工作。5.可認為管理者決策提供所需的信息。1.培訓目的達成情況的評估；2.實行培訓效果效益的綜合評估;３.培訓主管工作績效的評估；4.受訓者知識技能的提高與接受培訓的相關度評估十四、培訓成果的四級評估體系Ｐ292十五、培訓成果評估的五項重要指標P295成果分類評估內容測量方法認知成果測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的限度筆試、口試技能成果評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達成的水準，即技能學習與技能轉換兩個方面現場觀測、工作抽樣情感成果測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特性,例如受訓者對培訓項目的各種反映問卷調查法績效成果評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響限度,同時也可認為人力資源開發(fā)及培訓費用計劃等決策提供依據投資回報率培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較十六、培訓評估的定性定量方法P301（一)定性評估法1、目的評估法2、關鍵人物評估法3、比較評估法(事前事后評估法、縱向對比評估法、橫向比較評估法４、達標評估方法)4、動態(tài)評估法5、訪談法6、座談法（二)定量評估法１、問卷調查評估法2、收益評估法3、６sigｍａ評估法十七、訪談法的具體環(huán)節(jié)（5條）Ｐ30２明確你要采集的信息設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單,與調查問卷的設計類似測試訪談方案。在訪談實行前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善,還可以提高訪談者的訪談技能。全面實行進行資料分析，編寫調查信息報告。十八、培訓評估報告的撰寫環(huán)節(jié)(6條)P３16導言,介紹評估實行的背景、目的和性質，說明評估方案以往的實行情況;概述評估實行的過程,交待清楚評估方案的設計方法、抽樣及記錄方法、資料收集方法和評估所依據的量度指標闡明評估結果,應與方法論密切相關；解釋、評價評估結果和提供參考意見附錄,涉及收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等;報告摘要,幫助讀者迅速掌握報告要點?？冃Э荚u指標體系的設計原則針對性、關鍵性、科學性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性績效考評指標體系的設計方法要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法問卷調查法具體環(huán)節(jié)根據績效考評目的和對象。采集與工作績效相關數據資料列出影響制約工作績效具體指標,初步篩選用簡潔的語言或計算公式作出準確的界定根據調查情況，擬定具體形式、所調查的對象和范圍,環(huán)節(jié)和方法設計調查問卷6發(fā)放調查問卷７回收調查問卷績效考評指標體系的設計程序工作分析2、理論驗證3、進行指標調查,擬定指標體系4、進行必要的修改和調整績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則；2、先進合理的原則;3、突出特點的原則;４、簡潔扼要的原則。設定關鍵績效指標的目的可以集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所發(fā)明的的價值采用關鍵績效指標和標準突出員工的奉獻率明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重可以跟蹤檢查團隊與個人實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標之間進行對比分析。提取關鍵績效指標的程序和環(huán)節(jié)1、運用客戶關系圖分析工作產出2、提取和設定績效考評的指標3、根據提取的關鍵指標設定考評標準４、審核關鍵績效指標和標準５、修改和完善關鍵績效指標和標準審核關鍵績效指標的要點涉及1、最終產品2、多個對同一評價，可靠性和準確性。3、８0%以上的工作目的。4、操作性。5、可以超越的空間?？冃贤ǖ募记商拐\獲得具體信息員工想法和需要看問題,當作績注意傾聽溝通應及時溝通應有建設性20多種績效考評方法，這些方法各具特點,各有各的使用范圍。請問:在選擇時可以從那些方面對其進行分析比較？經濟型－－在制定實行本方法過程中所花費的各種成本;可行性--在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實行;準確性--采用本方法所得到的考評結果誤差偏向的限度;功能性--本方法在一般性評選、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用；開發(fā)性-－對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用；有效性--大多數人認為本方法是可靠、實用、有效的方法。避免考評者誤差的方法(p3６5）1、制定科學合理指標和標準體系２、選擇恰當的考評工具和方法3、側重點放在績效行為和產出結果上,建立以行為和成果為導向的考評體系4、避免個人偏見等錯誤,可以采用360度考評方法5、必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗并進行撞門的系統(tǒng)訓練6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理360度考評方法的優(yōu)點、缺陷(ｐ372）優(yōu)點:具有全方位、多角度的特點工作產出，還考慮勝任特性強化公司核心價值觀,增強公司競爭優(yōu)勢采用匿名考評方法尊重組織成員意見強調管理者與組織員工的雙向交流促進員工個人發(fā)展缺陷:側重綜合評價，定性考評選重較大信息來源渠道廣，不總是一致的。增長成本緊張氣氛360度考評的實行程序（p３７4)考評項目的設計培訓考評者實行３60度考評反饋面談效果評價實行36０度考評需要注意的問題(p375）①擬定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。②實行360度考評方法，應選擇最佳的時機。③上級主管應與每位考評者進行溝通,④對不同的被考評者,應使用相同的權數以保證公平。⑤防止考評過程中出現作弊、合謀等違規(guī)行為。⑥準確辨認和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。⑦對考評者的個別意見進行保密,上級評價除外。⑧不同地考評內容不同,所應關注的事項也有所不同?；谛畔⒒冃Э荚u的優(yōu)勢和局限性優(yōu)勢：克服了地區(qū)性的差異簡化了考評管理工作,減少了考評過程的復雜性保持了過程的適時性和動態(tài)性減少了考評成本增長了績效考評的保密性局限性:受公司信息化限度影響大2、存在信息安全隱患績效反饋面談的程序和諧氣氛說明目的、環(huán)節(jié)和時間討論每項工作目的考評結果分析成功和失敗的因素與被考評者討論考評的結果。并達成共識與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論,提出培訓開發(fā)的需求,共同為下一階段員工培訓開發(fā)工作設立目的對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議雙方達成一致，在考評表上簽字績效管理系統(tǒng)總體評估的內容制度的評估體系的評估指標體系的評估全過程的評估與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估績效管理評估的指標被評估的人數績效等級的分布信息質量績效面談質量績效管理制度滿意度總體成本/收益比單元層次和組織層次的績效平常薪酬管理工作開展薪酬的市場調查制定年度員工薪酬激勵計劃進一步調查了解各類員工的薪酬狀況對報告期內人工成本進行核算根據公司薪酬制度規(guī)定，對員工的薪酬進行必要的調整市場薪酬調查的作用為公司調整員工的薪酬水平提供依據為公司調整員工的薪酬制度奠定基礎有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢有助于控制勞動成本,增強公司競爭力薪酬市場調查的基本程序(p405）擬定調查的目的(4項）擬定調查的范圍（4項）選擇調查的方法(4項)記錄分析調查的數據(6項)提交薪酬調查的分析報告薪酬調查數據的記錄分析方法數據排列法２、頻率分析法3、趨中趨勢４、離散分析5、回歸分析6、圖表分析薪酬市場調查的重要方式（問卷調查（使用頻率最高）面談調查法（專業(yè)征詢調研機構通常采用）文獻手機發(fā)（簡樸易行,政府、調查機構、有些公司做）電話調查法(高效快捷、操作方便簡樸）薪酬市場調查問卷的設計明確內容，設計表格保證項目都是必要的嘗試填寫表格規(guī)定語言標準、問題簡樸明確把相關的問題放在一起盡量采用判斷式提問留有足夠的填寫空間使用簡樸的打印樣式要有“填寫須知”考慮信息解決的簡便性和對的性考慮表格帶有復寫紙軟件解決薪酬滿意度調查的程序擬定調查的對象擬定調查的方式擬定調查的內容設計發(fā)放調查問卷表回收并解決調查問卷表反饋調查表崗位橫向分類的規(guī)定崗位分類的層次宜少不宜多直接生產人員崗位根據公司的勞動分工協作性質與特點來擬定；管理人員的崗位以它們的具體職能來劃分應以實用為第一原則崗位分類的重要環(huán)節(jié)崗位的橫向分類崗位的縱向分類制定崗位說明書建立公司崗位分類圖表崗位橫向分類的方法按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分:所有崗位分為直接生產人員崗位和管理人員崗位兩大類。以管理人員為例，大體可分：生產管理類、市場營銷類、財務審計類、科技管理類、勞動人事管理類、物資管理類、行政后勤類、黨團工作類、綜合管理類和其他；生產人員崗位為例,大體可分:基礎生產崗位、輔助生產崗位、生產生活服務等。按照崗位在公司生產過程中的地位和作用劃分:將所有崗位分為:生產崗位、技術崗位、管理崗位、市場營銷和供應服務五大類崗位。以技術崗位為例,可分:科研崗位、設計崗位、工藝崗位、理化分析和質量檢測;以生產崗位為例，可分：車工、鉗工、刨工、磨工和鉗工。薪酬制度設計的原則公平性、激勵性、競爭性、經濟性、合法性原則制定薪酬制度的基本程序擬定薪酬的策略崗位評價與分類薪酬市場調查薪酬水平擬定薪酬結構擬定薪酬等級擬定公司薪酬制度的實行與修正寬帶薪酬體系設計流程理解公司的戰(zhàn)略２、整合崗位評價3、完善薪酬調查４、構建薪酬結構５加強控制調整實行寬帶薪酬的幾個要點密切關注公司文化、價值觀和戰(zhàn)略關注加強非人力資源部門的人力資源管理能力鼓勵員工參與，加強溝通要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃薪酬制度的常見問題薪酬戰(zhàn)略缺失薪酬理念缺少沒有一套合理的薪酬體系薪酬結構失衡職業(yè)發(fā)展通道缺少，導致加薪通道單一崗位價值沒有量化，薪酬內部公平性局限性薪酬調整依據缺少薪酬和績效關聯性不強忽視非經濟薪酬的激勵作用薪酬激勵不及時制度薪酬戰(zhàn)略的流程評估薪酬的意義和目的開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同公司經營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配實行薪酬戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略匹配進行再評價制訂薪酬計劃的工作程序如下通過薪酬市場調查，比較公司薪酬水平了解公司財力狀況了解公司人力資源規(guī)劃將前三環(huán)節(jié)結合畫出一張薪酬計劃計算表預計薪酬總額、計算薪酬總額／銷售收入比值制定各部門薪酬計劃和分派制度匯總薪酬計劃在進行調整上報公司薪酬管委會審批第六章勞動關系技能大題匯總勞動關系和勞務關系的區(qū)別兩者產生的因素不同合用的法律不同主體資格不同主體性質及其關系不同當事人之間權利義務方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別勞動條件的提供方式不同違反協議產生的法律責任不同糾紛的解決方式不同履行協議中的傷亡事故解決不同勞務派遣的特點形式勞動關系的運營(解釋)實際勞動關系的運營（解釋)勞動爭議的解決（解釋）工資集體協商的內容期限工資分派制度、工資標準和工資分派形式職工年度平均工資水平及其調整幅度獎金、津貼、補貼等分派辦法工資支付辦法變更、解除工資協議的程序工資協商終止條件工資協商的違約責任雙方認為應當協商約定的其他事項勞動安全衛(wèi)生管理制度的種類和內容安全技術措施計劃管理制度安全生產教育制度安全生產檢查制度重大事故隱患管理