企業(yè)成長(zhǎng)管理資料

【核心問(wèn)題】企業(yè)成長(zhǎng)存在一般性的規(guī)律嗎？為什么快速成長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致困難性？?jī)?yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異？如何保持企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)？【學(xué)習(xí)目標(biāo)】駕馭企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律把握企業(yè)成長(zhǎng)面臨的不確定性和困難性駕馭企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的管理重點(diǎn)第10章新企業(yè)成長(zhǎng)管理

“不嘗試成長(zhǎng)，確定會(huì)導(dǎo)致失?。欢偃鐕L試了，至少還有持續(xù)成長(zhǎng)的希望。”——麥當(dāng)勞國(guó)際公司CEO吉姆·坎塔盧波3【引導(dǎo)案例】：茅理翔談交班方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔：交接班現(xiàn)在有三種模式：第一種是聘請(qǐng)管理博士等高級(jí)人才，先派出去到外面的跨國(guó)公司做幾年，然后到時(shí)讓他回來(lái)接班；其次種是聘請(qǐng)的人學(xué)歷不須要那么高，讓他從企業(yè)的底層做起；第三種就是方太模式，事實(shí)上方太是我和兒子共同創(chuàng)業(yè)的，他是總經(jīng)理，我是董事長(zhǎng)，雙方共同合作，當(dāng)然這個(gè)過(guò)程須要我?guī)?、幫三年、看三年。我為了徹底地把?quán)交給他，也為了使下面的人信任，所以現(xiàn)在我自己有1/3的時(shí)間在外面講課，1/3的時(shí)間看書(shū)、寫(xiě)書(shū)，1/3的時(shí)間接待客人。在交接班的問(wèn)題上，我認(rèn)為最關(guān)鍵的就是，交班者必須要開(kāi)明、開(kāi)放，接班者必須要有一種使命感，同時(shí)防止出現(xiàn)兩個(gè)中心。你認(rèn)為還有哪些更好的交接班的形式？2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店2006年,在納斯達(dá)克上市2010年6月,擁有近700家酒店，市值超過(guò)100億元2011年,目標(biāo)擴(kuò)張到1000家，員工達(dá)到3.5萬(wàn)名如家超常規(guī)可持續(xù)成長(zhǎng)，原委依靠什么？主要有三個(gè)成功要素，第一，是如家很幸運(yùn)生在中國(guó)這樣一個(gè)高速發(fā)展的國(guó)家，30年的飛速發(fā)展。其次，如家有領(lǐng)先的商業(yè)模式。如家的成功，抓住了人們生活水平提高之后的住宿需求，須要舍去奢華酒店設(shè)施，僅須要“一夜安睡”的品牌酒店服務(wù)。第三，是如家有一支具有相同價(jià)值取向、具有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。4【引導(dǎo)案例】：經(jīng)營(yíng)一家盛產(chǎn)人才的企業(yè)510.1企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過(guò)培育期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說(shuō)是初創(chuàng)階段的企業(yè)企業(yè)能經(jīng)過(guò)培育期存活下來(lái)，一般較快地轉(zhuǎn)入成長(zhǎng)期企業(yè)堅(jiān)持過(guò)了成長(zhǎng)期，就會(huì)進(jìn)入成長(zhǎng)速度放緩、但利潤(rùn)率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)成熟期的企業(yè)假如不能成功地進(jìn)行脫成熟化和蛻變的話，就會(huì)淪為衰退企業(yè)6葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型企業(yè)成長(zhǎng)的五階段企業(yè)每個(gè)階段都由前期演進(jìn)和后期的變革或危機(jī)部分組成。這些變革和危機(jī)加速了企業(yè)向下一階段的躍進(jìn)。能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進(jìn)入下一階段而達(dá)到成長(zhǎng)目的的關(guān)鍵7愛(ài)迪思的十階段成長(zhǎng)模型愛(ài)迪思的企業(yè)生命周期模型

時(shí)期特點(diǎn)孕育期企業(yè)尚未誕生，僅僅是一種創(chuàng)業(yè)的意圖嬰兒期行動(dòng)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)。因此，缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針；表現(xiàn)不穩(wěn)定；易受挫折；管理工作受危機(jī)左右；不存在授權(quán)，管理上唱的是獨(dú)角戲；創(chuàng)業(yè)者成為企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。學(xué)步期企業(yè)已經(jīng)克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，銷售節(jié)節(jié)上升，企業(yè)表現(xiàn)出快速成長(zhǎng)的勢(shì)頭。但企業(yè)仍是機(jī)會(huì)優(yōu)先，被動(dòng)的銷售導(dǎo)向，缺乏連續(xù)性和重點(diǎn)，因人設(shè)事……。青春期企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響，并借助職權(quán)的授予、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變和企業(yè)目標(biāo)的替換而再生?！袄先恕迸c新來(lái)者之間、創(chuàng)業(yè)者與專業(yè)管理人員之間、創(chuàng)業(yè)者與公司之間、集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突是這一時(shí)期的主要問(wèn)題。盛年期企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用；視野的開(kāi)拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化；注重成果，企業(yè)能夠滿足顧客的需求；能夠制定并貫徹落實(shí)計(jì)劃；無(wú)論從銷售還是贏利能力來(lái)講，企業(yè)都能承受增長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力；企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)。穩(wěn)定期企業(yè)依然強(qiáng)健，但開(kāi)始喪失靈活性。表現(xiàn)為對(duì)成長(zhǎng)的期望值不高；不努力占領(lǐng)新市場(chǎng)和獲取新技術(shù)；對(duì)構(gòu)筑發(fā)展遠(yuǎn)景失去了興趣；對(duì)人際關(guān)系的興趣超過(guò)了對(duì)冒險(xiǎn)創(chuàng)新的興趣。貴族期大量的資金投入到控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上；強(qiáng)調(diào)的是做事的方式，而不問(wèn)所做的內(nèi)容和原因；企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，企業(yè)把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產(chǎn)品和市場(chǎng)的手段；資金充裕，成為潛在的被購(gòu)并的對(duì)象。官僚化早期強(qiáng)調(diào)是誰(shuí)造成了問(wèn)題，而不去關(guān)注應(yīng)該采取什么補(bǔ)救措施；沖突和內(nèi)訌層出不窮；注意力集中到內(nèi)部的爭(zhēng)斗，忘記了顧客。官僚期制度繁多，行之無(wú)效；與世隔絕，只關(guān)心自己；沒(méi)有把握變化的意識(shí)；顧客必須想好種種辦法，繞過(guò)或打通層層關(guān)節(jié)才能與之有效地打交道。企業(yè)生命周期中各時(shí)期的特點(diǎn)9企業(yè)健康成長(zhǎng)軌跡企業(yè)健康成長(zhǎng)軌跡確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源建立經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)處理“恐怖”事件建立管理系統(tǒng)*計(jì)劃*組織*管理開(kāi)發(fā)*控制管理企業(yè)文化*價(jià)值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段企業(yè)健康成長(zhǎng)軌跡內(nèi)部要素外部要素資源與能力戰(zhàn)略投資決策商業(yè)概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth12高成長(zhǎng)企業(yè)的共性特征擅長(zhǎng)在不確定領(lǐng)域識(shí)別并把握機(jī)會(huì)富于創(chuàng)新和變革留意整合外部資源追求外部成長(zhǎng)留意人力資源管理?yè)碛斜容^固定的企業(yè)價(jià)值觀留意用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題突出以價(jià)值創(chuàng)新而非純粹競(jìng)爭(zhēng)力為特征的戰(zhàn)略重心10.2企業(yè)成長(zhǎng)的不確定性與困難性不確定性對(duì)新企業(yè)的挑戰(zhàn)13研發(fā)管理現(xiàn)金流量產(chǎn)品生命周期信息財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷人事新事業(yè)經(jīng)營(yíng)策略知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新管理技術(shù)策略職能性管理

不確定環(huán)境下的管理重心前移

確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可變性環(huán)境不確定性環(huán)境機(jī)會(huì)創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)有惟一正確選擇，可采用持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念戰(zhàn)略假設(shè)具有少數(shù)幾種變化需要非常多樣化的多種假設(shè)大量的假設(shè)，檢驗(yàn)與產(chǎn)品推出階段幾乎不可區(qū)分機(jī)會(huì)識(shí)別、突破與利用對(duì)惟一正確選擇進(jìn)行大量投資對(duì)若干方法進(jìn)行適度投資鞏固明顯的成功迅速放棄失敗的方法機(jī)會(huì)整合設(shè)立障礙，利用類似壟斷的條件鞏固成功，但不進(jìn)行長(zhǎng)期資源投入通過(guò)檢驗(yàn)盡力轉(zhuǎn)向低可變性，保持資產(chǎn)的可移動(dòng)性此階段被精簡(jiǎn)，在利用階段已獲得收益機(jī)會(huì)分解與循環(huán)逐漸、系統(tǒng)地撤出資源，轉(zhuǎn)移到相關(guān)或類似業(yè)務(wù)當(dāng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)投資收益率可能下降時(shí)開(kāi)始進(jìn)行分解隨時(shí)迅速組織重新部署資產(chǎn)在利用階段的頂峰開(kāi)始進(jìn)行分解不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的機(jī)會(huì)創(chuàng)建與利用快速成長(zhǎng)導(dǎo)致困難性環(huán)境的困難性加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作提出一系列新的要求決策實(shí)力的提升。企業(yè)家的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策失誤往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗是組織運(yùn)作的規(guī)范性與靈敏性的兼容。企業(yè)要強(qiáng)化基礎(chǔ)和規(guī)范化管理，但絕不能以丟失靈敏性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)實(shí)力位代價(jià)是快速整合資源。這些都是對(duì)處于成長(zhǎng)過(guò)程的新企業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)1610.3企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的保障優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異成功企業(yè)里，高層管理者對(duì)發(fā)展方向感覺(jué)敏銳，他們能夠清晰地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，探究新的成功之路成功企業(yè)的管理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們擅長(zhǎng)駕馭顧客的消費(fèi)行為和市場(chǎng)趨勢(shì)的變更，能夠從顧客的看法中發(fā)覺(jué)新的創(chuàng)意成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準(zhǔn)更高的經(jīng)濟(jì)效益和更穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)的管理者把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視為長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益的支撐點(diǎn)成功企業(yè)的管理者有猛烈的績(jī)效意識(shí)成功企業(yè)的管理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動(dòng)，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個(gè)成員的心中初期成長(zhǎng)之后的成長(zhǎng)與萎縮企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的管理重點(diǎn)確立企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀提升困難環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)力留意整合外部資源追求外部成長(zhǎng)管理好保持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的人力資本從創(chuàng)建資源到管好用好資源留意用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題從過(guò)分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價(jià)值增加1910.4企業(yè)傳承傳承的形式傳遞給子女“在目前中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間這種雙向的信用體系還沒(méi)有特殊完善的狀況下，可能在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里都應(yīng)當(dāng)大膽地交給兒子”。因此，家族企業(yè)將事業(yè)傳承給子女顯得更牢靠高層管理人員和員工繼承當(dāng)創(chuàng)業(yè)者確定要離開(kāi)時(shí)，高層管理團(tuán)隊(duì)往往是購(gòu)買這家企業(yè)合適買主杠桿收購(gòu)員工持股支配（ESOPs）20接班人的培育培育子女成為基本人有意愿有實(shí)力內(nèi)部培育接班人嚴(yán)格的選拔制度和程序外部選聘接班人空降兵（職業(yè)經(jīng)理人）21本章要點(diǎn)企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過(guò)培育期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段葛雷納的成長(zhǎng)模型顯示，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，一方面，隨企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更富有閱歷，漸漸走向成熟，并伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大，使企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程呈現(xiàn)出有利于成長(zhǎng)的健康態(tài)勢(shì)；另一方面，通過(guò)對(duì)企業(yè)在成長(zhǎng)各階段過(guò)程中存在的，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)力與阻礙企業(yè)成長(zhǎng)阻力之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)與解決，使企業(yè)在各個(gè)階段表現(xiàn)出成長(zhǎng)狀態(tài)愛(ài)迪思將企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程劃分為成長(zhǎng)和老化兩大階段共十個(gè)時(shí)期，其中成長(zhǎng)階段從孕育期起先，閱歷嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期企業(yè)成長(zhǎng)面臨的苦痛，根源于來(lái)源于環(huán)境的不確定增加和困難性增加企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的管理重點(diǎn)：確立企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀；提升困難環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)力；留意整合外部資源追求外部成長(zhǎng)；管理好保持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的人力資本；從創(chuàng)建資源到管好用好資源；留意用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題；從過(guò)分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價(jià)值增加企業(yè)傳承的主要方式可選擇子女（或家人）繼承、管理層收購(gòu)、員工持股支配等22本章思索題依據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)成