營銷渠道管理

目錄一、渠道基礎(chǔ)知識

二、渠道基本特征

1、渠道競爭的特點(diǎn)

2、銷售渠道新的變化三、深度分銷—提高渠道競爭力

1、深度分銷的深度掌握

2、深度分銷渠道管理原則

3、掌控營銷渠道的五種方法第1頁/共41頁第一頁，共42頁。制造商一、銷售渠道基礎(chǔ)知識1、定義：

渠道是產(chǎn)品或服務(wù)從制造商手中傳遞到消費(fèi)者或用戶手中所經(jīng)過的所有中間商所組成的通道，中間商包括代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商或制造商自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)等，是制造商與消費(fèi)者之間的橋梁。

中間商消費(fèi)者/用戶第2頁/共41頁第二頁，共42頁。1）、渠道長度：指渠道經(jīng)過中間環(huán)節(jié)的多少制造商制造商消費(fèi)者/用戶零售商消費(fèi)者/用戶制造商零售商消費(fèi)者/用戶批發(fā)商制造商零售商消費(fèi)者/用戶批發(fā)商代理商零級渠道一級渠道二級渠道三級渠道第3頁/共41頁第三頁，共42頁。2）、渠道寬度：指渠道某一中間環(huán)節(jié)上同種類型中間商的數(shù)量多少。渠道寬度三種基本類型：獨(dú)家分銷：指公司在一定的市場范圍內(nèi)，選擇一家某種類型的中間商銷售公司的產(chǎn)品，如獨(dú)家代理商或獨(dú)家經(jīng)銷商。密集分銷：指公司盡可能地通過大量的符合最低信用標(biāo)準(zhǔn)的中間商參與其產(chǎn)品的銷售。選擇分銷：指公司在一定的市場范圍內(nèi)，通過少數(shù)幾個經(jīng)過挑選的最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。

第4頁/共41頁第四頁，共42頁。2、渠道類型

任何企業(yè)的銷售渠道都具有一定程度的相似性，而銷售渠道的組織模式就可以歸納出四種類型：直接分銷渠道模式間接分銷渠道模式復(fù)合分銷渠道模式產(chǎn)銷聯(lián)合體模式第5頁/共41頁第五頁，共42頁。1）、直接分銷渠道模式

直接分銷渠道又稱為零級渠道，是制造商直接面對消費(fèi)者，沒有中間商，是最短的渠道。這種模式有利于公司的長期政策的推行，不會因?yàn)橹虚g商的原因而執(zhí)行不力；同時有利于公司第一時間掌握市場信息。制造商消費(fèi)者/用戶分支機(jī)構(gòu)第6頁/共41頁第六頁，共42頁。2）、間接分銷渠道模式制造商零售商消費(fèi)者/用戶批發(fā)商代理商

間接分銷渠道又稱多級分銷渠道，制造商與中間商是獨(dú)立的利益主體，這種模式能夠減輕公司的財(cái)務(wù)壓力，提高市場覆蓋率，降低管理成本與風(fēng)險(xiǎn)。第7頁/共41頁第七頁，共42頁。3）、復(fù)合渠道模式零售商消費(fèi)者/用戶零售商消費(fèi)者/用戶批發(fā)商制造商消費(fèi)者/用戶分支機(jī)構(gòu)/專賣店

復(fù)合渠道模式是多條不同的銷售渠道整合在一起，復(fù)合渠道模式中有長渠道存在，也有短渠道存在，也有寬渠道與窄渠道存在，各種形式的渠道都可以最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，渠道效率達(dá)到最大化。第8頁/共41頁第八頁，共42頁。4）、產(chǎn)銷聯(lián)合體模式

產(chǎn)銷聯(lián)合體模式是流通領(lǐng)域市場競爭的產(chǎn)物。制造商與銷售商是聯(lián)合的統(tǒng)一體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。因此，制造商與銷售商的目標(biāo)具有一致性，銷售政策能夠同一時間全部執(zhí)行到位，渠道沖突也最大程度。

第9頁/共41頁第九頁，共42頁。二、營銷渠道基本特征1、當(dāng)代市場競爭的特點(diǎn)

現(xiàn)代競爭并不在于工廠生產(chǎn)什么，而在于能為其產(chǎn)品增加什么內(nèi)容。面對消費(fèi)者日漸成熟的消費(fèi)觀念，企業(yè)必須尋求管理模式、營銷手段、品牌、服務(wù)等非產(chǎn)品層面的獨(dú)有優(yōu)勢，競爭的內(nèi)涵和外延都在擴(kuò)大。

第10頁/共41頁第十頁，共42頁。1）競爭核心——從產(chǎn)品競爭到服務(wù)競爭以往的企業(yè)主要關(guān)注如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，企業(yè)之間的競爭完全是產(chǎn)品的競爭?，F(xiàn)在的企業(yè)關(guān)注的是如何以更短的時間適應(yīng)用戶多元化的需求，如何在提高個性化服務(wù)水平的同時降低成本，服務(wù)競爭已經(jīng)超越產(chǎn)品競爭。市場競爭主要表現(xiàn)在對用戶資源的爭奪，是否擁有客戶取決于企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)過程中所體驗(yàn)到的滿意程度來決定。

第11頁/共41頁第十一頁，共42頁。2）競爭范圍——從單個企業(yè)競爭到供應(yīng)鏈競爭

企業(yè)與企業(yè)之間競爭演變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)管理的范圍不但包括自身的資源，還要延伸到供應(yīng)商和客戶。第12頁/共41頁第十二頁，共42頁。3）、競爭資源——從傳統(tǒng)人財(cái)物競爭到知識、信息競爭

隨著知識經(jīng)濟(jì)，知識型企業(yè)這樣一些新的形態(tài)出現(xiàn)，將意味著知識、信息成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，一個企業(yè)將來是否能夠獲取持續(xù)的發(fā)展、成為長壽公司取決于是否能夠最大限度最快速度獲取知識的能力。

第13頁/共41頁第十三頁，共42頁。4）、競爭手段——從產(chǎn)品競爭到品牌競爭

由于產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越強(qiáng)，消費(fèi)者已經(jīng)從理性消費(fèi)向感情消費(fèi)轉(zhuǎn)變，品牌成為人們挑選商品的主要因素之一。品牌用來確認(rèn)銷售者的產(chǎn)品和服務(wù)，并用它區(qū)別競爭者。品牌資產(chǎn)能為公司創(chuàng)造高價值的利益。每一個強(qiáng)有力的品牌實(shí)際上代表了一群忠誠顧客的利益，要求企業(yè)集中開發(fā)忠誠顧客的所需產(chǎn)品。

第14頁/共41頁第十四頁，共42頁。5）、競爭本質(zhì)—從價格競爭到價值競爭

在今天，企業(yè)的任務(wù)主要是創(chuàng)造價值和傳遞價值。商品生產(chǎn)者與分銷商之間在價值的產(chǎn)生和實(shí)現(xiàn)上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表現(xiàn)在商品上就是價格的競爭，企業(yè)成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游企業(yè)并不能使其增強(qiáng)競爭力，只會增加最終消費(fèi)者的商品購買價格，從而削弱整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，只有使整個供應(yīng)鏈聯(lián)盟（包括顧客）都產(chǎn)生增值，才能保證供應(yīng)鏈的競爭力。第15頁/共41頁第十五頁，共42頁。2、銷售渠道的新變化（多元化）

在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：廠家難以有效地控制銷售渠道；多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；單項(xiàng)式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機(jī)，而且還會造成人員和時間上的資源浪費(fèi)；廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。（1）、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變第16頁/共41頁第十六頁，共42頁。2）、渠道運(yùn)作：以總經(jīng)銷為中心，轉(zhuǎn)為終端建設(shè)為中心

在終端布置、銷售政策的執(zhí)行、市場價格等方面經(jīng)銷商往往做不到位且調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大。以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作市場。一方面可通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端；另一方面，在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲，提高終端出貨率。第17頁/共41頁第十七頁，共42頁。3）、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家對渠道的控制，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場。第18頁/共41頁第十八頁，共42頁。4）、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點(diǎn)，造成市場機(jī)會的浪費(fèi)。將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。市場重心下沉是一個細(xì)化市場的過程，這種細(xì)化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機(jī)構(gòu)下沉，客戶也要下沉。企業(yè)對經(jīng)銷商的政策從重點(diǎn)扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點(diǎn)扶持二、三批經(jīng)銷商。第19頁/共41頁第十九頁，共42頁。5）、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法

許多經(jīng)銷商具有四點(diǎn)不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。

廠家對渠道的激勵措施已不能僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。

第20頁/共41頁第二十頁，共42頁。三、深度分銷——提高渠道競爭力

深度分銷的本質(zhì)是謀求企業(yè)營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。深度分銷不是簡單地“掌控終端”、“減少層次”、“渠道扁平化”以及“自建網(wǎng)絡(luò)”等概念。任何渠道模式都應(yīng)做到深度分銷。第21頁/共41頁第二十一頁，共42頁。1、深度分銷的深度掌握1）、取決于企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求

企業(yè)不同發(fā)展階段有不同的整體戰(zhàn)略，這對企業(yè)分銷的深度也有不同的要求。對于以“成本領(lǐng)先”為經(jīng)營戰(zhàn)略的，深度分銷要看實(shí)際效果。企業(yè)在實(shí)施“深度分銷”時，一定要根據(jù)自己的實(shí)際情況來決定究竟該分銷到多“深”，最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是要能達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的掌控程度。第22頁/共41頁第二十二頁，共42頁。2）、是否能使邊際效應(yīng)最大化在決定“深度分銷”的“深度”時，一定要從綜合的角度來考慮是否能達(dá)到資源投入邊際效應(yīng)的較大化。要做到“邊際效應(yīng)”的較大化，就是要在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡的點(diǎn)，在這個點(diǎn)上，企業(yè)既不會對市場失控，又不會過度投入資源。第23頁/共41頁第二十三頁，共42頁。3）、取決于資源利用的專業(yè)化程度分銷體系構(gòu)建的真正內(nèi)涵在于最大化地發(fā)揮核心能力和專業(yè)優(yōu)勢。必須對廠商各自所承擔(dān)的職能進(jìn)行明確的定位，一般固定費(fèi)用由經(jīng)銷商承擔(dān)，變動費(fèi)用由廠家承擔(dān)。第24頁/共41頁第二十四頁，共42頁。4）、取決于企業(yè)的有效管理程度“深度分銷”的實(shí)質(zhì)是管理，也就是管理的深度。即企業(yè)的管理水平能夠?qū)κ袌鲇行д瓶氐某潭?。深度分銷涉及到六個管理層次：對分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理，對分銷成員的管理，對分銷推廣的管理，對分銷組織結(jié)構(gòu)的管理，對分銷業(yè)務(wù)過程的管理，以及對分銷后勤支持的管理。要做到管理的深度，一個很關(guān)鍵的因素就是系統(tǒng)性，在實(shí)施深度分銷的過程中，每一個環(huán)節(jié)都受到其他環(huán)節(jié)的影響，同時也對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。管理的有效程度，取決于企業(yè)能否抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一定要突出管理重點(diǎn)，并將管理執(zhí)行過程簡單化。第25頁/共41頁第二十五頁，共42頁。2、深度分銷中的渠道管理原則

企業(yè)要作好渠道的管理工作，必須在渠道規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)和調(diào)整等方面強(qiáng)調(diào)有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對性競爭原則和動態(tài)平衡原則以及可持續(xù)發(fā)展原則。第26頁/共41頁第二十六頁，共42頁。1）、渠道的有效原則企業(yè)在對目標(biāo)市場進(jìn)行有效細(xì)分的前提下，要進(jìn)一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務(wù)能力、維護(hù)成本和影響力等方面進(jìn)行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢。再通盤考慮和合理規(guī)劃，保證進(jìn)入的渠道和細(xì)分市場的特點(diǎn)相對應(yīng)匹配，這樣才能從結(jié)構(gòu)上保證企業(yè)所構(gòu)建營銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對區(qū)域市場的有效覆蓋。強(qiáng)調(diào)整合各細(xì)分渠道中素質(zhì)、規(guī)模、實(shí)力、服務(wù)和管理等方面有特長的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，這樣構(gòu)建起來的企業(yè)營銷鏈才能具有強(qiáng)大分銷力，對目標(biāo)區(qū)域市場產(chǎn)生關(guān)鍵性影響和對競爭對手產(chǎn)生沖擊力。第27頁/共41頁第二十七頁，共42頁。2）、渠道的整體效率最大化原則在渠道規(guī)劃方面，充分考慮今后管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運(yùn)營維護(hù)成本。規(guī)劃區(qū)域市場的渠道結(jié)構(gòu)時，除考慮容量、需求、產(chǎn)品特性和地理等一般性影響因素外，還應(yīng)該考慮到區(qū)域商流的習(xí)慣性，合理地設(shè)計(jì)渠道層次關(guān)系，減少不合理的物流和價格環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)渠道效率基礎(chǔ)上的扁平化。第28頁/共41頁第二十八頁，共42頁。3）、渠道的增值性原則以顧客價值最大化為目標(biāo)，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務(wù)，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業(yè)從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度無序競爭的銷售困境；通過增值服務(wù)的提供，使?fàn)I銷鏈價值創(chuàng)造大大改善，各環(huán)節(jié)利益提高，又增加了營銷鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。第29頁/共41頁第二十九頁，共42頁。4）、分工協(xié)同原則除了使用不同類型渠道覆蓋相應(yīng)細(xì)分市場的渠道分工外，更要強(qiáng)調(diào)營銷鏈各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，這樣才能通過企業(yè)對營銷鏈的管理，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運(yùn)營費(fèi)用。第30頁/共41頁第三十頁，共42頁。5）、針對性競爭原則

深度營銷的基礎(chǔ)是以競爭為核心的戰(zhàn)略市場營銷，其渠道策略是競爭導(dǎo)向的。根據(jù)企業(yè)在區(qū)域市場的綜合實(shí)力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率為基礎(chǔ)，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區(qū)域市場主導(dǎo)地位。第31頁/共41頁第三十一頁，共42頁。6）、集中開發(fā)，滾動發(fā)展原則企業(yè)要主導(dǎo)營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，企業(yè)必須選擇現(xiàn)有的核心市場，集中優(yōu)勢于對手的資源，才能達(dá)到區(qū)域第一的目的。在區(qū)域市場的渠道規(guī)劃和建設(shè)中，也必須采用滾動發(fā)展，逐步深化的過程。第32頁/共41頁第三十二頁，共42頁。7）、渠道管理中的動態(tài)平衡原則在渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)時，要保證區(qū)域市場容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動態(tài)平衡，批發(fā)商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關(guān)系著企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)整體布局的均衡狀況”。在渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，保證與區(qū)域流通業(yè)和用戶消費(fèi)習(xí)性的發(fā)展變化保持動態(tài)平衡，在渠道策略與企業(yè)市場戰(zhàn)略目標(biāo)保持匹配，推動市場的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。第33頁/共41頁第三十三頁，共42頁。3、有效掌控渠道的管理方法

建立一個穩(wěn)定、高效的營銷網(wǎng)絡(luò)是市場營銷的根本，因?yàn)闋I銷成在網(wǎng)絡(luò)、敗也在網(wǎng)絡(luò)。第34頁/共41頁第三十四頁，共42頁。（1）、遠(yuǎn)景掌控讓經(jīng)銷商認(rèn)可企業(yè)文化、經(jīng)營理念以及發(fā)展戰(zhàn)略，具體方法是：企業(yè)高層的巡視和拜訪；企業(yè)內(nèi)部的刊物；定期召開經(jīng)銷商會議。第35頁/共41頁第三十五頁，共42頁。（2）、品牌掌控從渠道管理的角度上，產(chǎn)品品牌通過對消費(fèi)者的影響，可完成對整個渠道的影響。企業(yè)只要在消費(fèi)者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。

第36頁/共41頁第三十六頁，共42頁。（3）、服務(wù)掌控

提倡顧問式營銷，幫助經(jīng)銷商解決目前贏利和長遠(yuǎn)贏利