企業(yè)戰(zhàn)略管理9企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理jiezhou929@163.com1第9章企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)文化2微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。——比爾·蓋茨一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。——IBM前CEO郭士納3一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理的階段戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行：樹立年度目標(biāo)、制定政策、激勵(lì)員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾偏措施。5戰(zhàn)略執(zhí)行指執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略計(jì)劃，也即將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過程。執(zhí)行各個(gè)層次戰(zhàn)略所進(jìn)行的組織、指導(dǎo)、控制、激勵(lì)、協(xié)調(diào)等活動(dòng)。6戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的區(qū)別類別項(xiàng)目戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)時(shí)間在行動(dòng)之前部署資源在行動(dòng)之中管理和利用資源主要過程主要是一種思維過程主要是一種實(shí)踐過程需要技能有好的直覺和分析技能有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能協(xié)調(diào)對(duì)象只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)需要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)關(guān)注重點(diǎn)注重效能注重效率7二、如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略只有當(dāng)企業(yè)的各種因素互相適應(yīng)和互相匹配時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行才更有可能取得成功。湯姆·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）在《追求卓越》一書中提出了麥肯錫7S模型，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略匹配的7個(gè)要素。9共享的價(jià)值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)格人員技能體制戰(zhàn)略匹配的麥肯錫7S模型硬件要素軟件要素101.戰(zhàn)略（Strategy）——是旨在獲得超過競爭對(duì)手的持續(xù)優(yōu)勢(shì)的一組緊密聯(lián)系的活動(dòng)。2.結(jié)構(gòu)（Structure）——是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式，它表明報(bào)告的傳遞者及接受者、任務(wù)的分工及整合。3.體制（System）——指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預(yù)算系統(tǒng)、制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效質(zhì)量系統(tǒng)等。4.風(fēng)格（Style）——風(fēng)格不是管理人員所說的重要性的東西，而是其行為活動(dòng)的方式。11參考：公司戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的十大問題（對(duì)美國93家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果）執(zhí)行要比原計(jì)劃需要更多的時(shí)間；出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題；沒有有效地協(xié)調(diào)各種活動(dòng)；出現(xiàn)了使公司的重心偏離執(zhí)行的危機(jī)；所涉及的雇員的能力不足；對(duì)低層雇員缺乏足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)；出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素；部門經(jīng)理缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)才能和引導(dǎo)；對(duì)所實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)和活動(dòng)缺乏明確的說明；信息系統(tǒng)對(duì)行動(dòng)監(jiān)測(cè)不力。13三、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式指揮型變革型合作型文化型增長型14指揮型企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行，而自己并不介入。局限性：不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì)認(rèn)為自己在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。15合作型在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中，高層管理人員只是一個(gè)協(xié)調(diào)員，各級(jí)管理人員可以充分發(fā)表自己的意見。局限性：1、戰(zhàn)略執(zhí)行方案可能過于四平八穩(wěn)，缺乏創(chuàng)造性；2、某些部門善于表達(dá)意見，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行方案帶有一定的傾向性；3、戰(zhàn)略執(zhí)行方案的討論時(shí)間會(huì)過長，以致錯(cuò)過企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；4、有的人認(rèn)為這種模式仍由高層管理者保持著集中式的控制，不會(huì)聽到企業(yè)里所有的意見。17文化型擴(kuò)大了合作型模式合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在戰(zhàn)略執(zhí)行上放手讓每個(gè)人做出自己的決策。局限性：要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。18增長型為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理者鼓勵(lì)中下層管理者制定與執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：給中層管理者一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略，適合于變化較大的行業(yè)中的大型企業(yè)。19參考：企業(yè)執(zhí)行力的五個(gè)關(guān)鍵詞

溝通。溝通是前提。有好的理解力，才會(huì)有好的執(zhí)行力。好的溝通是成功的一半。協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是手段。協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)在戰(zhàn)略上。反饋。反饋是保障。執(zhí)行的好壞要經(jīng)過反饋來得知。責(zé)任。責(zé)任是關(guān)鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該通過績效考核來實(shí)現(xiàn)。決心。決心是基石。狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！21四、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：組織運(yùn)行流程、規(guī)則、規(guī)定、制度和報(bào)告關(guān)系的總和。處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)。最好的組織結(jié)構(gòu)是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，它使戰(zhàn)略最有效果。22美國學(xué)者錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系23戰(zhàn)略的前導(dǎo)性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。25組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個(gè)：一、新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程。二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 （1）管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動(dòng)。 （2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。264、參謀激增階段增加公司一級(jí)的參謀，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。返回29組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生共同愿景：是指充分有效地使企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用。反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)：是指使員工以高漲的士氣和堅(jiān)定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)齊心協(xié)力，使企業(yè)運(yùn)作處于最佳狀態(tài)。具備催人奮進(jìn)的精神張力：是指在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種適度緊張感的精神張力。30戰(zhàn)略層次和組織結(jié)構(gòu)1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)高層參謀人員運(yùn)營是主要功能強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)相對(duì)集中的員工協(xié)調(diào)各職能規(guī)范化程序允許低成本文化的存在總體結(jié)構(gòu)是機(jī)械的，職位角色高度結(jié)構(gòu)化營銷技術(shù)運(yùn)營人力會(huì)計(jì)總裁辦公室312、有效實(shí)施差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)營銷新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)營銷總經(jīng)理營銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能.強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā).大多數(shù)職能分權(quán)化，但研發(fā)和營銷由相互緊密合作的少數(shù)員工完成.有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便的出現(xiàn)，變化易于實(shí)施.總體結(jié)構(gòu)是有組織的，有系統(tǒng)的，職位角色不具有結(jié)構(gòu)性.32多部門結(jié)構(gòu)DivisionDivisionDivisionDivisionChiefExecutiveOfficerCorporateFinanceCorporateR&DCorporateMarketingStrategicPlanningCorporateHumanResourcesProductionFinanceEngineeringAccountingSales&MarketingHumanResourcesCorp.Headquarters33CooperativeFormStrategicBusinessUnit(SBU)StructureCompetitiveFormMulti-DivisionalStructure(M-form)Related-ConstrainedStrategyRelated-LinkedStrategyUnrelated/HoldingCompanyStrategyThreeVariationsofthe

Multi-DivisionalStructure34Related-ConstrainedStrategy

StructuralintegrationdevicescreatetightlinksamongdivisionsLargecorporateofficewithR&DlikelytobeemphasizedCultureemphasizescooperativesharingCooperativeFormProductDivisionProductDivisionProductDivisionProductDivisionProductDivisionPresidentStrategicPlanningCorporateR&DLabCorporateHumanResourcesCorporateMarketingCorporateFinanceLegalAffairsGovernmentAffairsCorp.Headquarters35合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)公司必須采用強(qiáng)有力的整合機(jī)制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的合作；公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、人力資源、財(cái)務(wù)控制和營銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)（集權(quán)），以此促進(jìn)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間合作；科研與開發(fā)一般集中在公司層面；激勵(lì)政策主要依靠主觀判斷，強(qiáng)調(diào)以整個(gè)公司的效益為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；公司的組織文化強(qiáng)調(diào)合作精神。36Related-LinkedStrategyStructuralintegrationexistsamongdivisionswithinbutnotacrossSBUsEachSBUmayhaveitsownbudgetforstafftofosterintegrationCorp.headquarter’sstaffserveasconsultantstoSBUs&divisionsSBUFormDivisionDivisionDivisionDivisionDivisionDivisionStrategicBusinessUnitAStrategicBusinessUnitCStrategicBusinessUnitBStrategicBusinessUnitDPresidentCorporateFinanceCorporateR&DCorporateMarketingStrategicPlanningCorporateHumanResourcesCorp.Headquarters37戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：加強(qiáng)在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機(jī)制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務(wù)；戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當(dāng)大的預(yù)算權(quán)力和在制訂產(chǎn)品計(jì)劃、人力資源、產(chǎn)品財(cái)務(wù)控制以及營銷方面的決策權(quán)力，以此促進(jìn)SBU內(nèi)部各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間合作。38Unrelated/HoldingCompanyStrategyCorporateheadquarters(HQ)hasasmallstaffFinanceandauditingarethemostprominentfunctionsintheHQDivisionsareindependent&separateforfinancialevaluationDivisionsretainstrategiccontrol,butcashismanagedbycorp.officeDivisionscompeteforcorporateresourcesCompetitiveFormPresidentLegalAffairsFinanceAuditingDivisionDivisionDivisionDivisionDivisionCorp.Headquarters39競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：公司總部僅僅保留很小的職能架構(gòu)；公司財(cái)務(wù)控制和審計(jì)成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；法律服務(wù)為公司通過購并進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張的主要工具；各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立完成管理活動(dòng)，具有完整的管理職能體系，保持對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈所有活動(dòng)的控制，但是不能保留現(xiàn)金；激勵(lì)政策主要根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核；公司的組織文化強(qiáng)調(diào)競爭精神。40多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系合作型戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭型多元化戰(zhàn)略相關(guān)限制型相關(guān)聯(lián)系型非相關(guān)集權(quán)與放權(quán)以公司中央職能部門集權(quán)為主戰(zhàn)略事業(yè)單位職能部門集權(quán)向下屬事業(yè)部放權(quán)為主整合機(jī)制廣泛使用各類整合手段中等程度的整合基本上不強(qiáng)調(diào)整合效益評(píng)價(jià)體系主觀評(píng)價(jià)為主主觀客觀綜合客觀為主部門激勵(lì)補(bǔ)償以整個(gè)公司為單位以戰(zhàn)略事業(yè)單位為單位以各個(gè)事業(yè)部為單位41五、戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力是指通過其他人完成某些目標(biāo)，沒有你的領(lǐng)導(dǎo)則不能完成……領(lǐng)導(dǎo)力是指能夠運(yùn)用理想和價(jià)值鼓動(dòng)其他人……領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)展了成員們?yōu)橹畩^斗的一系列愿景?！Z埃爾·蒂奇42有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競爭力和超額回報(bào)勾劃成形影響導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程43戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求企業(yè)管理已進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代，而戰(zhàn)略管理的實(shí)行必須有其核心力量，這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求——戰(zhàn)略家44參考：戰(zhàn)略家九要胸懷全局，環(huán)境大趨勢(shì)的掌握者高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者統(tǒng)籌全局、內(nèi)部分工者調(diào)兵遣將，權(quán)責(zé)體系的制定者建立共識(shí)，各方利益平衡者居安思危，企業(yè)革新之發(fā)動(dòng)者樹立形象，外界資源爭取者身先士卒，團(tuán)隊(duì)精神建立者大公無私，組織良心的締結(jié)者

45企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考邏輯確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素：控制幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分析其關(guān)鍵因素，抓住戰(zhàn)機(jī)，及時(shí)將有限資源集中于一個(gè)具有戰(zhàn)略影響的功能中。開辟戰(zhàn)略自由度：所謂“戰(zhàn)略自由度”是指能由問題的成因所導(dǎo)引出的切實(shí)可行的戰(zhàn)略方向線簇。一般是由若干戰(zhàn)略方向線構(gòu)成。確立相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)：避開正面沖突，進(jìn)行創(chuàng)新思考，另求他途。積極主動(dòng)地進(jìn)攻：向普遍接受的常識(shí)提出挑戰(zhàn)，另辟一條生路。46

企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)營造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來趨勢(shì)政府政策科技發(fā)展社會(huì)消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)47學(xué)習(xí)部分專業(yè)技術(shù)、任務(wù)戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分（經(jīng)營管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)48外部環(huán)境

行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)增長率競爭者的數(shù)量和類型政治法律約束條件的性質(zhì)和程度產(chǎn)品差異化程度組織的特性

規(guī)模大小歷史年齡文化資源雇員互動(dòng)的方式管理者的決定管理者的個(gè)性對(duì)模糊狀態(tài)的容忍程度對(duì)公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾人際關(guān)系技巧自我實(shí)現(xiàn)的層次自信程度49CEO與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊(yùn)涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的多元化高層管理團(tuán)隊(duì)的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團(tuán)隊(duì)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響來自企業(yè)內(nèi)部的CEO來自企業(yè)外部的CEO50有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種有效的組織文化發(fā)展人力資本決定戰(zhàn)略方向建立均衡的組織控制開發(fā)和維持核心能力強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則實(shí)施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)51六、戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化，通常是指一個(gè)組織的習(xí)慣及價(jià)值，其中包括企業(yè)成員共同的遠(yuǎn)見。文化通常包括行為，定義一個(gè)組織“做事情的方法”，其中包括決策形成、競爭模式、所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、做生意時(shí)對(duì)于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對(duì)于組織的貢獻(xiàn)。文化也指這些行為的結(jié)果，其中包括創(chuàng)新與創(chuàng)意52企業(yè)文化模型共享的價(jià)值與標(biāo)準(zhǔn)共同的遠(yuǎn)見與信念共同的目標(biāo)與激勵(lì)企業(yè)文化行為我們做事情的方法我們競爭的模式我們對(duì)待彼此的方式承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)意53戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)文化可為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力企業(yè)文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)與協(xié)調(diào)54戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理在戰(zhàn)略管理中，對(duì)戰(zhàn)略與企業(yè)文化相互適應(yīng)的關(guān)系可分為四種形式，用下頁圖表示。55以企業(yè)使命為基礎(chǔ)加強(qiáng)協(xié)同作用根據(jù)文化進(jìn)行管理重新制定戰(zhàn)略大少小多企業(yè)變化與文化潛在的一致性企業(yè)組織要素的變化戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理56第一：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)組織要素發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，由于有企業(yè)固有文化的支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒有大的困難。企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是：1、企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。2、要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用。3、在必須調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，要注意與企業(yè)目前的獎(jiǎng)勵(lì)措施相銜接。4、要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)己有的行為準(zhǔn)則。57第二：加強(qiáng)協(xié)同作用企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。高層管理者應(yīng)主要考慮兩個(gè)問題：1、利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)自己的企業(yè)文化。2、利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的促進(jìn)作用。58第三：重新制定戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化又很不一致。此時(shí)，工作重點(diǎn)是：1、考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略，如果沒有必要，則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。2、當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，不得不推行新戰(zhàn)略，這時(shí)可采取以下措施：（1）企業(yè)高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義；（2）為了形成新文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與