2023年人力資源管理第三次離線作業(yè)

說(shuō)明實(shí)行薪酬調(diào)查的四個(gè)環(huán)節(jié)。1．?dāng)M定調(diào)查目的

人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)一方面弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開(kāi)始制定調(diào)查計(jì)劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可認(rèn)為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整,薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。

2.擬定調(diào)查范圍

根據(jù)調(diào)查的目的，可以擬定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍重要要擬定以下問(wèn)題：需要對(duì)哪些公司進(jìn)行調(diào)查？需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查?·需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容?·調(diào)查的起止時(shí)間？

３、選擇調(diào)查方式

擬定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍,就可以選擇調(diào)查的方式。

一般來(lái)講，一方面可以考慮公司之間的互相調(diào)查。公司的人力資源部門(mén)可以與相關(guān)公司的人力資源部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系,或者通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系,促成薪酬調(diào)查的展開(kāi)。若無(wú)法獲得相關(guān)公司的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。

具體的調(diào)查形式普遍采用的是問(wèn)卷法和座談法(也稱面談法）。假如采用問(wèn)卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表。假如采用座談法，要提前擬好問(wèn)題提綱。

4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)

在進(jìn)行完調(diào)查之后,要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，并且在整理的過(guò)程中要注意辨認(rèn)是否有錯(cuò)誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對(duì)性的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,形成最終的調(diào)查結(jié)果。?2.

如何解決員工的加薪規(guī)定？1、情景描述

通常情況是年終評(píng)議進(jìn)行加薪，但不是所有員工都得到加薪;又或者加薪的幅度不同。即使某位員工沒(méi)有獲得本次加薪,dｎjhu22也不見(jiàn)得他的工作就是HYPEＲＬINＫ＂＂\t＂_blank"上海到澳洲機(jī)票“一落千丈”很也許是由于本次整體加薪幅度太小,從而使該員工失去了加薪的機(jī)會(huì)。

此外,假如該員工的薪酬水平在該公司及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)成了較高的水平,加薪的空間也彼然會(huì)很小些?？梢哉f(shuō)，影響加薪的因素是多方面的。??2、相應(yīng)解讀

從員工的角度來(lái)講，他或許不清楚地這些因素,它只是感覺(jué)到自己工作的非常努力,所以就應(yīng)當(dāng)加薪。因此，員工有加薪的愿望和提出加薪規(guī)定是一件正常的事情。?

當(dāng)員工提出加薪規(guī)定期，一方面應(yīng)當(dāng)考察他的績(jī)效考評(píng)成績(jī)，假如成績(jī)較低沒(méi)有達(dá)成加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)當(dāng)向他解釋本公司的加薪政策，鼓勵(lì)他努力工作,爭(zhēng)取下次獲得好的工作績(jī)效與考評(píng)成績(jī)。

３、客觀應(yīng)對(duì)

?假如該員工的績(jī)效考評(píng)良好，也沒(méi)有得到加薪,就要認(rèn)真的調(diào)查因素。是由于工作失誤導(dǎo)致的，還是由于該員工的薪酬已經(jīng)較高，不宜合再加薪。

假如是前者，則應(yīng)當(dāng)立即糾正錯(cuò)誤,對(duì)員工進(jìn)行填補(bǔ);假如屬于后者，就應(yīng)向他解釋本公司中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平,或介紹同行業(yè)其他公司同職位的薪酬水平，以便得到他的理解。

假如員工指出與他能力相同的員工也有加薪,而他自己卻沒(méi)有加薪時(shí)，這時(shí)不要容易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比較，這樣會(huì)使不滿情緒和抵觸的行為加深。?

假如這兩位員工同屬一個(gè)部門(mén)，則應(yīng)當(dāng)交由部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行解釋;假如這兩位員工不再一個(gè)部門(mén),則可以告訴他每個(gè)部門(mén)的加薪指標(biāo)不同。?

有些管理人員為了照顧下屬規(guī)定加薪者的情緒，而采用一些不很實(shí)際的理由或容易地答應(yīng)他的加薪規(guī)定，這是件非常不負(fù)責(zé)任的做法。最直接的影響是，讓其他員工導(dǎo)致了“誰(shuí)不爭(zhēng)取誰(shuí)就是損失”的感覺(jué)。更為負(fù)面的是，假如員工們紛紛效仿,那么后果則難以想象了。

?應(yīng)注意：即使是由于工作失誤而導(dǎo)致了加薪錯(cuò)誤，dnjhu22也不應(yīng)當(dāng)對(duì)已公布的加薪名單進(jìn)行修改，而應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部溝通渠道直接告知財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行填補(bǔ)。?3．

描述人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的過(guò)程。淺析人力資源管理的培訓(xùn)隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨劇烈,國(guó)際化和一體化的趨勢(shì)使得公司之間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),公司從全球的角度去考慮資源配置,與此同時(shí),人力資源部門(mén)在公司中由“費(fèi)用中心”的角色向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變，一方面是劇烈的競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)了公司對(duì)人才的爭(zhēng)奪,另一方面是大量跨國(guó)公司的進(jìn)入紛紛加劇了對(duì)國(guó)內(nèi)人才的搶占，使得公司紛紛加強(qiáng)了對(duì)人力資源部門(mén)的建設(shè)和對(duì)人力資源的系統(tǒng)管理。從理論上看,系統(tǒng)的人力資源管理重要職能涉及人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務(wù)分析、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工關(guān)系等,并從公司內(nèi)部延伸到公司員工的離職管理等方面，密切關(guān)注員工的關(guān)系。當(dāng)前在相關(guān)的人力資源管理培訓(xùn)中,重要圍繞在績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、平衡計(jì)分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘技巧等等方面,大多都是一些職能性的專項(xiàng)培訓(xùn),尚有一些是與管理技能有效結(jié)合在一塊的。如對(duì)角色的認(rèn)知,公司的高、中、基層管理者如何才干在工作中各盡其職、各盡所能,達(dá)成公司的經(jīng)營(yíng)目的。角色認(rèn)知誤區(qū)的表現(xiàn)為如何各盡所能、各盡其職;對(duì)時(shí)間的管理，培訓(xùn)良好的個(gè)人習(xí)慣、ＡBC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等;對(duì)管理溝通,溝通藝術(shù)的培訓(xùn)、溝通對(duì)象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級(jí)溝通的技能等;對(duì)目的的管理,涉及目的管理的原則、設(shè)定目的的環(huán)節(jié)、如何建立目的體系、目的的執(zhí)行等等;有關(guān)激勵(lì)、加薪、晉升等等方面,涉及激勵(lì)是什么、激勵(lì)的方式方法分析、激勵(lì)的策略、動(dòng)態(tài)激勵(lì)、靜態(tài)激勵(lì)等方面；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)魅力和藝術(shù)的哺育,如權(quán)力戒律、幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、下屬發(fā)展的幾個(gè)階段、領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力的塑造等等;對(duì)于團(tuán)隊(duì)的建設(shè),如如何打造雁一般的團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)的角色、組織角色與團(tuán)隊(duì)角色、解決團(tuán)隊(duì)沖突的方式等等。一、對(duì)人力資源管理不同職能的分析對(duì)于績(jī)效考核,重要有考核方法比較、絕對(duì)的考核方法、相對(duì)的考核方法，尚有尺度評(píng)價(jià)表法GRS;行為瞄定等級(jí)評(píng)價(jià)法BARＳ；行為觀測(cè)量表法ＢOS;BＳＳ考核法;目的管理MＢO法等等。對(duì)于尋找考核中的KPＩ,常見(jiàn)的工具有價(jià)值樹(shù)法；魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法;關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；關(guān)鍵成功因素法;目的策略法。推行KＰI不只是人力資源部門(mén)或者企管部門(mén)的事情,還應(yīng)關(guān)注推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門(mén)的職責(zé)；推行績(jī)效管理在溝通上的難點(diǎn);績(jī)效管理與公司文化間關(guān)系等等。對(duì)平衡計(jì)分卡的培訓(xùn),重要圍繞從四個(gè)角度去分析:（1)顧客如何看我們?（顧客角度）;（2)我們必須擅長(zhǎng)什么?（內(nèi)部角度);(3)我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度);(4）我們?nèi)绾螡M足股東?（財(cái)務(wù)角度)。但平衡計(jì)分卡關(guān)鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮,從公司利益相關(guān)者的角度分析。對(duì)于工作分析與工作說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì),重要是革新工作說(shuō)明書(shū)與業(yè)務(wù)流程;搜集職位分析信息;訪談法(如提問(wèn)題庫(kù))；問(wèn)卷法設(shè)計(jì)ＰAQ(PositionAnalyｓｉｓQuesｔiｏnnaｉre）；描述職位的方法;擬定任職者資格;進(jìn)行工作職責(zé)設(shè)計(jì)分派的技巧,如工作職責(zé)豐富化、職責(zé)多樣化等等;崗位描述的難點(diǎn);如何提高指標(biāo)的質(zhì)量(SＭAＲＴ等）等等。對(duì)于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)從長(zhǎng)期考慮，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，可以讓員工看到愿景,讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內(nèi)公司家精神,讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制,用“情景人”的觀點(diǎn)去實(shí)行人性化管理,不僅在經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)上,更應(yīng)在精神、情感方面去激勵(lì),從細(xì)節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去哺育員工,給予充足的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動(dòng)性,使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。對(duì)于薪酬的設(shè)計(jì),目的是符合公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要;保證公司的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性;保證公司的薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平性;提供薪酬決策的管理工具。對(duì)于公司在設(shè)計(jì)營(yíng)銷人員的薪酬時(shí)，重要考慮的標(biāo)準(zhǔn)重要有:一是工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)也稱為職務(wù)評(píng)價(jià)或崗位評(píng)價(jià)，是采用一定的方法,來(lái)擬定一個(gè)組織內(nèi)各種工作崗位的重要性,以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值,以作為對(duì)組織中各種崗位員工等級(jí)評(píng)估和工資分派的依據(jù);工作評(píng)價(jià)旨在研究各種工作的組成部分,而不是涉及各項(xiàng)工作的成效如何；工作評(píng)價(jià)是建立一種公平合理薪水制度的基礎(chǔ),而由工作分析所得到的工作說(shuō)明又是工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。二是同行業(yè)水準(zhǔn)。假如薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)低,則難以吸引或保存可用的優(yōu)秀人員;假如薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)高,則必將增長(zhǎng)人才成本。對(duì)于參考同行業(yè)水準(zhǔn),是有一定困難的，這重要是由于同行業(yè)間各種工作仍有較大的差異，并且又不易獲得可靠的資料。在實(shí)踐中是,在參照同行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)的同時(shí)也應(yīng)當(dāng)與公司總體的戰(zhàn)略目的相結(jié)合。也就是說(shuō)，實(shí)際薪酬水準(zhǔn)不能完全依賴于市場(chǎng)價(jià)格，而是要綜合考慮,如可以吸引和保持所需要的員工;本組織有支付的能力;能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。當(dāng)然,擬定薪酬水準(zhǔn)時(shí)也要注意配合公司內(nèi)其他工作的薪酬水準(zhǔn),特別要注意的是銷售部門(mén)內(nèi)各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中,一般的薪酬體系重要涉及基本工資、月度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金、法定的福利與保險(xiǎn)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)。但有些公司把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起,體現(xiàn)了三個(gè)方面的功能:一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的分派原則;二是建立一個(gè)可以激勵(lì)員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工可以與公司共同分享公司發(fā)展所帶來(lái)收益。對(duì)于員工培訓(xùn)與發(fā)展,重要涉及培訓(xùn)體系的建立與實(shí)行、如何成為專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)講師、培訓(xùn)人員和預(yù)算制定、如何實(shí)行培訓(xùn)與評(píng)估、培訓(xùn)追蹤輔導(dǎo)技巧、如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導(dǎo)方針、晉升和轉(zhuǎn)崗管理；員工關(guān)系的解決重要涉及公司政策與員工關(guān)系、員工爭(zhēng)議與訴怨解決、部門(mén)內(nèi)員工的溝通、員工入職與離職的訪談等二、系統(tǒng)思考人力資源管理一個(gè)公司的人力資源管理工作成效的好壞，在很大限度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門(mén)及其工作成效,更多的取決于公司各部門(mén)及部門(mén)經(jīng)理在人力資源管理方面的意識(shí)和作為,非人力資源經(jīng)理對(duì)人力資源部門(mén)的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多,有助于跟人事部門(mén)配合得越緊密、交流越融洽，對(duì)整個(gè)公司在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作,不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，在一個(gè)不斷發(fā)展的公司中,人力資源部越來(lái)越多的承擔(dān)了人力資源政策的制定與推行，職能部門(mén)作為“人力資源”的最終用戶，越來(lái)越多的承擔(dān)了人力資源管理的執(zhí)行的功能，從職位的設(shè)立、人才的選擇、員工的發(fā)展與培養(yǎng)、考核等等保證部門(mén)目的的實(shí)現(xiàn)。在具體人力資源的管理工作過(guò)程中,應(yīng)系統(tǒng)思考,站在公司的整體角度去考慮，如在薪酬管理過(guò)程中，由于員工不僅要橫向比較,還要縱向比較,因此,在設(shè)計(jì)薪酬過(guò)從中:一是要考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素,并根據(jù)員工自身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異,決定其工資水平。二是對(duì)于不同的公司,應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際和行業(yè)性質(zhì),采用不同的薪酬制度，如對(duì)于營(yíng)銷人員,針對(duì)工業(yè)客戶的公司與針對(duì)最終用戶的公司在營(yíng)銷模式上存在不同,因而應(yīng)采用不同的薪酬制度;一些知名度較高，管理體制趨于成熟,客戶群相對(duì)穩(wěn)定的公司,其銷售額更大限度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入,采用高工資低提成，或年薪制,更有助于公司維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持公司內(nèi)部穩(wěn)定,有助于公司平穩(wěn)發(fā)展;反之,假如一個(gè)公司處在起步階段,需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開(kāi)拓市場(chǎng),或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶源,保持與客戶的密切聯(lián)系,運(yùn)用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性,動(dòng)態(tài)調(diào)整,在獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)機(jī)、量等的方面都要靈活可動(dòng)態(tài)調(diào)整。如當(dāng)前大多數(shù)公司采用混合薪酬制,在混合薪酬制度中,當(dāng)達(dá)成既定銷售目的7０—75%的水平時(shí)，發(fā)放獎(jiǎng)金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿?dòng)力;等到100%完畢目的時(shí)才發(fā)獎(jiǎng)金,又會(huì)銷售人員喪失信心。雖然在１0０％上下獎(jiǎng)金額是相同的,但超額完畢定額應(yīng)能獲得更多的額外獎(jiǎng)勵(lì)。為了使推動(dòng)力最大化,最佳的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎(jiǎng)金。但是,應(yīng)當(dāng)?shù)侥杲K再付清所有的獎(jiǎng)金,每個(gè)季度可以留下一小部分至年終,這樣就能即能避免發(fā)放的金額超過(guò)全年的獎(jiǎng)金總額,又可以起到控制銷售人員由于目的的壓力而人為調(diào)整目的的完畢。四是要建立合理考核指標(biāo),個(gè)性化的薪酬設(shè)計(jì)。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標(biāo),并依其對(duì)本公司的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后,根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上,銷售人員要為了完畢這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時(shí)要具有個(gè)性化,對(duì)于不同的崗位采用不同的薪酬制度,如對(duì)于銷售經(jīng)理、總監(jiān)一般采用年薪制辦法；對(duì)于銷售管理人員，一般采用混合工資制;對(duì)于內(nèi)勤及新手,一般采用固定工資制,此外分派相應(yīng)額外的獎(jiǎng)金?？傊?，對(duì)于人力資源管理，應(yīng)在人性的假設(shè)上以“復(fù)雜人”、“情景人”的觀點(diǎn)去思考,從整體考慮，不能分開(kāi),如薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核是有效結(jié)合在一塊的；員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)又是與其工作的績(jī)效相聯(lián)的;崗位的設(shè)計(jì)與職責(zé)的界定又與工作的效率和績(jī)效有關(guān)。同時(shí)要對(duì)不同的職能進(jìn)行延伸,如在對(duì)員工關(guān)系的管理方面,要實(shí)行離職管理;對(duì)于員工的開(kāi)發(fā)，要