2023年電大開(kāi)放教育管理學(xué)基礎(chǔ)課程期末重點(diǎn)復(fù)習(xí)資

最新電大開(kāi)放教育【管理學(xué)基礎(chǔ)】課程期末重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料一、案例分析題(題目有些省略):案例一:聯(lián)合郵包服務(wù)公司[UPS]雇傭了15萬(wàn)員工、、、他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型戤叺卿浌ぷ?問(wèn)題:1、本文重要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰(shuí)提出來(lái)的?2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些?3、這一管理理論重要有哪些內(nèi)容?4、您如何評(píng)價(jià)這一管理理論?答:1、科學(xué)管理理論,泰羅、2、這一管理理論的指導(dǎo)思想重要有:(1)科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段,是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理.3、(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi);(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制;(6)在管理上實(shí)行例外原則.4、參考:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,將管理由對(duì)單一個(gè)體的管理發(fā)展為對(duì)群體的管理、通過(guò)培訓(xùn)員工,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來(lái)規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)成提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的、(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革,將注意力從賺錢的分派轉(zhuǎn)到增長(zhǎng)賺錢上,用和諧合作代替對(duì)抗、使員工能安心于自己的工作,以盼望和工廠主共同富裕、在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板和工人間的矛盾,所發(fā)明的大量利潤(rùn)除給工人增長(zhǎng)少量外所有被老本占有、此外,該理論認(rèn)為人的重要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的,只關(guān)心自己的收入、在管理上對(duì)工人的個(gè)人問(wèn)題不夠關(guān)心、案例二:虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化公司組織機(jī)構(gòu)、、、生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)、、、問(wèn)題:(單選)1、虹光公司推行事業(yè)部制的重要目的是:(D提高管理效率)2、把科技人員推向市場(chǎng),最也許出現(xiàn)的劫難性問(wèn)題是:(D公司長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓)3、對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判,以下哪一點(diǎn)不甚對(duì)的:(B無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益)4、虹光公司的事業(yè)部建成后,也許碰到的重要問(wèn)題是:(D協(xié)調(diào)各部門的難度加大)5、”一廠多制”最合理的理論概括是:(A多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ))案例三:被歐洲人稱為”天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森、、、但是也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施.問(wèn)題:1、結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)重要包含哪些方面?2、結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具有哪些條件?答:1、北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平,特別在用人方面.(1)科學(xué)用人:知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制:用人不疑和監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長(zhǎng),全面考察.2、要注意全面了解,使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處,限制其短處,沒(méi)有十全十美的人,通常說(shuō)來(lái),應(yīng)具有下面條件:(1)道德素質(zhì),包含政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì),包含廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì),包含籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì).案例四:優(yōu)秀公司家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)、、、被譽(yù)為”社會(huì)主義公司家”.問(wèn)題:1、馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者,他充足運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工,那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包含哪些方面呢?2、案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人,激勵(lì)職工的事例,重要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法,請(qǐng)問(wèn),目前公司經(jīng)常采納的精神激勵(lì)方法重要有哪幾種?答:1、有法定權(quán)力,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成.2、目前公司經(jīng)常采納的精神激勵(lì)方法重要有:(1)目的激勵(lì)法.目的是公司及其成員一切活動(dòng)的總方向.公司目的有物質(zhì)性目的,如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等,也有精神性的目的,如公司信譽(yù)、形象、文化,職工個(gè)人心理方面的滿足.(2)環(huán)境激勵(lì)法.據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),一個(gè)人人互相尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境,可以激勵(lì)職工安心工作,積極進(jìn)取.(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法.依據(jù)有關(guān)研究表白,一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn),僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％,其它的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā).(4)楷模典型激勵(lì)法.楷模的力量是無(wú)窮的.假如有了楷模,職工就會(huì)學(xué)有方向,趕有目的,從楷模成功的事業(yè)中得到激勵(lì).(5)獎(jiǎng)勵(lì)處罰激勵(lì)法.獎(jiǎng)勵(lì)和處罰得當(dāng),有助于激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性.批評(píng)或處罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì).案例五:張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理、、、批評(píng)她考慮不周全.問(wèn)題:(單選)1、您認(rèn)為新計(jì)劃失敗的重要因素是什么?(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí))2、依據(jù)馬斯洛的需求層次理論,您認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同?(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬,因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)3、依據(jù)案例提供的信息,您認(rèn)為張宏偉對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最也許是:(B她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)4、張宏偉對(duì)于這種結(jié)果很苦惱,為此她請(qǐng)教了一位資深顧問(wèn),假如您是這位顧問(wèn),您認(rèn)為下面做法哪個(gè)更可取?(B停止該計(jì)劃,采納調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況,以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià))案例六:假設(shè)您是某公司的經(jīng)理…A給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作,讓他向其他職工證明他的能力.B疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人,接近其他職工,以證明您是公平對(duì)待每個(gè)人的.C重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力,據(jù)此決定下一步應(yīng)當(dāng)如何做.D不理睬小道消息,繼續(xù)現(xiàn)在的做法.問(wèn)題:請(qǐng)您從這四種方案中選擇效果最佳的一種方案并說(shuō)明理由.答:提醒:任一選項(xiàng)都可以,只要能圍繞所選項(xiàng)并能聯(lián)系所學(xué)理論就可以、如D,不理睬小道消息,繼續(xù)現(xiàn)在的做法、1,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目的的過(guò)程,其中需要對(duì)組織資源進(jìn)行合理分派和運(yùn)用,對(duì)全局進(jìn)行規(guī)劃和控制、這時(shí)他需要一個(gè)或多個(gè)得力助手,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中規(guī)定期,就要重點(diǎn)培養(yǎng),多一些指導(dǎo)和關(guān)心就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?、不能由于有小道消息就容易地放棄自己的想法?,領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個(gè)方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的方法時(shí),還應(yīng)當(dāng)充足運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職工的認(rèn)同,這樣有助于組織目的的實(shí)現(xiàn)、比如通過(guò)和其下屬的交流,讓他們結(jié)識(shí)到這個(gè)年輕人的優(yōu)點(diǎn),盼望大家能支持他的工作,以消除員工間產(chǎn)生的不滿情緒、

3,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某一人過(guò)于關(guān)心也會(huì)引起別人的不滿,作為管理者要對(duì)的對(duì)待這一事情,使沖突可以合理消除、如:讓這個(gè)年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個(gè)人發(fā)展,教育他在工作中和同時(shí)和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認(rèn)同他的工作、案例七:某市”宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展…小劉聽(tīng)了仍不明白,難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎?問(wèn)題:1、公司中應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)”因事設(shè)人”還是”因人設(shè)事”?2、您認(rèn)為王專家的建議是否合適?3、您如何看待小劉的疑問(wèn)?答:1、公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則.依據(jù)教材上的觀點(diǎn),公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目的任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則;集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則.依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則,應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員.但是,這并不是一成不變的.為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定,對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配,也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運(yùn)用.2、王專家的建議比較合適,這是通過(guò)實(shí)踐檢查的.正如王專家所說(shuō),理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變.3、關(guān)于小劉的疑問(wèn).劉剛剛大學(xué)畢業(yè),沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),難免事事唯書(shū)為上,理論和實(shí)踐相脫節(jié).案例八:(情形1)中國(guó)的永久、飛鴿自行車都是國(guó)內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品…(情形2)20世紀(jì)80年代初…問(wèn)題:1、案例反映了組織和外部環(huán)境的關(guān)系問(wèn)題,組織外部環(huán)境重要有哪幾類?2、案例中涉及的是哪種環(huán)境?3、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用有哪些?答:1、組織外部環(huán)境重要包含:(1)社會(huì)環(huán)境.重要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國(guó)家歷史和文化傳統(tǒng)、(2)政治環(huán)境.重要包含國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度,以及國(guó)家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等.(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境.重要包含國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度,國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平,市場(chǎng)供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等.(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境.它重要包含國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平,新技術(shù)、新工藝的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用,國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等.(5)文化教育環(huán)境.重要包含人們的教育水平和文化水平,各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等.(6)自然地理環(huán)境.重要包含自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等.2、自然地理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境.3、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用重要表現(xiàn)在:(1)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用.社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提,具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展.(2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用.社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用.(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用,如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響.案例九:海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人…成為推動(dòng)公司前進(jìn)的杰出”三套車”.問(wèn)題:1、什么是領(lǐng)導(dǎo)班子?領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面?2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)當(dāng)包含哪幾方面的內(nèi)容?3、本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)?試簡(jiǎn)要分析.答:1、領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu),一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體.領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì),一方面取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì).另一方面,還取決于群體結(jié)構(gòu),即內(nèi)部成員的構(gòu)成.2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包含以下幾方面內(nèi)容:[1]年齡結(jié)構(gòu).領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu),應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好.[2]知識(shí)結(jié)構(gòu).一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合.通常而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、[3]能力結(jié)構(gòu).能力結(jié)構(gòu),就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況.在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí),要按照能力互補(bǔ)的原則,把具有各種能力專長(zhǎng)的干部配合在一起,組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子.[4]專業(yè)構(gòu)成.專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例.領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu),不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識(shí)、技能,還包含社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí).管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分.3、能力結(jié)構(gòu).王光興是”思想型”、”組織型”干部,屬于”帥才”,鄭子龍和柯蘭亭是”實(shí)干型”干部,屬于”將才”,將帥搭配合理,分工恰當(dāng),充足發(fā)揮了班子整體的作用,達(dá)成了1+2大于3的效果.案例十:法國(guó)統(tǒng)盛、普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)公司.問(wèn)題:1、衡量集權(quán)和分權(quán)的標(biāo)志有哪些?2、結(jié)合案例談一談您對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的見(jiàn)解[優(yōu)缺陷比較].3、既然是分權(quán)體制,集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神?答:1、標(biāo)志有:[1]決策的數(shù)量.組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多,則分權(quán)的限度越高,反之亦然.[2]決策的范圍.組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,則分權(quán)限度越高；反之亦然.[3]決策的重要性.若較低層次作出的決策越重要,影響面越大,則分權(quán)限度越高；反之亦然.[4]決策的審核.組織中較低層次作出的決策,上級(jí)規(guī)定審核的限度越低,分權(quán)限度越高；反之亦然.2、公司采納集權(quán)體制還是分權(quán)體制,重要應(yīng)依據(jù)公司的具體情況來(lái)選擇,集權(quán)和分權(quán)體制自身沒(méi)有好壞之分.[1]集權(quán)的優(yōu)點(diǎn):規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、減少組織成本等；缺陷:官僚主義、減少效率、影響發(fā)明力、高層次人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；[2]分權(quán)的優(yōu)點(diǎn):充足調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和發(fā)明性,產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺陷:產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象,效益差的樂(lè)意緊跟總部,效益好的希望獨(dú)立,總部對(duì)下級(jí)不易控制等等.3、抓大權(quán),分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違反分權(quán)的精神,是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果.[1]限制分權(quán)的缺陷[2]發(fā)揮集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)[3]通過(guò)有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn)、案例十一:保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后…在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方法顯示出很好的效果.問(wèn)題:[1]保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么?[2]這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?[3]保羅在紐約取得成功的方法,為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功?其影響因素有哪些?答:[1]保羅的權(quán)力重要來(lái)自法定權(quán)力,部分來(lái)自自身影響力,譬如在能力、情感等方面.[2]此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論.由于保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方法,隨著領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果.在紐約和新澤西取得了成功,在達(dá)拉斯卻失敗了.[3]保羅在達(dá)拉斯沒(méi)能成功,其影響因素大體有:①實(shí)現(xiàn)公司目的的方法,未能讓員工了解.②用人方面欠妥,人員更換頻繁.③社會(huì)環(huán)境因素.譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況.案例十二:上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)…這種生產(chǎn)管理方法就是被稱為”逆向型”的生產(chǎn)管理方法.問(wèn)題:[1]什么是全面質(zhì)量管理?[2]全面質(zhì)量管理的重要內(nèi)容是什么?[3]從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看,全面質(zhì)量管理應(yīng)當(dāng)如何實(shí)行和運(yùn)用?答:[1]全面質(zhì)量管理:就是指公司內(nèi)部的全體員工都參和到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中,把公司的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種記錄和會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái),在公司中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工,到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系.[2]全面質(zhì)量管理的內(nèi)容重要包含兩個(gè)方面,一是全員參和質(zhì)量管理；二是全過(guò)程質(zhì)量管理.①全員參和質(zhì)量管理:就是把公司內(nèi)部所有人員的積極性和發(fā)明性都調(diào)動(dòng)起來(lái),不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì),公司內(nèi)部的每一位員工,都必須參和到公司的質(zhì)量管理過(guò)程中,做到”質(zhì)量工作人人有責(zé)”.②全過(guò)程質(zhì)量管理:全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào),公司必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過(guò)程進(jìn)行管理.[3]一方面,應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn),如質(zhì)量管理部門的設(shè)立,”逆向型“產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等.另一方面,結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn),來(lái)分析上海大眾成功的重要因素.案例十三:上海印染工業(yè)公司是中國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地…公司效益大幅度提高.問(wèn)題:[1]上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法?[2]這種方法的特點(diǎn)有哪些?[3]上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?答:[1]特爾菲法.[2]特爾菲法的特點(diǎn):①匿名性.特爾菲法采納匿名函詢征求意見(jiàn),克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響,可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷.②多輪反饋.通過(guò)多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正.③記錄性.對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采納記錄方案,體現(xiàn)了定性和定量結(jié)合的特點(diǎn).[3]成功之處:①預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確,適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問(wèn)題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬,具有代表性；③調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性.局限性之處:①第二輪反饋采納座談會(huì)的方法有違匿名、函詢的原則,容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響.②專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤.案例十四:倉(cāng)促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工…問(wèn)題:作為一名基層管理者,張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)?有哪些局限性?答:張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢(shì).在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在局限性.單選:1、導(dǎo)致張東升被提高為主任后頭幾天混亂的最重要因素是:[B、他還沒(méi)有認(rèn)清干部和工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同]2、優(yōu)秀基層干部的重要特點(diǎn)是:(C、發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能)3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的重要差別在于:(以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的重要差別)4、事已至此,張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是:C、先認(rèn)真思考一下車間主任的工作規(guī)定,明確新崗位的責(zé)任和權(quán)力5、張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采用的首要措施是:A、對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn),并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助案例十五:正如90年代的許多公司那樣,澳洲國(guó)家銀行…問(wèn)題:[1]管理人員培訓(xùn)重要包含哪些內(nèi)容?[2]澳洲國(guó)家銀行重點(diǎn)是在哪些方面進(jìn)行管理人員培訓(xùn)的?[3]管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些?答:[1]通常而言,管理人員培訓(xùn)應(yīng)包含下面幾方面的內(nèi)容:①業(yè)務(wù)培訓(xùn).管理不也許脫離實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容,熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)是進(jìn)行有效管理的前提之一.對(duì)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的.同時(shí),由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展,管理者也必須不斷更新技術(shù),把握本專業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài),增強(qiáng)管理的前瞻性.②管理理論培訓(xùn).管理者只有掌握一定的管理理論,才干進(jìn)行科學(xué)的管理活動(dòng).對(duì)任何層次的管理者來(lái)說(shuō),掌握一定的管理理論都是必要的.③管理能力培訓(xùn).管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素.通過(guò)科學(xué)的培訓(xùn)可以提高管理者的管理能力.④交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn).管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn),良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果,通過(guò)科學(xué)的培訓(xùn)而形成.[2]領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)方面[銀行戰(zhàn)略]、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作等方面.[3]在職培訓(xùn)的形式重要有:①職務(wù)輪換,即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù).②臨時(shí)職務(wù),當(dāng)組織中某個(gè)主管由于種種因素而使某個(gè)職務(wù)在一定期期內(nèi)空缺時(shí)[組織也可故意識(shí)地安排這種空缺],則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作.③委以助手職務(wù),即安排有培養(yǎng)前程的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手,使其在較高層次上了解并通過(guò)授權(quán)參和各項(xiàng)高層管理工作.案例十六:某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠從1987年開(kāi)始推行目的管理[MBO]…問(wèn)題:[1]在目的管理過(guò)程中,應(yīng)注意一些什么問(wèn)題?[2]目的管理有什么優(yōu)缺陷?[3]增長(zhǎng)和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?如此之外,您認(rèn)為尚有什么激勵(lì)和約束措施?[4]您認(rèn)為實(shí)行目的管理時(shí),培養(yǎng)完整嚴(yán)厲的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個(gè)更重要?答:[1]①M(fèi)BO中的目的應(yīng)簡(jiǎn)明扼要,并盡也許量化,這樣便于評(píng)價(jià)目的實(shí)現(xiàn)情況.目的的內(nèi)容不宜太多,應(yīng)突出重點(diǎn).案例中的公司通過(guò)把部門目的分為必考目的[控制在2—4個(gè)]和參考目的,這樣便于集中精力抓好重要問(wèn)題和關(guān)鍵目的.目的要有挑戰(zhàn)性,案例中的公司規(guī)定在制定部門目的時(shí)必須高于公司總目的正是貫徹這一原則.②在目的分解過(guò)程中,強(qiáng)調(diào)員工的參和,強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的共同協(xié)商.這樣既保證了目的的可行性,也有助于激發(fā)下級(jí)和員工的積極性.③在計(jì)劃實(shí)行過(guò)程中強(qiáng)化員工的自我控制和自我管理,這樣有助于充足調(diào)動(dòng)各部門及每一位員工的主觀能動(dòng)性和工作熱情,充足挖掘潛力.但在實(shí)行過(guò)程中加強(qiáng)監(jiān)督和信息反饋也是十分重要的,特別是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí),必須及時(shí)了解情況并加以解決.該公司建立”工作質(zhì)量聯(lián)系單”和”修正目的方案”制度,就是為了達(dá)成這樣的目的.④在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中,要堅(jiān)持客觀、公正、公平,同時(shí)還要注意及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果.[2]案例中的公司通過(guò)數(shù)年實(shí)踐表白,目的管理改善了公司經(jīng)營(yíng)管理,充足發(fā)揮了員工的積極性和發(fā)明性,挖掘了公司潛力,提高了公司素質(zhì),取得了較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效.但是目的管理也有局限性:①目的制定過(guò)程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力,假如協(xié)調(diào)不好,反而會(huì)影響參和者的積極性以及目的管理的效果.②公司員工素質(zhì)高低會(huì)影響目的管理的實(shí)行,假如公司員工素質(zhì)水平較低,就會(huì)影響目的管理的效果.③在上下級(jí)或部門之間發(fā)生沖突時(shí),必須要有相應(yīng)的解決方法,最佳要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證,但這往往是很難的.[3]計(jì)劃期末必須進(jìn)行目的成果評(píng)價(jià),并依據(jù)實(shí)際績(jī)效對(duì)不同執(zhí)行者給予獎(jiǎng)懲,以達(dá)成激勵(lì)目的.該公司的做法是依據(jù)成果評(píng)估情況,增長(zhǎng)或養(yǎng)活相關(guān)部門個(gè)人的的獎(jiǎng)金發(fā)放額.應(yīng)當(dāng)說(shuō),這種做法是相對(duì)有效的激勵(lì)措施,由于它將員工收入和績(jī)效很好地掛起鉤來(lái).但這種方法不一定是最佳方法,由于一方面,獎(jiǎng)金基數(shù)的擬定很也許出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面,有些部門或個(gè)人收入大幅度減少也會(huì)嚴(yán)重挫傷其積極性,特別是在由于一些客觀因素導(dǎo)致目的沒(méi)有完畢的情況下.因此,除了增長(zhǎng)或減少獎(jiǎng)金外,公司還可以配合采用其他一些獎(jiǎng)懲或激勵(lì)措施,即對(duì)于完畢任務(wù)較好的部門或個(gè)人給予榮譽(yù)稱號(hào)等；或給予晉級(jí)機(jī)會(huì)；或給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)等.[4]完整嚴(yán)厲的管理環(huán)境[比如完善的制度、有效的溝通等]是提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平的前提條件之一,但具有了這一點(diǎn),并不代表公司管理水平或績(jī)效水平一定就高.假如在此基礎(chǔ)上,可以形成員工自我管理、自我控制的機(jī)制,那么對(duì)于提高員工積極性、發(fā)明性,挖掘公司潛力,將會(huì)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用,公司績(jī)效也將會(huì)有較大幅度的提高.所以,兩者都重要,只但是發(fā)揮的作用不同.或,可以這樣認(rèn)為:在管理基礎(chǔ)工作沒(méi)有做好的情況下,加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的；假如管理基礎(chǔ)工作做好了,尋求建立自我管理機(jī)制,充足發(fā)揮員工積極性和發(fā)明性就變得更重要了.案例十六:組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題某公司有高層管理人員5人,高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化.1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理[35]名中層管理人員.2、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的重要因素有[工作能力的提高授權(quán)范圍的擴(kuò)大協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng)].3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是[有助于高層管理者接近基層有助于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性].案例十七:學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題去年終,分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問(wèn)題:1、學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來(lái)的?2、建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么?3、通過(guò)案例您認(rèn)為”學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最主線要點(diǎn)是什么?答:1、美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得·圣吉專家.2、五項(xiàng)修煉技能:[1]系統(tǒng)思考.為了看見(jiàn)事物的整體.[2]超越自我.既指組織要超越自我,組織中的個(gè)人也要超越自我.[3]改變心智模式.不同的人對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同,因素是他們的心智模式不同.[4]建立共同愿景.愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象.[5]團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí).團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工和團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系,使個(gè)人的力量能通過(guò)集體得以實(shí)現(xiàn).3、通過(guò)學(xué)習(xí),適應(yīng)變化.公司只有積極學(xué)習(xí)才干適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境.案例十七:陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭.…很對(duì)自己在公司的前程感到疑慮.討論題:1、本案例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響?2、哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容.3、您覺(jué)得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎?請(qǐng)說(shuō)明理由.4、您認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采用什么措施?為什么?答:1、事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常悲觀的影響,由于對(duì)于陳華來(lái)說(shuō),他在工作中所獲得的激勵(lì)重要來(lái)自成就激勵(lì)和發(fā)明性激勵(lì),而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或說(shuō)重要標(biāo)志之一就是薪水,當(dāng)他感覺(jué)自己的因成就感而帶來(lái)的自信受到打擊,處境很尷尬時(shí),一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感受,會(huì)影響其工作的動(dòng)力.2、亞當(dāng)斯的公平理論.理論內(nèi)容:公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代一方面提出了一種激勵(lì)理論,又稱為社會(huì)比較理論.公平理論認(rèn)為,激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平,個(gè)人主觀地將自己投入[諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素]同別人相比,看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平.假如認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平,就也許產(chǎn)生不滿,減少產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量,甚至離開(kāi)這個(gè)組織；假如認(rèn)為報(bào)酬是公平的,就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；假如認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大,則會(huì)更加努力地工作.該理論還指出,職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐,但假如長(zhǎng)時(shí)間維持,將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果.3、這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意,可以說(shuō)沒(méi)有什么作用.由于陳華需要的不是對(duì)這件事自身給出一個(gè)復(fù)雜或簡(jiǎn)樸的理由,而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問(wèn)題給予解釋,即長(zhǎng)期以來(lái)以及此后自己在公司中處在什么樣的地位的問(wèn)題,李江華的解釋只能使陳華理解為”在公司里您無(wú)所謂,只是非常普通的一個(gè)成員”,同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息,”公司非常需要編程分析員,您不是公司可以依賴的力量,您還不如一個(gè)新人”,那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了.4、假如重視老員工的作用,就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求,公司有許多措施可以采用,最重要的是增長(zhǎng)陳華的公平感.假如按照程序無(wú)法盡快增長(zhǎng)陳華的薪水,那么就應(yīng)當(dāng)采納其他方法提高其成就滿足感覺(jué),讓其心理狀態(tài)至少感覺(jué)公平.比如職務(wù)提高、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等.案例十八:三九公司集團(tuán)是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)…問(wèn)題:1、依據(jù)資料分析三九公司集團(tuán)采納的管理體制是分權(quán)還是集權(quán),試說(shuō)明理由.2、結(jié)合資料談一談您對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的見(jiàn)解[優(yōu)缺陷比較].答:1、依據(jù)資料分析該公司采納的是在較大限度上分權(quán)的管理體制,因素從以下幾個(gè)方面闡述:(1)集團(tuán)對(duì)子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團(tuán)對(duì)子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)和集權(quán)的重要標(biāo)志,如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分派權(quán)等公司經(jīng)營(yíng)管理的最重要部分在子公司；[3]集團(tuán)對(duì)子公司的控制重要通過(guò)管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來(lái)進(jìn)行,公司真正的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在子公司.2、公司采納集權(quán)體制還是分權(quán)體制,重要應(yīng)依據(jù)公司的具體情況來(lái)選擇,集權(quán)和分權(quán)體制自身沒(méi)有好壞之分；[1]集權(quán)的優(yōu)點(diǎn):規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、減少組織成本等；集權(quán)的缺陷:官僚主義、減少效率、影響發(fā)明力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；[2]分權(quán)的優(yōu)點(diǎn):充足調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和發(fā)明性,產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺陷:產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象,效益差的樂(lè)意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立,總部對(duì)下級(jí)不易控制等等.案例十九:IT公司最大的特色是變化快…問(wèn)題:1、公司里哪些人需要培訓(xùn)?2、在公司發(fā)展中,培訓(xùn)工作有哪些重要意義?3、您如何看待朗訊公司的”管教一體”?4、試比較運(yùn)用外部培訓(xùn)力量和公司內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊?答:1、公司里人人都需要培訓(xùn),但依據(jù)朗訊公司的實(shí)踐,我們可以看出,公司中有三種人特別需要培訓(xùn):第一種是加入公司的新員工,培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉公司文化的規(guī)定,教新員工一些做事的基本技能,例如如何在公司做方案,如何制定計(jì)劃.此外,通過(guò)這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能,讓員工知道一些具體的辦事程序.第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?培訓(xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能,對(duì)公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境有更全面的了解.第三種是可以改善績(jī)效的人,這種人也許是公司的通常員工,也也許是中高級(jí)管理人員,只要他們有改善績(jī)效的也許,對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的.例如,朗訊公司規(guī)定員工每年都要提交個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃,這個(gè)計(jì)劃依據(jù)自己能力和需求有差距的地方,再結(jié)合將來(lái)發(fā)展的需求而制定.朗訊公司對(duì)所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的,即提高他們的管理水平和工作績(jī)效.2、從世界各國(guó)公司的實(shí)踐看,對(duì)員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì).員工培訓(xùn)之所以受到如此重視,不僅由于員工培訓(xùn)是公司人力資源管理的重要內(nèi)容,更由于它日益成為公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑.具體說(shuō),員工培訓(xùn)在公司發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用:[1]銜接學(xué)校教育和工作需要,幫助加入公司的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境,熟悉公司的文化、規(guī)章制度和辦事程序等,實(shí)現(xiàn)從”外部人”向”內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變.這正是崗前培訓(xùn)最重要的作用.[2]促進(jìn)公司人力資源開(kāi)發(fā),提高公司競(jìng)爭(zhēng)力.通過(guò)培訓(xùn),可以提高員工的技術(shù)技能,進(jìn)而提高他們的工作績(jī)效和公司競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn).我們知道,由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速,公司人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重,假如不對(duì)人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn),必然會(huì)影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高,進(jìn)而影響公司競(jìng)爭(zhēng)力.[3]員工培訓(xùn)不僅是人力資源開(kāi)發(fā)的基本措施,并且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要,因而成為激勵(lì)員工的重要手段.從朗訊的實(shí)踐中可以看到,員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì),促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上,還可以提高員工適應(yīng)變化的能力.所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的,所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段,成為公司留住人才和激發(fā)人才積極性、發(fā)明性的有效措施.3、朗訊的培訓(xùn)師有來(lái)自外部的,也有來(lái)自內(nèi)部的.但來(lái)自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師,而是公司高級(jí)管理人員.朗訊在運(yùn)用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％.朗訊公司的”管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制.我們認(rèn)為,這種機(jī)制具有以下方面的好處:[1]可以節(jié)約培訓(xùn)成本,畢竟請(qǐng)外部的培訓(xùn)師要比請(qǐng)內(nèi)部人費(fèi)用高.[2]內(nèi)部人更熟悉公司業(yè)務(wù)流程、公司大環(huán)境,這樣有助于滿足培訓(xùn)需求,進(jìn)而提高培訓(xùn)效果.但需要注意的是,并非所有的培訓(xùn)都必須由公司內(nèi)部人來(lái)承擔(dān),例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師,而朗訊公司也正是這樣做的.4、正如第三題所分析的,運(yùn)用公司內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處:一是節(jié)約培訓(xùn)成本,二是更好地滿足培訓(xùn)需求.除了這兩方面外,內(nèi)部培訓(xùn)尚有其他一些好處:[1]內(nèi)部培訓(xùn)的方法越來(lái)越豐富,除了課堂教學(xué)外,還可以采用見(jiàn)習(xí)、副手、崗位輪換等方法,這些方法最大的優(yōu)勢(shì)就是可以