第3組-人力資源管理作業(yè)

雪頓公司人力資訪談?wù){(diào)查報告組名：第3小組組員：馬曉萍麻秉巖王成梁雪頓乳業(yè)采訪錄被采訪人：孫主管米訪人：馬曉萍麻秉巖王成梁采訪時間：2012.04.15地址：甘肅省蘭州市七里河區(qū)彭家坪路16號電話：（0931）2887666雪頓公司基本情況：蘭州雪頓生物乳業(yè)有限公司是一家集奶牛養(yǎng)殖、生鮮牛奶收購、新品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的現(xiàn)代化加工企業(yè)，公司以專業(yè)生產(chǎn)生物乳制品為主導(dǎo)，銷售市場以甘、青、藏為主輻射全國各地。目前擁有固定廠區(qū)及廠房19333平方米，七條生產(chǎn)線。雪頓乳業(yè)被評為國家科技部“國家級龍頭企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中心”、農(nóng)業(yè)部“全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)創(chuàng)名牌重點企業(yè)”，公司是甘肅省、蘭州市兩級“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)”及“河西走廊星火產(chǎn)業(yè)帶星火示范企業(yè)”。公司已通過ISO9001:2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證和HACCIW品安全管理體系認(rèn)證，取得了國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局QS認(rèn)證，公司為食品衛(wèi)生安全等級A級企業(yè)?，F(xiàn)有員工311人，其中：管理人員42人；技術(shù)人員36人；銷售人員108;生產(chǎn)工人125人。管理人員多數(shù)從事乳品行業(yè)多年，擁有豐富的生產(chǎn)、管理經(jīng)驗，研發(fā)人員常年從事乳制品研發(fā)工作，具有大量的研發(fā)經(jīng)驗及科研成果?，F(xiàn)公司已成立“甘肅農(nóng)業(yè)大學(xué)雪頓生物乳業(yè)工程技術(shù)中心”、“蘭州理工大學(xué)雪頓生物乳業(yè)工程技術(shù)中心”兩大技術(shù)研發(fā)中心。目前，公司自主研發(fā)并上市銷售的產(chǎn)品主要為酸牛奶、奶凍、活性乳酸菌飲料、乳酸飲料、超高溫滅菌奶五大系列的二十四種產(chǎn)品。其中“雪頓”牌酸牛奶被評為二00七年“甘肅名牌產(chǎn)品”稱號，“雪頓”牌活性乳酸菌飲料被評為“蘭州名牌產(chǎn)品”稱號。我們小組于2012年4月15日下午3點左右，在位于甘肅省蘭州市七里河區(qū)彭家坪路16號的雪頓乳業(yè)有限公司，對其孫主管進行了一些問題的采訪，具體事項及內(nèi)容如下：轉(zhuǎn)型面臨的問題（經(jīng)營方向/多元化帶來的問題）針對這個問題,孫主管認(rèn)為奶制品現(xiàn)如今競爭十分激烈，有蒙牛、伊利等大品牌做先鋒，當(dāng)然，我們雪頓也很棒，在甘肅、青海、青藏等地十分熱銷。但想要做大做強，成為一個國際品牌還有很大差距。沒有一個明確的或是獨具特色的經(jīng)營方向，產(chǎn)品多元化的問題也很嚴(yán)重和復(fù)雜。對于孫主管的回答我們做了網(wǎng)絡(luò)調(diào)查和分析，得出一下普遍結(jié)論：一、思想意識先天不足改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高作出了極大的貢獻，但隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，民營企業(yè)發(fā)展遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏 ;民企基礎(chǔ)薄，包括硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)。單從產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入方面觀察，民企占據(jù)了國民經(jīng)濟最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散”等。因為它只有短短的幾十年的發(fā)展歷史，所以，基礎(chǔ)相對較弱。中國企業(yè)數(shù)量以千萬計，絕大多數(shù)都是民企，民企整體人力資源薄弱、員工文化程度、水平參差不齊，在社會資源分配中處于劣勢，在人力資源、銀行貸款、政策扶持、產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。民營企業(yè)有明顯強于其他所有制形式企業(yè)的直接掌控企業(yè)資源的沖動，民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴大、組織機構(gòu)擴充、公司人員增加、資金流量增大，中國民企思想或意識先天不足各種問題也隨之出現(xiàn)。二、自我崇拜妄自尊大民企老總們大都有一種自我崇拜心理，特別是對第一代企業(yè)家來說，總想超凡脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計劃經(jīng)濟和小農(nóng)經(jīng)濟那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化。真正起自草莽的企業(yè)家，其早期生涯都充滿苦難?；蛘呤浅錾聿缓茫蛘呤歉F困潦倒，最后，由于自身天分和膽識，并且有好的機遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，底層經(jīng)歷中的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害，使他們內(nèi)心深處多少有些補償心理，一旦自己掌握了一定的社會資源，自己做了老板，這種妄自尊大領(lǐng)主意識就出來了。在實際管理過程中，他們往往無法充分發(fā)揮團隊精神，事必躬親，依然依靠個人打天下，甚至難與他人合作共事。對于有些企業(yè)老板來說，可能保持對企業(yè)的控制，比企業(yè)的發(fā)展更重要。實踐證明，個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強人統(tǒng)治能夠在初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風(fēng)格套用在已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。武斷專行的管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。三、人文思想人格障礙民營企業(yè)主最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)、理性思維和健全的人格。企業(yè)運作中最缺乏的就是契約和信譽精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。很大一部分民營企業(yè)老總都存在著人格障礙。在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”，它是一種狹隘的視野、一種對人的冷漠、一種對人文精神的輕蔑、一種對通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。中國民企老板，有一部分人視“面子”如金。他們不愿意讓他人知道企業(yè)存在的問題，也不愿意讓他人指出他們的不對。還有一些民營企業(yè)家的人格特征是：遠賢人、近小人;喜歡奉承、討厭批評 ;出爾反爾、言行不一。綜觀 20多年來我國民營企業(yè)的發(fā)展過程。成功者大有人在，但顯赫一時、曇花一現(xiàn)者也比比皆是。他們失敗的原因是多方面的。但往往都有一個共性的東西，即創(chuàng)業(yè)者都未能克服其人格障礙，未能超越自我。四、小農(nóng)意識市儈心態(tài)民營企業(yè)老板中很多人文化程度不高。很多民營企業(yè)業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高;在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種對自由民主原則的排斥、一種與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)。其實從某種角度上講，中小企業(yè)主發(fā)跡大多是抓住兩個好產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)一個市場空檔，然后押寶市場促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式，在決策時帶有極強的賭博性。一個產(chǎn)品賭贏了，其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒有意識到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個扎實穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個逐漸發(fā)展的趨勢，并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠見的理性思維，一夜暴富的投機心態(tài)在民營企業(yè)主經(jīng)營中最容易滋生，想把自己的企業(yè)做成一個百年老店的企業(yè)家還太少，能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少，更多的則是曇花一現(xiàn)。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)，淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向。基于農(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國民營企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點，但其身上的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)缺點也是不容忽視的。只有搞清楚現(xiàn)階段民營企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的問題，才能對癥下藥。規(guī)模、擴張的困擾對此，孫主管說：“現(xiàn)在的問題還很多，具體說來嘛首先就是奶源的問題，我們公司的奶是從新疆大草原供應(yīng)的，質(zhì)量完全們問題，我們所用奶是本地產(chǎn)的，奶供應(yīng)經(jīng)常出問題，現(xiàn)在全國奶源競爭十分激烈，我們更加難啊。其二就是市場，現(xiàn)在市場上各種各樣的奶都有，想要增加銷售量不容易啊。最后就是公司本身的建設(shè)問題，具體就不談了。”對此，我們組做了分析，認(rèn)為目前市場存在以下問題：一）奶源緊張，企業(yè)爭搶奶源情況嚴(yán) 重，存在重大安全隱患在三鹿事件爆發(fā)之前，中國牛奶市場存 在著奶源緊張，各企業(yè)竟相爭搶奶源的情 況。尤其是從去年下半年開始全國各地原料 奶供不應(yīng)求，企業(yè)開始哄搶奶源，這就導(dǎo)致了通過抬高收購價格吸引散戶賣奶，或通過 其他手段阻止奶牛養(yǎng)殖小區(qū)和奶站的奶源流 入其他企業(yè)。在爭搶奶源的過程中，伊利和蒙牛這兩大奶業(yè)巨頭表現(xiàn)的尤為突出。企業(yè)爭搶奶源導(dǎo)致部分地區(qū)原奶摻雜摻假事件時有發(fā)生，造成原奶質(zhì)量下降，對整個乳業(yè)的食品安全問題造成了巨大隱患。（二）牛奶產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利益分配失 衡，抑制了奶業(yè)的發(fā)展我國奶業(yè)經(jīng)過將近十年的迅速發(fā)展，從生產(chǎn)到銷售已經(jīng)形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈 （包括奶牛養(yǎng)殖、包裝供貨商、生產(chǎn)加工、銷售 服務(wù)等多個環(huán)節(jié)），但產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)配合不協(xié)調(diào)、發(fā)展比例不合理、利益分配不公平問題十分突出，致使奶業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈運轉(zhuǎn) 不暢。據(jù)調(diào)查，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，奶牛養(yǎng)殖生產(chǎn)、乳品加工、銷售三個環(huán)節(jié)的投入比和利潤比嚴(yán)重失衡。奶牛養(yǎng)殖環(huán)節(jié)成本最高，利潤最低，風(fēng)險也最大。另外，乳品企業(yè)的 銷 售總 成本中包裝占了40%，主 要 被 國 外 供 貨 商 賺 去 了 ；流 通 環(huán)節(jié) 商超費用占10%~20%， 極 大 地 壓 縮 了 乳 品 企 業(yè) 的 利潤 空 間[1]。奶業(yè)價值鏈利益分 配 失 衡 將 嚴(yán) 重 影 響奶業(yè)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。（三）國家有關(guān)政策存在問題，相關(guān)法 規(guī)不健全中國牛奶業(yè)現(xiàn)在出了這么大的問題，其根源在制度層面，管理出了問題，質(zhì)檢總局的問題已經(jīng)很明顯了。在市場經(jīng)濟條件下，政府首先要管標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品必須要制訂標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)布權(quán)在政府手里，企業(yè)只是應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。行業(yè)協(xié)會則是宣傳政府的規(guī)定；其次，政府要管終端，所謂的終端是自然人或產(chǎn)品。現(xiàn)在問題的出現(xiàn)就在于政府的標(biāo)準(zhǔn)沒做好，而產(chǎn)品終端也沒檢測好。這主要體現(xiàn)在一些法制法規(guī)的不合理以及政府相關(guān)部門與奶業(yè)協(xié)會之間責(zé)權(quán)分配的不明確。招聘困境孫主管說，向公司現(xiàn)在的情況，基本上不需要引進太多人才，基本的工人在本地隨便可以找到，而且不用太大培訓(xùn)，也不必要有較高的素質(zhì)；對于高層，則有總公司給配備高級主管和技術(shù)人員，我們基本上不存在招聘困境。對此，我們通過調(diào)查得知中國大多數(shù)民營小企業(yè)主要面臨一下困境第一：廟小引不得高僧來。中小型企業(yè)在知名度、品牌方面相比于大型企業(yè)以及外資企業(yè)來講有較大差距，而高端人才往往將眼球盯在名企、外企的高福利、深潛力上面。中小型企業(yè)憑借自身的品牌與知名度很難吸引到有價值的員工。第二：鐵打的營盤流水的兵。員工流動率過高，很難留住有經(jīng)驗、有價值的員工。對于成熟人才來說，中小企業(yè)有個人時間和發(fā)揮才干的空間，但要想在企業(yè)內(nèi)部獲得系統(tǒng)的培訓(xùn)卻是不可能的，而且各種流程、制度也都不成熟。招聘工作進入了招了走，走了招的怪圈。第三：屋漏偏逢連陰雨。人才招聘網(wǎng)站往往將精力放在大型企業(yè)和老牌客戶上，服務(wù)周到，精心打理，再加上企業(yè)自身的吸引力，越來越多的人才都涌向那部分企業(yè)。而相對落后一些的中小型企業(yè)卻往往為招聘網(wǎng)站所忽視，在高端人才招聘方面更是如此。這就造成了本來就不為高端人才所注意的中小型企業(yè)更加舉步為艱，難以尋覓到合適的人選。第四：姜太公釣魚，愿者上鉤。很多中小企業(yè)從事人力資源管理的人員不是專業(yè)出身，缺乏人力資源管理的專業(yè)知識。他們認(rèn)為用了網(wǎng)絡(luò)招聘就可以坐等人才上門。這類觀點是不適合高端人才招聘的，高端人才大多不會主動投遞簡歷，需要HR到招聘網(wǎng)站的人才庫里查找與公司職位需求相符的簡歷進行聯(lián)系。而一些中小型企業(yè)的HR沒有認(rèn)識到這一點，只是一味抱怨網(wǎng)站售后服務(wù)不周到。高端人才招聘，打的是持久戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，而不是伏擊戰(zhàn)，姜太公釣魚，愿者上鉤的心態(tài)更是不可取的。第五：巧婦難為無米之炊。中小型企業(yè)經(jīng)費預(yù)算有限，在人才招聘，特別是高端人才招聘工作上資金投入過低。招聘網(wǎng)站幾乎都采取收費服務(wù)，招聘高端人才需要打持久戰(zhàn)，需要不斷的進行投入，對中小型企業(yè)來講，月月付費，短時間內(nèi)見不到成效，有些企業(yè)很難承受的起費用的開支。因此便出現(xiàn)了部分中小型企業(yè)打算減少網(wǎng)絡(luò)招聘投入，進而轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)人才市場現(xiàn)場招聘的做法。資金預(yù)算問題成為中小型企業(yè)采取網(wǎng)絡(luò)招聘人才的瓶頸。培訓(xùn)風(fēng)險孫主管說，由于我們公司現(xiàn)在很少有這種培訓(xùn)，所以風(fēng)險很小。就說普通員工吧，跟著老員工學(xué)上一般個月就會了，然后再給他們講講基本知識就沒啥問題。要說風(fēng)險嘛，就是說可能要花一部分錢和時間，然而卻娶不到啥效果。經(jīng)過資料，我們發(fā)現(xiàn)小企業(yè)有以下風(fēng)險：、理念風(fēng)險。企業(yè)培訓(xùn)瓶頸的背后，是科學(xué)的培訓(xùn)理念的缺乏，主要表現(xiàn)為培訓(xùn)意識的淡薄以及對培訓(xùn)的各種錯誤認(rèn)識。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是中小企業(yè)，沒有樹立科學(xué)的培訓(xùn)理念，對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不足，或者盲目跟隨趨勢，不顧企業(yè)發(fā)展的實際需要，為追求新穎而開展不必要的培訓(xùn)活動，給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)。目前主要的培訓(xùn)理念誤區(qū)有：培訓(xùn)沒多大用，只是白白浪費錢；單位現(xiàn)在效益好得很，不需要培訓(xùn)；別人都在搞培訓(xùn)，不搞不行，就當(dāng)作是發(fā)給員工的福利；現(xiàn)在生產(chǎn)任務(wù)忙得很，沒時間搞培訓(xùn)；培訓(xùn)不合算，給別人做嫁衣等。此外，受訓(xùn)員工的培訓(xùn)理念在很大程度上決定了培訓(xùn)的最終效果，有些員工認(rèn)為培訓(xùn)是形式主義，浪費時間和精力，因而消極對待培訓(xùn)，導(dǎo)致企業(yè)的培訓(xùn)活動無法達到預(yù)期效果。、成本風(fēng)險。在培訓(xùn)過程中，主要存在兩類成本：（1）直接成本：包括企業(yè)為培訓(xùn)員工花費的各種培訓(xùn)費用，如學(xué)費、資料費、講師費用等，還包括企業(yè)支付給員工的培訓(xùn)期間的薪資福利。（2）間接成本：包括在崗受訓(xùn)員工因參加培訓(xùn)而無法全身心工作，從而給企業(yè)帶來的損失，以及對于脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的員工，企業(yè)需聘請臨時人員，或調(diào)整其他部門員工來頂替崗位空缺而發(fā)生的費用和造成的企業(yè)績效下降所帶來的損失。、質(zhì)量風(fēng)險。這里的質(zhì)量風(fēng)險主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）課堂現(xiàn)場質(zhì)量：培訓(xùn)講師在培訓(xùn)課堂上的表現(xiàn)，有沒有調(diào)動課堂氣氛，有沒有引導(dǎo)學(xué)員積極參與學(xué)習(xí)，有沒有充分的準(zhǔn)備，有沒有針對培訓(xùn)課題的真知灼見等。 （2）實踐應(yīng)用指導(dǎo)：即培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)課堂上分享的知識和方法，有沒有被學(xué)員認(rèn)可，并在實踐工作中加以應(yīng)用，或者對實踐工作產(chǎn)生指導(dǎo)性作用。4、合作風(fēng)險。很多企業(yè)不能擺正自己的心態(tài)，認(rèn)為培訓(xùn)就是老師上課，學(xué)員聽講，消極地應(yīng)對培訓(xùn)活動。其實，為了有效地降低培訓(xùn)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該為培訓(xùn)公司提供一些必要的資訊，如參訓(xùn)人員的資料、主題的界定、學(xué)員的需求等。只有本著合作互動的原則，才能有效地降低培訓(xùn)風(fēng)險，提升培訓(xùn)績效。、戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷進行調(diào)整，如轉(zhuǎn)產(chǎn)、工藝改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等。這種由于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，使企業(yè)培訓(xùn)回報減少而產(chǎn)生的風(fēng)險稱為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的產(chǎn)生，一方面是企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略常常脫節(jié)所造成，另一方面也與培訓(xùn)收益的時滯性有關(guān)。6、人才流失風(fēng)險。員工在接受培訓(xùn)之后，一方面，員工自身技能和素質(zhì)得到提高，對知識和自我實現(xiàn)的追求也隨之提高，進而產(chǎn)生了更換工作環(huán)境的需求。另一方面，企業(yè)無法對全部受訓(xùn)員工進行合理安排，從而很可能引起員工跳槽，造成人才流失。如果人才流失到競爭對手那里，那么本企業(yè)的培訓(xùn)投入不但沒有任何回報，反而增強了競爭對手的實力，“賠了夫人又折兵”，給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的損失，這就是人才流失風(fēng)險。業(yè)績考核面臨的困境孫主管介紹說，他們的基本銷售方比較固定，其他一些活動的顧客就靠銷售人員去搞定的。生產(chǎn)就更加模式化，業(yè)績考核比較固定。對于銷售來說，人員還是不夠積極，尤其是對固定的超市和單位他沒其實就是一個送貨員，目前還沒有更好的方法。平時，就更具他們的銷售數(shù)量來定的工資。一些活動人員可能就比較積極，她們買的越多就賺的越多，但都是些小投資，主要靠大客戶，去挖掘大客戶，大超市就比較難。綜合孫主管的意見我們分析認(rèn)為存在以下問題問題一、運用事實評價還是運用感覺評價初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？問題二：職能部門該如何考核與評價每次培訓(xùn)，這是必有學(xué)員問起來的一個問題，因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，及時找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)?？吹接脛趧由a(chǎn)率，人均利潤之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？問題三：為什么員工不愿意做的更好很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢？問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級給下級定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。長松咨詢將會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以及推進方式。激勵與薪酬的形式與尺度孫主管介紹說，他們公司的員工除了基本工資外，每個月都有獎金和補助。只要員工做得好，令公司的業(yè)績打上去，公司就會更他們優(yōu)惠的待遇。最主要的是員工要有積極性，多給他們獎勵也實行的，但對公司來說，利潤是第一位的，還要考慮成本問題。在薪酬形式上來說，基本上就是多勞多得，職位越高，薪酬越多。有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細(xì)說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。在調(diào)薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。有效的薪酬激勵只是相對于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍勞動人事法規(guī)及執(zhí)行問題（法人是否面臨被告）孫主管說她們公司不存在這個問題，他們對員工的權(quán)利絕對保障，對違紀(jì)的處罰如警告，記過，會在最后工作中明確記錄，按照公司規(guī)定發(fā)放薪酬。所以，員工不會對公司存在不滿。制度化（薪金發(fā)放 ）對此，孫主管給出一份薪金發(fā)放資料如下：、司齡補貼從員工進入本企業(yè)之日起計算，連續(xù)工齡每滿一年可得司齡工資20元/月。2、司齡工資實行累進計算，累計 10年后不再增加。3、為吸引特殊人才加盟公司，集團公司特設(shè)立特殊人才津貼。4、特殊人才津貼分為三檔， 一檔為 1000元/月以下， 二檔為1000-4000元/月，三檔為4000元/月以上。津貼每月?lián)嵃l(fā)放。5、員工享受特殊人才津貼必須要經(jīng)集團公司執(zhí)行者總裁辦公會審批通過。6、工作地點與家庭所在地不在同一城市的員工享受月伙食補貼 150元；各分子公司的伙食補貼可參照集團公司標(biāo)準(zhǔn)由各分子公司自行決定后，報集團公司執(zhí)行總裁辦公會審批通過。7、女工衛(wèi)生費為20元/月。8、需值班的特殊部門按實際考勤（每天 1人并規(guī)定值班時間）計算，值班工資標(biāo)準(zhǔn)按本人月基本工資計算。計算公式：日值班工資 =日基本工資 /8小時*日值班時間9、年終效益獎金由執(zhí)行總裁辦公會確定。10、年度累計請假 1個月的員工，不享受效益獎金。薪金制定原則、公平：是薪酬體系的宗旨，員工只有在認(rèn)為薪酬系統(tǒng)公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn) 同感和高滿意度，薪酬的激勵作用才可充分體現(xiàn)。、競爭：公司想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要有一套具有吸引力并在行 業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。、激勵：應(yīng)通過薪酬體系來激勵員工的責(zé)任心和工作的積極性。、經(jīng)濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理配置勞動力資源，過高過低都會給公司帶來負(fù)面影響。、合法：方案建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎(chǔ)上。溝通（健全的溝通渠道）孫主管說，他們也很在意和員工們的溝通，畢竟都是一個公司的人，都是為了公司的發(fā)展，而且好多事情都必須和工人們交流協(xié)商才能辦成。他說，“我們有時候也和員工一起吃飯、聊天，一起上下班，當(dāng)然好多時間都是下班或空虛時間，上班都各忙各的，但工人之間的交流肯定特別多，他們平時關(guān)系都特別好”，另外，孫主管還說他們經(jīng)常鼓勵和夸獎員工們干活認(rèn)真，踏實，效率高，和員工談一些工作上的問題、空難，幫他們解決一些問題。通過了解，我們組認(rèn)為作為一個公司應(yīng)該做道一下方面（一）尊重的心。管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強調(diào)員工的重要性，強調(diào)員工的主體意識和作用。員工感到自己受到尊重，因而被激發(fā)與企業(yè)同甘苦的心態(tài)。將尊重貫穿在企業(yè)中。尊重體現(xiàn)了管理者的素養(yǎng)，也體現(xiàn)了企業(yè)的素養(yǎng)。（二）合作的心 績效合作而非雇傭關(guān)系。管理者與被管理者的利益矛盾是無法改變的，但是通過合作關(guān)系的確立，可以改寫企業(yè)的工作氛圍。（三）服務(wù)的心 把員工當(dāng)成自己的內(nèi)部客戶，只有讓內(nèi)部客戶滿意才可以更好地服務(wù)外部客戶。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，要做的就是充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源為員工提供工作上的方便以及個人的增值。（四）賞識的心學(xué)會欣賞自己的員工而非一味地職責(zé)。當(dāng)一個人被賞識的時候，他可以受到極大激勵。作為管理者，需要首先以賞識的眼光對待自己的員工，并且讓他知道。（五）分享的心 分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的企業(yè)文化氛圍。管理者與員工在工作當(dāng)中不斷地分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西其實，管理其實很簡單：只要與員工保持良好的溝通，讓員工參與進來，至下而上，而不是至上而下，在企業(yè)內(nèi)部形成運行的機制，就可實現(xiàn)真正的管理。一句話，讓員工把工作當(dāng)成一件快樂的事情就獲得了最大的成功。氛圍與授權(quán)（制度在辦事。強權(quán)還是信任 ）孫主管認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)不能凡是都事必躬親，有時候