如何用薪酬管理留住你的員工

如何用薪酬管理留住你的員工導讀：確實，能挖掘和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的好員工，確實是公司的能力表達，但能不能留著這些員工，何嘗不是另一個更為重要的問題呢?據(jù)近期的一項網(wǎng)絡調(diào)查顯示，參加調(diào)查的1181位HR中，有42.23%的HR認為本公司員工離職最主要的原因是不滿公司薪酬待遇?！懊總€人都說興趣最重要，這個觀點沒有錯，但是如果在薪資待遇上沒有一定的保障，說再多的理論都不實際。”一位資深HR如是說。王某是北京一家民營企業(yè)的HR經(jīng)理，最近員工離職率較高，王某很困惑，因為有幾位離職者還是最近剛給加薪的，怎么會有這樣的結果?為什么加薪還不能讓他們滿意呢?難道是因為員工認為沒有加到位?在流動頻繁的今天，什么樣的薪酬管理體系才能讓員工滿意、讓企業(yè)留住優(yōu)秀員工呢?是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優(yōu)秀的員工呢?可現(xiàn)實中我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)為員工提供的薪資報酬并不比同行業(yè)低，事業(yè)開展的時機也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職;抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾?這到底是什么原因造成的呢?企業(yè)該如何制定適合自身現(xiàn)狀而又相對合理的薪酬管理體系，從而到達持續(xù)鼓勵員工的目的呢?本文擬從薪酬設計和實施中闡述幾點關鍵原那么和因素。以戰(zhàn)略為導向的薪酬原那么企業(yè)薪酬管理體系的最終目標是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內(nèi)部組織的均衡開展。企業(yè)在不同時期有不同的開展戰(zhàn)略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業(yè)開展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。一個卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時期非常受管理層的認可和員工的歡送，或者給公司開展起到重要作用，但是在另一時期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環(huán)境變化、企業(yè)開展戰(zhàn)略改變、業(yè)務需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司開展的包袱和絆腳石。具有競爭力和公平性的薪酬管理體系對外具有競爭力的薪酬管理體系必然帶來較高的滿意度和忠誠度，較高的工作效率、積極的工作態(tài)度，與之俱來的還有較低的離職率。反之缺乏市場競爭力的薪酬管理體系，雖然降低了企業(yè)的人力資源本錢，但是會使企業(yè)員工失去工作的熱情和主動性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進而形成不斷新員工的同時老員工不斷離職的惡性循環(huán)，最終導致企業(yè)資源的巨大浪費。因此假設要保存和吸引人才，企業(yè)的薪酬水平應該在所處區(qū)域和同行業(yè)中具有一定的競爭力。一家美國財富500強公司的人力資源經(jīng)理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強中同一梯隊公司的水平。他說，“假設我們的薪資高于市場水平，勞動力本錢就會承受巨大壓力。而據(jù)我觀察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會下降。但如果你的薪酬漲幅比市場水平低，哪怕只低幾個百分點，你的離職率也會上升，而且最先離開的還是那些表現(xiàn)最出色的人才?！睂?nèi)，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比擬，跟自己同等級比、跟不同等級比，當覺察自己的回報量小于付出量時，便會產(chǎn)生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒有能力的人那么留在原崗位。所以離開薪酬內(nèi)部公平的前提，再多的物質(zhì)刺激也不能使員工受到鼓勵。同時我們也必須認識到，薪酬管理體系的競爭力和公平性是相對的，企業(yè)要根據(jù)自身所處的開展階段和經(jīng)濟承受能力決定。如：路橋企業(yè)不容易找到外部薪酬數(shù)據(jù)，同崗位人員能力參差不齊，各企業(yè)對人員要求不一樣，這些都是競爭性面臨的問題，怎么辦?內(nèi)部公平性方面路橋企業(yè)崗位之間差異大，各類素質(zhì)的人都有，從工人到高級管理者所做的工作差異大，崗位之間如何平衡，如何給大家解釋說明讓大家內(nèi)心感到平衡?構建以績效為導向的薪酬管理體系具有競爭力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會帶來高業(yè)績的回報，反而會給企業(yè)帶來過高的本錢，也實現(xiàn)不了鼓勵的最正確效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬，但沒有任何獎金和鼓勵政策;另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作績效從企業(yè)的利潤中提成，比方說可以提成1%.如果員工努力時企業(yè)的年利潤是1個億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度和潛力發(fā)揮程度卻有著很大的差異。以績效為導向薪酬管理體系強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與奉獻度為評價標準，強調(diào)公平注重工作結果，員工可以從績效反應中得到鼓勵或鞭策。但是并非實施績效就一定能夠到達鼓勵的效果，關鍵在于企業(yè)績效薪酬管理體系的設計是否科學合理，科學合理的績效指標和評價體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如果績效薪酬管理體系設計不當，負面影響也是相當嚴重;另外績效薪酬管理體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有;同時公司制定績效工資體系時要吸納一線經(jīng)理人和員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是防止“績效失靈”的過程。多元化結構的薪酬架構馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個層次，企業(yè)在設計薪酬管理體系時，也要根據(jù)這種需求層次論，針對不同崗位、不同層次員工的不同需求來設定多元化的薪酬架構。比方對施工一線的工人來說，他不可能是為了事業(yè)來公司，所以談公司的開展前景、管理水平和職業(yè)開展規(guī)劃就是徒勞，對于這類的員工，穩(wěn)定的工資才是更適宜的鼓勵;而對于可以培養(yǎng)成企業(yè)核心的工程經(jīng)理來說，可能更在乎的是職位、股權而非獎金;同樣的道理，一個大學剛畢業(yè)的新員工，提供一個施展能力的職位，讓其充分發(fā)揮作用和潛力可能比單純加薪的鼓勵更為有效。所以好的薪酬架構，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)員工自身的需要，促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標。注重薪酬的溝通好的薪酬管理體系能否起到鼓勵的作用，不僅取決于設計的是否科學合理，還取決于在實施的過程中是否進行了適當?shù)臏贤?，因為薪酬管理體系只有被員工承受，才能發(fā)揮應有的作用，反之如果員工不理解、不清楚、不認同，鼓勵的作用就會大打折扣?，F(xiàn)實中，很多的企業(yè)為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，不僅容易誘發(fā)員工對薪酬管理體系是否公平合理的猜疑，還容易造成員工的不滿和抱怨，最終導致員工離職，因為員工根本不清楚企業(yè)到底支付了多少薪酬，自己在企業(yè)成長的空間有多大，到哪個層級會享受何等待遇。而企業(yè)呢，又感覺自己已經(jīng)為員工想了很多，為什么員工不領情呢?這就是無視了薪酬實施中的溝通工作。如何與員工溝通，讓員工理解和承受公司的薪酬管理體系，一線經(jīng)理人在此起著舉足輕重的“傳遞”作用，因為他們是員工工作中最直接的管理者，對員工的薪酬鼓勵作用也最重要，他們的一句話可能讓企業(yè)所有的努力付之東流，也可能讓員工更加努力地工作。人力資源部門可與一線經(jīng)理一起制定簡單、淺顯易懂而有效的溝通方案，使員工能清晰地理解企業(yè)的現(xiàn)狀和薪酬管理體系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，這種溝通會讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，將有助于薪酬管理體系實施的最終效果。注重做好“軟薪酬”俗話說“留人關鍵在留心”，要留住員工，關鍵是要留住他們的心，同理鼓勵員工最好的方式無疑是給予員工尊重和關心，營造尊重人才、重用人才、留住人才的良好環(huán)境。這既需要公司良好的企業(yè)文化環(huán)境，比方營造輕松愉快的工作氣氛、為員工開生日會、召開表彰大會、評比最正確員工、組織集體旅游、提供外訓時機和職業(yè)生涯開展規(guī)劃等，更需要的是一線經(jīng)理的身體力行，生活中適時的關心問候，工作中耐心的指導、犯錯時一個善意的眼神，都可以給員工帶來莫大的滿足。據(jù)一項研究說明，在沒有其他鼓勵方式參與的條件下，管理層僅僅通過提升組織氣氛，就能產(chǎn)生30%的績效。這些“軟薪