市場營銷第五章市場競爭分析(新)

市場營銷學第五章市場競爭分析第一節(jié)企業(yè)的競爭者與力量構(gòu)成第二節(jié)競爭力評價方法SWOT法第三節(jié)企業(yè)競爭策略第五章市場競爭分析案例：麥氏與雀巢之爭

20世紀80年代以來，國外各種飲料以各種方式向中國市場進軍，各飲料跨國公司為了在中國市場爭得一席之地，采用了不同的競爭手段，其中以“麥氏”、“雀巢”最為典型。

雀巢和麥氏幾乎同時在中國電視屏幕上與中國觀眾見面。雀巢以一句“味道好極了”的廣告妙語，吸引了無數(shù)的中國觀眾；麥氏也以“滴滴香濃，意猶未盡”成為無數(shù)中國觀眾街頭巷尾的口頭禪。雀巢出資舉辦以“雀巢”為名的通俗歌曲演唱會，麥氏則捐款舉辦麥氏橋牌賽，兩者都欲在中國觀眾心目中樹立自己良好的形象。

走進營銷案例：麥氏與雀巢的競爭

中國人傳統(tǒng)習慣是飲茶。雀巢自知自己的產(chǎn)品與茶相比，確有許多不足之處。要想在中國站穩(wěn)腳跟，必須要采用持久的廣告戰(zhàn)術，使他們經(jīng)常在電視上、報刊上和其他各種媒介上體驗雀巢的存在和它對中國的情誼，此法果然奏效，雀巢咖啡首先在中國南方各城市盛行起來，各種咖啡屋不斷出現(xiàn)，并很快由南向北，長驅(qū)直入中國內(nèi)地市場。

案例:麥氏與雀巢的競爭

擁有百年歷史、在全世界享有盛譽的名牌產(chǎn)品麥氏咖啡，自然不甘示弱，迎面和雀巢展開角逐。麥氏的戰(zhàn)幕首先也在中國的廣州拉開：先是建立合資企業(yè)，直接在中國生產(chǎn)和營銷麥氏咖啡，接著在廣州大搞麥氏贈飲活動，讓消費者免費品嘗麥氏咖啡，市場售價也比雀巢低20％左右。這些策略的實施，使麥氏的市場銷量不斷增加。剛上市時，麥氏與雀巢銷量之比是1﹕4，但很快就提高到l﹕3。案例:麥氏與雀巢的競爭麥氏還將自己的營業(yè)店擴展到上海，繼續(xù)搞各種麥氏贈送活動，吸引了無數(shù)的上海消費者。在每一家食品店門口都站有由商店選出的最漂亮的女營業(yè)員作為“麥氏小姐”，面帶笑容地給客人送上一杯熱騰騰的麥氏咖啡。如此的精心策劃，使麥氏很快就在上海打開了銷路。

雀巢、麥氏各有其競爭力，一直是勢均力敵，市場占有率也基本上是平分秋色。兩者的競爭還會一直持續(xù)下去。想一想—他們采取的是何種競爭策略？第一節(jié)企業(yè)競爭者與力量構(gòu)成如何識別競爭者產(chǎn)業(yè)競爭市場競爭同類產(chǎn)品替代產(chǎn)品滿足相同需求服務同一市場汽車保險通訊航空鐵路船舶第一節(jié)企業(yè)競爭者與力量構(gòu)成一、如何識別競爭者一般指提供相似產(chǎn)品、服務及目標顧客的行業(yè)。識別競爭者：1.從產(chǎn)業(yè)競爭方面講：提供同一類產(chǎn)品或相互替代產(chǎn)品的企業(yè)。如汽車產(chǎn)業(yè)、保險產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)如果一種產(chǎn)品價格上漲、會引起另一種產(chǎn)品需求的增加。如咖啡價格上漲、會引起什么的變化？肉類價格上漲、會引起什么的變化？如何識別競爭者？2、市場競爭方面講：即滿足相同市場需求或服務于同一目標市場的企業(yè)。如航空公司，市場觀點看顧客需要的是交通工具，鐵路、船舶、公路等運輸都能夠滿足這種需求。他們是競爭對手。如何識別競爭者？企業(yè)競爭者的四種類型不同消費者相同消費者相同需求不同需求品牌競爭者一般競爭者產(chǎn)品形式競爭者愿望競爭者案例2耐克和阿迪達斯

之爭競爭耐克的領導地位耐克起源于1962年，由菲爾.耐特首創(chuàng)，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了“只管去做（JustDoIt）”這一口號。阿迪達斯的挑戰(zhàn)者角色

20多歲的阿迪.德斯勒在“為每位運動員提供最好的鞋?！边@個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。最后在70年代后期被耐克取代。二、企業(yè)面對的五種競爭力

競爭戰(zhàn)略之父該模型由麥克爾?波特(Michael

Porter)于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分析法邁克爾·波特簡介

邁克爾·波特(MichaelE.Porter)是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的第一權(quán)威。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《競爭戰(zhàn)略》[1]（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。

行業(yè)內(nèi)部競爭者新加入者威脅替代品的威脅議價力議價力五種競爭力分析模型供應商購買商替代品生產(chǎn)商潛在進入者

4、

行業(yè)的規(guī)模狀況當行業(yè)成員、數(shù)量穩(wěn)定時，競爭相對緩和。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（一）行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭

1、

行業(yè)發(fā)展階段不同的生命周期階段競爭程度不同

2、

行業(yè)的集中程度分散行業(yè)中，大多數(shù)是中小企業(yè)，

集中行業(yè)中，壟斷企業(yè)

3、

行業(yè)的產(chǎn)品差異程度

與某一產(chǎn)品具有相同功能，能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其它產(chǎn)品，屬于替代品。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（二）潛在加入者的威脅產(chǎn)業(yè)新進入的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？（三）替代品的威脅行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

6）

買方可以通過后向一體化購買產(chǎn)品（四）買方的議價能力競爭的焦點是價格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務等條件。下列情況下買方有較強的議價能力：1）

需求量大的購買者2）

需求標準化的購買者

3）

所占產(chǎn)品成本比例大4）

質(zhì)量對買方影響不大

5）買方

充分掌握市場信息行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（五）供貨商的議價能力

1）

供應商是壟斷企業(yè)，議價能力強。2）

當企業(yè)不是供應商的重要客戶，或供應商有很多用戶。3)供應商的產(chǎn)品對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量影響大時。

4）供應商的產(chǎn)品具有特殊性，或沒有替代產(chǎn)品。1、進入障礙：進入和退出行業(yè)的障礙對顧客、企業(yè)職工的義務、政府限制、資源轉(zhuǎn)移的困難等。

對資本的要求、規(guī)模經(jīng)濟、政府政策、專利、產(chǎn)品差異、原材料供應、分銷渠道控制程度等有些是行業(yè)固有的，有些是某些企業(yè)單獨或聯(lián)合設置的。2、退出障礙：五力模型的意義行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。五力模型的意義美國學者邁克爾、波特提出產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的模型,其基本原則是：建立在行業(yè)結(jié)構(gòu)基本不變或變化很少的假設下，行業(yè)是否有利取決于行業(yè)的結(jié)構(gòu)。如果5種力量強大，該行業(yè)的利潤也是很低的，反之，利潤率高。兩種突出業(yè)績的途徑1、成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)者2、或產(chǎn)品或服務某方面的與眾不同即三大戰(zhàn)略紅海？藍海？紅海：競爭異常激烈的行業(yè)。藍海：不局限已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍?？梢栽诩t海中開辟。星巴克咖啡第二節(jié)競爭者目標與戰(zhàn)略一、競爭者的目標與戰(zhàn)略1、目標：市場、銷售、技術、服務？2、戰(zhàn)略應該注意的問題：不同戰(zhàn)略群體難易程度有差異同一戰(zhàn)略群體內(nèi)競爭最激烈戰(zhàn)略群體中的主次競爭對手戰(zhàn)略群體中提出競爭優(yōu)勢不同戰(zhàn)略群體中的競爭第二節(jié)競爭者目標與戰(zhàn)略二、分析競爭者優(yōu)勢與劣勢1、收集競爭者的信息市場占有率心理占有率情感占有率競爭者在目標市場中的份額某行業(yè)你首先想到的一家公司？你喜歡購買哪一家企業(yè)的產(chǎn)品？第二節(jié)競爭者目標與戰(zhàn)略2、分析評價主要競爭者主要指標：產(chǎn)品知名度、產(chǎn)品質(zhì)量、價格合理性、技術服務即推銷人員等。3、尋找競爭突破口，樹立競爭標桿4、預測競爭者的反映模式思考:王麻子與瑞士軍刀競爭優(yōu)勢異同第三節(jié)競爭力評價方法SWOT法分析和判斷企業(yè)的戰(zhàn)略機會是進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂有賴于對企業(yè)戰(zhàn)略機會的評估。最有效的評估手段就是SWOT分析法。

一、SWOT分析法的含義

SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。

二、SWOT分析的步驟1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

矩陣圖優(yōu)勢

劣勢機會威脅增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略1234三、SWOT分析的內(nèi)容當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：

（1）技術技能優(yōu)勢（2）有形資產(chǎn)優(yōu)勢（3）無形資產(chǎn)優(yōu)勢（4）人力資源優(yōu)勢（5）組織體系優(yōu)勢（6）競爭能力優(yōu)勢

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。（1）缺乏具有競爭意義的技能技術；（2）缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)；（3）關鍵領域里的競爭能力正在喪失，等等機會與威脅分析（OT）公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發(fā)展機會可能是（O）(1)客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場；(2)技能技術向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務；(3)前向或后向整合；(4)市場進入壁壘降低；潛在的發(fā)展機會可能是（O）（5）獲得購并競爭對手的能力；（6）市場需求增長強勁，可快速擴張；（7）出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會，等等。危及公司的外部威脅(T)：

（1）出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手；(2)替代品搶占公司銷售額；(3)主要產(chǎn)品市場增長率下降；(4)匯率和外貿(mào)政策的不利變動；(5)人口特征，社會消費方式的不利變動；(6)客戶或供應商的談判能力提高；(7)市場需求減少；(8)容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊，等等。SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加劇？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？……返回實施SWOT的好處1、把內(nèi)外部環(huán)境有機地結(jié)合起來幫助人們認識和把握內(nèi)外部環(huán)境之間的動態(tài)關系，調(diào)整經(jīng)營策略，謀求發(fā)展機會；2、矩陣圖把錯綜復雜的關系變的直觀明了；3、促使人們辨證地思考問題；4、組成多種方案供人們選擇。如何創(chuàng)建競爭優(yōu)勢1.經(jīng)營理念——由滿足客戶需求上升到向顧客提供價值。2.吸引顧客的注意力——讓客戶充分了解公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，吸引顧客的注意力從而鎖定顧客。3.提升資源的內(nèi)在價值——保持戰(zhàn)略優(yōu)勢。注意的問題SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結(jié)論：一是在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；二是如何建立公司的未來資源優(yōu)勢。

第三節(jié)企業(yè)競爭策略企業(yè)依據(jù)自己在行業(yè)中所處的地位,為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略和適應競爭形勢而采用的各種具體行動方式。三種一般競爭戰(zhàn)略四種特殊競爭策略一般競爭戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略

全力降低成本，最大降低費用差異化戰(zhàn)略

通過多種方式，樹立獨特性專業(yè)化戰(zhàn)略

專攻某個特殊的顧客群，為某一產(chǎn)品線的的細分市場服務四種特殊競爭策略四、市場補缺者戰(zhàn)略

三、市場追隨者戰(zhàn)略

二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

一、市場主導者戰(zhàn)略

一、市場主導者戰(zhàn)略即在相關產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。主導公司保持自己的領先地位和既得利益，可采取以下方法：１、擴大市場需求１）發(fā)現(xiàn)新用戶２）開辟產(chǎn)品新用途３）增加使用量

2）近攻進這還是遠者：即與本企業(yè)經(jīng)營范圍、產(chǎn)品相近程度。2、提高市場占有率

保持主導地位的一個重要途徑，選擇競爭對象有兩類：1）進攻強者還是弱者：弱者易舉，強者可以提高自己。F、收縮防御：放棄較弱陣地，集中力量較強陣地。

3、保持市場占有率一、市場主導者戰(zhàn)略１）創(chuàng)新發(fā)展（主動出擊，以攻為守）２）采取有效的防御措施A、陣地防御：在陣地周圍建立防線B、側(cè)翼防御：保主陣地之外還輔助各地，C、先發(fā)防御：日本精工表D、反攻防御：反攻入侵者的陣地E、運動防御：擴展新的市場陣地二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

5、游擊進攻：其目的是以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，已占據(jù)長久性的立足點。是指市場上處于次要地位并不斷向市場主導者或其他競爭者發(fā)動進攻者。1、正面進攻：集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進攻2、側(cè)翼進攻：集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點：地理性側(cè)翼／細分型側(cè)翼3、圍堵進攻：全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略

4、迂回進攻：這是一種間接的進攻策略，以避開現(xiàn)有對手：產(chǎn)品多元化