流程再造教學(xué)文稿

流程(liúchéng)再造BusinessProcessRe-engineering第一頁，共43頁。學(xué)習(xí)(xuéxí)內(nèi)容流程再造(zàizào)的相關(guān)定義流程再造的前提(qiántí)和條件繪制流程圖現(xiàn)有流程的診斷流程再造與推動第二頁，共43頁。在變革的世界中與時俱進?！策_(dá)信公司(ɡōnɡsī)宣言第一講流程再造的相關(guān)定義——管理(guǎnlǐ)的第三次革命第三頁，共43頁。一、概念(gàiniàn)對原有的流程不斷進行改造、修改，以提高企業(yè)的運行效率(xiàolǜ)和經(jīng)濟效益。表示(biǎoshì)企業(yè)的工作程序，就是流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。管理的三次革命：簡單的說再造就是推倒重來?！?/p>

第一次革命是泰勒所提出的科學(xué)管理；★

第二次革命是20世紀(jì)60年代日本以石川馨為代表的企業(yè)家所推行的全面質(zhì)量管理，即TQC；★

第三次革命是流程再造，即BPR（須同ERP相結(jié)合）；流程：流程再造：第四頁，共43頁。二、流程再造(zàizào)的背景CUSTOMER來自(láizì)顧客的挑戰(zhàn)，需要個性化的服務(wù)；CONTEST來自競爭的挑戰(zhàn)，市場競爭日益(rìyì)激烈；CHANGE

來自變化的挑戰(zhàn)，競爭規(guī)則變化巨大；企業(yè)科層化日益嚴(yán)重；

目的：提高運行效率和提高經(jīng)濟效益。第五頁，共43頁。三、流程再造(zàizào)的意義層次幅度職能式管理多窄職能職能為主局部流程式管理少寬流程流程為主全局優(yōu)化結(jié)果項目組織結(jié)構(gòu)關(guān)注重點用人機制關(guān)注對象領(lǐng)導(dǎo)滿意度顧客滿意度第六頁，共43頁。案例(ànlì)一假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過查發(fā)現(xiàn)，其中1個小時用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費了1個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，1個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且(érqiě)麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，分析：通過流程再造手術(shù)占用時間(shíjiān)由4小時縮短為3小時，原來每天做4個手術(shù)，占用16個小時，現(xiàn)在可以做5個手術(shù)。假設(shè)每個手術(shù)5000元，則現(xiàn)在1天就可多收入5000元。第七頁，共43頁。案例(ànlì)二福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有(yōngyǒu)500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員。分析：強化自動化管理，把員工(yuángōng)人數(shù)從500人縮減到125人，從而提高效率，節(jié)省了一大筆資金。第八頁，共43頁。案例三：讓步接收流程品質(zhì)部描述(miáoshù)不合格供應(yīng)部確認(rèn)(quèrèn)工藝(gōngyì)部確認(rèn)品質(zhì)部確認(rèn)總工批準(zhǔn)生產(chǎn)廠生產(chǎn)NNNNYYY改造前Y第九頁，共43頁。品質(zhì)部描述(miáoshù)不合格供應(yīng)部確認(rèn)(quèrèn)生產(chǎn)(shēngchǎn)廠生產(chǎn)(shēngchǎn)品質(zhì)部確認(rèn)YYN改造后N第十頁，共43頁。四、流程再造(zàizào)的基本原則以顧客為中心：——內(nèi)部管理市場化；——市場管理內(nèi)部化；以價值為導(dǎo)向：——流程再造的最終目的(mùdì)是提高經(jīng)濟效率；以人為本：——流程不再是個人行為，而是團隊努力與整合的結(jié)果，是以人為本的團隊式管理。第十一頁，共43頁。第二講

流程再造(zàizào)的前提和條件較高的期望是任何事情成功(chénggōng)的關(guān)鍵?！_姆·沃爾頓第十二頁，共43頁。一、流程再造的組織(zǔzhī)條件組織上具備一定條件(tiáojiàn)才能進行流程再造。組織條件(tiáojiàn)是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。第十三頁，共43頁。案例(ànlì)：買地策劃規(guī)劃地施工地設(shè)計地銷售地物業(yè)管理規(guī)劃部設(shè)計部工程部銷售部售后服務(wù)部房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)示意圖第十四頁，共43頁。二、管理(guǎnlǐ)團隊的建設(shè)堅持以人為本而不是(bùshi)以“money”為本或以物為本；目標(biāo)管理、自主經(jīng)營；——流程再造必須建立以人為本的管理團隊；第十五頁，共43頁。三、員工(yuángōng)激勵機制的重建1、優(yōu)化薪酬與福利；2、創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機會；3、提供優(yōu)越的工作環(huán)境；4、建立員工股權(quán)收益機制；5、建立員工參與管理(guǎnlǐ)、提出合理化建議的制度；6、建立合理的獎懲制度。常識往往是錯誤(cuòwù)的——大野耐一第十六頁，共43頁。改善(gǎishàn)案例一：防偽標(biāo)改善(gǎishàn)改善(gǎishàn)前改善(gǎishàn)后改善點：志高防偽標(biāo)是否發(fā)揮它的實際價值？創(chuàng)造價值：防偽標(biāo)每張0.02元，每套內(nèi)銷機6張（電機、四通閥、電控板、同步電機、壓機等）以內(nèi)銷機100萬套計算，共需要600萬張，總物料價值12萬元；故每年共可節(jié)省12萬元；第十七頁，共43頁。改善案例二：日期標(biāo)的(biāode)改進改善(gǎishàn)前改善(gǎishàn)后改善點：日期標(biāo)由粘貼在銘牌上改為印刷在條形碼上創(chuàng)造價值：志高日期標(biāo)為0.01元/張，每套內(nèi)銷機共需2枚，以年銷量100多萬套內(nèi)銷機計算，共需日期標(biāo)200多萬張，物料成本總價值超過2萬元；故每年至少可為公司節(jié)省2萬元；第十八頁，共43頁。四、組織(zǔzhī)發(fā)展的階段性危機領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機——企業(yè)成立(chénglì)之初自主權(quán)的危機——企業(yè)發(fā)展階段控制權(quán)的危機——企業(yè)成熟階段官僚氣的危機——企業(yè)老化階段其他類型危機——企業(yè)任何階段第十九頁，共43頁。五、建立(jiànlì)危機感意義：流程再造的前提條件——建立危機(wēijī)感如何建立危機(wēijī)感？

審視經(jīng)營環(huán)境（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境），找出危機(wēijī)所在；

向員工灌輸危機(wēijī)意識；

傳遞危機(wēijī)信息——如象征性行為；每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第二十頁，共43頁。六、企業(yè)文化(wénhuà)建設(shè)1、企業(yè)的價值觀；2、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)；3、樹立以員工為核心的團隊管理思想；4、建立(jiànlì)員工間的溝通體系；5、建立(jiànlì)一個良好的工作氛圍；6、制定員工的行為規(guī)范；第二十一頁，共43頁。第三(dìsān)講

繪制流程圖生活中的一條原則(yuánzé)：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它?！评铡た肆_斯比第二十二頁，共43頁。流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖（見公司(ɡōnɡsī)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖）一、流程圖的有關(guān)(yǒuguān)問題第二十三頁，共43頁。審批、核查、判斷等停頓（暫停或中止）圖例內(nèi)容業(yè)務(wù)處理內(nèi)容

或輸入/輸出信息資料流程線

收集資料

計劃

合格?

計劃流程圖例有20多種常見主要(zhǔyào)采用5種，如圖示二、圖示方法(fāngfǎ)：第二十四頁，共43頁。編號：HL-L-002（公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖）

部門名稱

公司

流程名稱

公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程

層次

1

概要

主導(dǎo)業(yè)務(wù)管理

生產(chǎn)技術(shù)部

營銷部

生產(chǎn)主管

成品庫

質(zhì)量保證部

車間

物資供應(yīng)部

財務(wù)部

序號

A

B

C

D

E

F

G

1

2

3

4

5

6

7

8

9

公司名稱

密級

共

頁

第

頁

編制單位

簽發(fā)人

簽發(fā)日期

開始

市場開發(fā)

合同評審

合同評審

與客戶簽訂合同

安排生產(chǎn)計劃并向車間下達(dá)任務(wù)單

按任務(wù)單安排各工作組的工作

生產(chǎn)過程中的檢驗

印刷和

后加工

向車間發(fā)放材料

與客戶

結(jié)款

向客戶

送貨

成品

入庫

完工

檢驗

辦理

結(jié)款

結(jié)束

第二十五頁，共43頁。第一步描述(miáoshù)公司原來的管理流程。 第二步重新界定參與的部門和范圍。三、繪制(huìzhì)流程圖的步驟流程(liúchéng)再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程(liúchéng)化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調(diào)整結(jié)構(gòu)。第二十六頁，共43頁。四、繪制(huìzhì)流程圖的原則完整性；簡明性；便于(biànyú)計算機操作；試運行、反饋修改；第二十七頁，共43頁。第四講

現(xiàn)有(xiànyǒu)流程的診斷不是他們(tāmen)找不到解決問題的辦法，而是他們(tāmen)不能發(fā)現(xiàn)問題的所在?！窳_弗·克利夫蘭（1837~1908）美國總統(tǒng)第二十八頁，共43頁。一、選擇(xuǎnzé)關(guān)鍵流程績效的低下性——流程運行效率很低，直接影響其它流程正常運行；位勢的重要性——某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究；落實的可行性——流程改進之后(zhīhòu)，應(yīng)該較容易落實，并很快給企業(yè)帶來效益；綜述：符合以上三個原則的流程叫做關(guān)鍵流程；第二十九頁，共43頁。二、績效(jìxiào)表現(xiàn)與重要性的矩陣高重要度

低一、集中精力于此二、保持目前績效三、不重要四、重要度很低低績效高第三十頁，共43頁。三、流程(liúchéng)對顧客的重要性矩陣高實施(shíshī)再造成本低低顧客(gùkè)重要性高三四二一第三十一頁，共43頁。四、增值與非增值活動(huódòng)生產(chǎn)顧客(gùkè)所需快餐接受(jiēshòu)顧客

提供給顧客快餐案例一第三十二頁，共43頁。案例(ànlì)二流程(liúchéng)改造前款式策劃布的染色顏色策劃織布裁剪縫制銷售先染時間較長第三十三頁，共43頁?？钍讲邉澆嫉娜旧伾邉澘棽疾眉艨p制銷售后染時間較短流程(liúchéng)改造后第三十四頁，共43頁。第五講流程的再造(zàizào)與推動變革和變得更好是兩件不同(bùtónɡ)的事情?！葼枴どw茨第三十五頁，共43頁。一、流程(liúchéng)的再設(shè)計流程(liúchéng)的再設(shè)計有四個措施，即ESIA——E是清除、S是簡化、I是整合、A是自動化。E（Eliminate） 清除S（Simplify） 簡化I（Integrate） 整合A（Automate）自動化第三十六頁，共43頁。二、新流程(liúchéng)的全新設(shè)計五個為什么——5W1H誰Who什么What為什么Why何處(héchǔ) Where何時When如何 How第三十七頁，共43頁。五個為什么1、為什么機器停止了運轉(zhuǎn)？機器超負(fù)荷或保險絲斷了。2、為什么會超負(fù)荷？軸承潤滑不夠。3、為什么軸承潤滑不夠？潤滑油機工作不充分。4、為什么潤滑油機工作不充分？潤滑油機的軸承磨壞了，在不斷地響，無法正常使用。5、為什么軸承壞了？沒有過濾器，碎金屬進去了如果(rúguǒ)不問為什么。很可能只是換了保險或軸承，了事。但沒有從根本上解決問題。如果(rúguǒ)不裝上過濾器，問題將再次出現(xiàn)。機器(jīqì)停止了運轉(zhuǎn)(案例一)第三十八頁，共43頁。實用(shíyòng)的業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)

——五個為什么加大在華制造廠生產(chǎn)規(guī)模(guīmó)的投資五個為什么長虹(chá