盤(pán)點(diǎn)：2015年那些鼻祖級(jí)企業(yè)的死亡啟示錄

盤(pán)點(diǎn)：2015年那些鼻祖級(jí)企業(yè)的死亡啟示錄

在國(guó)內(nèi)O2O死亡潮之前，美國(guó)家政O2O鼻祖Homejoy先死了homejoy發(fā)展歷程2012年7月，Homejoy成立。2015年7月31日，Homejoy倒閉。融資歷程Homejoy也沒(méi)能逃脫“C輪死”的魔咒。它的創(chuàng)始人是兄妹二人，阿倫·張和阿朵拉·張(AaronandAdoraCheung)，通過(guò)在線方式為用戶(hù)提供家政人員進(jìn)行服務(wù)。最一開(kāi)始，它只幫助用戶(hù)提供清潔房屋的預(yù)訂，后來(lái)隨著業(yè)務(wù)的拓展，它在某些城市也開(kāi)始推出其他新的家務(wù)服務(wù)，比如清潔地毯、裝水管等等。Homejoy里既有專(zhuān)業(yè)的清潔工，也有經(jīng)驗(yàn)不足的人員，對(duì)于后者，Homejoy會(huì)指定專(zhuān)業(yè)清潔工對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)估。Homejoy的發(fā)展速度很快，成立一年多，它的業(yè)務(wù)就擴(kuò)展到了31座北美城市，去年又開(kāi)始開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)等地分別建立了自己的業(yè)務(wù)。但是，成立3年后，它還是迎來(lái)了自己的死亡。失敗原因這家普遍被看好的“明日之星”是怎么突然倒下的？公司CEO，創(chuàng)始人之一的AdoraCheung對(duì)此解釋說(shuō)，公司的專(zhuān)業(yè)清潔工們不是正式雇員而是合同工，但他們也要求同樣的福利和工資待遇，因而引起了4起法律糾紛，也讓公司在融資中處于弱勢(shì)地位，從而使得公司的業(yè)務(wù)難以為繼。合同工們要求更大的權(quán)益，而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，增加了這部分支出，將對(duì)公司盈利造成更大的壓力。而難以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，則帶來(lái)了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的流失。在美國(guó)，服務(wù)類(lèi)行業(yè)的時(shí)薪比較高，而Homejoy支付給清潔工的費(fèi)用是13-18美元/小時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Handy為22美金/小時(shí)，加州最低時(shí)薪10.5美元/小時(shí)，因此，Homejoy的價(jià)格毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，很難留住專(zhuān)業(yè)人才。而作為O2O平臺(tái)，Homejoy要求用戶(hù)以信用卡結(jié)算，再分發(fā)酬勞，比起美國(guó)線下家政清潔工可以直接收取現(xiàn)金費(fèi)用而言，家政人員需要為此支付更多的稅收。這使得Homejoy很難留住優(yōu)質(zhì)的家政服務(wù)人員。缺乏專(zhuān)業(yè)人才的后果，就是家政服務(wù)人員的綜合能力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平不高。對(duì)于合同工們，公司無(wú)法對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，過(guò)多的培訓(xùn)會(huì)引起訴訟，而如果不培訓(xùn)，業(yè)余人員們的帶來(lái)的低質(zhì)量服務(wù)卻會(huì)造成用戶(hù)的不滿(mǎn)而流失。此外，Homejoy將清潔費(fèi)的一大部分比例視作傭金，傭金的存在使得清潔工和用戶(hù)也試圖通過(guò)私下交易來(lái)省錢(qián)。Homejoy也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，但沒(méi)有有效的措施來(lái)禁止它的發(fā)生。而實(shí)際上，作為一個(gè)收取中介費(fèi)的平臺(tái)，要靠低價(jià)來(lái)吸引用戶(hù)，Homejoy的利潤(rùn)空間已經(jīng)非常有限了。O2O在發(fā)展之初似乎都有個(gè)大量“燒錢(qián)”階段，Homejoy也是一樣，在拓展業(yè)務(wù)時(shí)，它也實(shí)行了極大的優(yōu)惠和補(bǔ)貼。短短六個(gè)月內(nèi)，Homejoy把業(yè)務(wù)推廣到了30多個(gè)城市，每拓展一個(gè)新的城市，就要開(kāi)戰(zhàn)相應(yīng)的優(yōu)惠活動(dòng)，甚至一度只收取19美元的費(fèi)用，盡管這個(gè)折扣只持續(xù)了幾個(gè)月的時(shí)間。但結(jié)果也可想而知，擴(kuò)張?zhí)^(guò)快速，這種燒錢(qián)行動(dòng)也很難持續(xù)?？垦a(bǔ)貼燒錢(qián)得來(lái)的用戶(hù)也沒(méi)有忠誠(chéng)度可言，再加上對(duì)服務(wù)質(zhì)量不滿(mǎn)，一旦優(yōu)惠和補(bǔ)貼取消，用戶(hù)也會(huì)隨之而去。由于用戶(hù)和家政服務(wù)人員的流失，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)數(shù)據(jù)不佳，使得融資也不那么樂(lè)觀了。自從2013年B輪之后，Homejoy就沒(méi)有再獲得過(guò)新的融資了。而資金不到位，燒錢(qián)模式無(wú)法繼續(xù)，合同工們要對(duì)簿公堂的問(wèn)題又無(wú)法解決，Homejoy就這樣走到了盡頭。國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司Secret倒下了，熟人匿名社交尚能飯否？secret發(fā)展歷程2014年1月，Secret上線。2015年4月，Secret關(guān)閉。融資歷程Secret在成立半年之后，就獲得了兩輪將近3500萬(wàn)美元的融資，估值達(dá)到1億美元，立刻成為硅谷的寵兒。Secret的功能是讓用戶(hù)發(fā)布秘密，并將其與和自己關(guān)聯(lián)的人士分享，如好友、好友的好友、附近的用戶(hù)，以及社交軟件上的好友。Secret還有一個(gè)Nearby功能，用戶(hù)可利用這個(gè)功能看到周?chē)嗽赟ecret上發(fā)的消息。上線之后，Secret連續(xù)幾個(gè)月雄踞iOSAppStore的榜首，最火爆的時(shí)候，下載量超過(guò)1000萬(wàn)。失敗原因Secret的熱度退得也快。2014年9月之后，它在AppAnnie上排名跌出1500名之外，一度沒(méi)有了蹤影，活躍度也大大降低。究其原因，這款產(chǎn)品雖然滿(mǎn)足了用戶(hù)匿名發(fā)布信息的需求，但是社交功能薄弱，對(duì)內(nèi)容沒(méi)有把控，用戶(hù)新鮮感一過(guò)，各種弊病顯現(xiàn)出來(lái)。原本是用來(lái)發(fā)布科技類(lèi)信息和隱秘的新聞爆料的應(yīng)用里，大量充斥的都是色情等負(fù)面信息，以及各類(lèi)流言蜚語(yǔ)。部分用戶(hù)開(kāi)始流失，抵制聲音也不絕于耳。同時(shí)這也伴隨著公司的內(nèi)部人人事變動(dòng)，其PR負(fù)責(zé)人Sacchetti在加入Secret四個(gè)月后就悄然離職。2015年1月，其聯(lián)合創(chuàng)始人ChrysBader-Wechseler也因“產(chǎn)品方向發(fā)生分歧”宣布辭職。Secret也在考慮轉(zhuǎn)變。2014年9月，Secret推出Ping，一款和Secret原本的應(yīng)用沒(méi)有什么關(guān)系，在鎖屏界面推送內(nèi)容的App，推送內(nèi)容包括熱門(mén)Twitter話(huà)題、視頻、文章等，但也沒(méi)有激起什么水花。公司發(fā)展前途一片迷茫，也沒(méi)有風(fēng)投再進(jìn)入。2015年4月，Secret宣布關(guān)閉，并將剩余的資金返還給風(fēng)投公司。一家曾經(jīng)紅得發(fā)紫的創(chuàng)業(yè)公司就這樣悄然離去。匿名社交曾經(jīng)火爆一時(shí)，熟人匿名社交Secret和陌生人匿名社交Whisper在紅了之后都進(jìn)軍中國(guó)，國(guó)內(nèi)的同類(lèi)產(chǎn)品當(dāng)時(shí)也是層出不窮，但是爆熱過(guò)后，熟人匿名社交里大量的負(fù)面信息大大影響了用戶(hù)體驗(yàn)，再加上沒(méi)有形成用戶(hù)黏性，熱度消退后，大多數(shù)產(chǎn)品也就銷(xiāo)聲匿跡了。國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司在轉(zhuǎn)型中沉淪的設(shè)計(jì)品閃購(gòu)電商Fabfab發(fā)展歷程2011年6月，一家同性戀社交網(wǎng)站Fabulis轉(zhuǎn)型為設(shè)計(jì)類(lèi)的閃購(gòu)網(wǎng)站，F(xiàn)ab誕生。2012年12月，F(xiàn)ab嘗試轉(zhuǎn)向全價(jià)電商，發(fā)展了自有品牌和線下實(shí)體店。2013年4月，F(xiàn)ab宣布進(jìn)行傳略轉(zhuǎn)型，從閃購(gòu)網(wǎng)站轉(zhuǎn)向更為傳統(tǒng)的以設(shè)計(jì)為特色的零售商。2015年3月，PCH完成了對(duì)Fab的收購(gòu)。融資歷程同性戀社交網(wǎng)站Fabulis遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)，其創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)產(chǎn)品電商還是個(gè)空白，決意搭建一個(gè)平臺(tái)，并引入正在興起的閃購(gòu)概念。轉(zhuǎn)型后的新網(wǎng)站Fab就這樣出世了，它專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售其他平臺(tái)所沒(méi)有的充滿(mǎn)個(gè)性化的創(chuàng)意產(chǎn)品，采用社交網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作方式，這個(gè)給設(shè)計(jì)零售行業(yè)帶來(lái)變革的新平臺(tái)，正式上線5個(gè)月注冊(cè)用戶(hù)就超百萬(wàn)。上線一個(gè)月后，F(xiàn)ab就獲得A輪投資800萬(wàn)美元。失敗原因過(guò)快的業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度，以及高額的成本，沒(méi)有有效的盈利方式，都增加了公司的虧損數(shù)額。而且，公司經(jīng)營(yíng)的設(shè)計(jì)類(lèi)產(chǎn)品的一個(gè)問(wèn)題是，用戶(hù)很難對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行長(zhǎng)期和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，因此，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間有限?？吭O(shè)計(jì)產(chǎn)品，想和亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺(tái)比肩，是難以想象的。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，閃購(gòu)模式的問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。那就是，閃購(gòu)平臺(tái)吸引用戶(hù)的核心不是自己的技術(shù)，而是商品資源，不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力；這樣的平臺(tái)，其用戶(hù)黏性也不高，重復(fù)購(gòu)買(mǎi)少。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者增加后，閃購(gòu)電商的生存壓力就倍增。這一切都迫使Fab的創(chuàng)始人再次考慮轉(zhuǎn)型。2013年，F(xiàn)ab全線向零售商轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了三輪裁員，裁掉了巔峰期50%的員工。2014年5月，F(xiàn)ab又宣布將對(duì)其剩余員工裁員三分之一。隨之而來(lái)的是管理層動(dòng)蕩，從2013年4月開(kāi)始，十幾位高管相繼離開(kāi)。網(wǎng)站流量暴跌，2012年9月，F(xiàn)ab的訪問(wèn)人數(shù)是420萬(wàn)，到了2013年9月，已經(jīng)下降到了105萬(wàn)，用戶(hù)大量流失。2014年，F(xiàn)ab傳出尋求收購(gòu)的消息。至此，公司轉(zhuǎn)型宣告失敗。Fab成也轉(zhuǎn)型，敗也轉(zhuǎn)型；放棄閃購(gòu)向全價(jià)電商轉(zhuǎn)型太過(guò)武斷又太過(guò)快速，以至于公司沒(méi)有承受住變化的陣痛。國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司被中國(guó)公司收購(gòu)的平衡車(chē)鼻祖Segway：被中國(guó)公司收購(gòu)segway發(fā)展歷程2001.11，SegwayLLC誕生。2009年12月，Segway被英國(guó)企業(yè)家JimiHeselden收購(gòu)。2013年2月28日，Segway被SSISegway公司收購(gòu)。2015年4月，Segway被國(guó)內(nèi)廠商N(yùn)inebot收購(gòu)。國(guó)內(nèi)用戶(hù)第一次和Segway的親密接觸，大概是2008年奧運(yùn)會(huì)上，成龍向外界公布安保工作進(jìn)展時(shí)。平衡車(chē)現(xiàn)在并不少見(jiàn)了，這種創(chuàng)新的短途運(yùn)輸工具，可以用于機(jī)場(chǎng)、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館、軍警行業(yè)的巡查，也可以用于個(gè)人交通，它好玩又實(shí)用，還能改善交通壓力和減少污染，得到了很多新新人類(lèi)的歡迎。而Segway就是這個(gè)行業(yè)的開(kāi)山鼻祖，幾乎全球所有的平衡車(chē)產(chǎn)品都受到過(guò)它的影響，借鑒或模仿過(guò)它的設(shè)計(jì)。而這家平衡車(chē)鼻祖級(jí)企業(yè)，現(xiàn)在卻已經(jīng)衰落，幾經(jīng)易手，在今年4月，被中國(guó)智能代步設(shè)備公司Ninebot收入囊中，同時(shí)，Ninebot宣布小米公司、紅杉資本、順為資本、華山資本完成對(duì)該公司8000萬(wàn)美元的A輪融資。失敗原因“我認(rèn)為它是很差勁的產(chǎn)品?！边@是當(dāng)年喬布斯對(duì)即將面世的Segway的評(píng)價(jià)。毋庸置疑，他也認(rèn)為這是件令人難以置信的創(chuàng)新產(chǎn)品，但是喬布斯為何如何評(píng)價(jià)它？原因總結(jié)起來(lái)大致有這么幾點(diǎn)：首先，外形太過(guò)傳統(tǒng)，不夠優(yōu)雅，體驗(yàn)不到對(duì)個(gè)人用戶(hù)而言的人性；其次，它太大了，為什么要自己生產(chǎn)？不如只收取專(zhuān)利費(fèi)用，照樣能夠做成偉大的企業(yè)；第三，他不贊成分區(qū)域小規(guī)模發(fā)布的方法，一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，將累積成摧垮一個(gè)企業(yè)的力量。當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的貝索斯則提出：你有一件革命性的的產(chǎn)品，賣(mài)出它們不會(huì)有問(wèn)題，但問(wèn)題是，人們是否會(huì)被允許使用它？是的，當(dāng)時(shí)他們還是在產(chǎn)品沒(méi)有上市的基礎(chǔ)上，為它如何推出提出意見(jiàn)，而且，Segway也照樣做成了一家值得名垂青史的企業(yè)。但是，恰恰是幾位大師指出的這幾點(diǎn)，日后也帶來(lái)了它的衰敗。首先，是交通路權(quán)問(wèn)題。在美國(guó)，Segway一直在游說(shuō)政府，希望它能夠?qū)ζ胶廛?chē)開(kāi)放路權(quán)。經(jīng)過(guò)多年?duì)幦?，美?guó)大多數(shù)州已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這點(diǎn)。而對(duì)于其他國(guó)家而言如何定位這種交通工具，還是個(gè)問(wèn)題：它既非機(jī)動(dòng)車(chē)，又不是非機(jī)動(dòng)車(chē)，現(xiàn)有的交通法規(guī)對(duì)它來(lái)說(shuō)似乎并不適用。在我國(guó)，很多城市的交管部門(mén)就規(guī)定，平衡車(chē)是不能在人行道等道路上行駛。只能在場(chǎng)館和一些警用、安保等領(lǐng)域使用的平衡車(chē)，其個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)被大大限制了。其次，是個(gè)人消費(fèi)用戶(hù)問(wèn)題。正因?yàn)榍耙粋€(gè)問(wèn)題，為了討好政府，Segway在銷(xiāo)售市場(chǎng)的開(kāi)拓上，也一直關(guān)注的是企業(yè)級(jí)和政府機(jī)構(gòu)的層面。他們把平衡車(chē)賣(mài)給政府部門(mén)，賣(mài)給警察局，賣(mài)給高爾夫球場(chǎng)，但是卻忽視了個(gè)人消費(fèi)者。兩個(gè)大輪子的笨重設(shè)計(jì)，以及昂貴的價(jià)格，讓平衡車(chē)在大眾認(rèn)知里，要么是巡邏和安保的工具，要么是富家子弟的玩具。更何況，購(gòu)買(mǎi)了Segway的產(chǎn)品，必須要送回美國(guó)維修，非死忠粉絲，Segway很難在普通用戶(hù)中開(kāi)拓市場(chǎng)。第三，喬布斯擔(dān)心的安全問(wèn)題也一直是Segway被質(zhì)疑的地方。比起它的性能，各種“名人跌落”事件更容易成為大眾的談資。2003年，Segway的鐵桿粉絲之一——美國(guó)總統(tǒng)小布什，騎著Segway在溜達(dá)時(shí)摔落。3個(gè)月后，Segway召回了6000多輛在市場(chǎng)上的產(chǎn)品。2010年，英國(guó)知名企業(yè)家JimiHeselden，就是在2009年剛剛收購(gòu)Segway的買(mǎi)主，在駕駛自家企業(yè)產(chǎn)品時(shí)不幸跌落懸崖死亡。Segway口碑從此之后更是一蹶不振。忽略了實(shí)用性和體驗(yàn)性，讓Segway駛進(jìn)了死局。今年的收購(gòu)后，有“雷布斯”在后方支撐，整合了Segway專(zhuān)利的Ninebot，雖然還是要面對(duì)平衡車(chē)路權(quán)以及產(chǎn)品安全性、體驗(yàn)性的問(wèn)題，但或許能夠讓它煥發(fā)新生，畢竟，把智能產(chǎn)品大眾化，正是雷軍所擅長(zhǎng)的。國(guó)內(nèi)同類(lèi)廠商墜落的“游戲未來(lái)”：云游戲平臺(tái)OnLiveonlive發(fā)展歷程2010年，OnLive誕生。2012年8月，OnLive被早期投資方LauderPartners收購(gòu)重組，裁員50%，OnLive創(chuàng)始人StevePerlman離職。2015年4月，OnLive關(guān)閉。融資歷程2011年2月，OnLive從宏達(dá)電融資4000萬(wàn)美元。把游戲放在云上的OnLive是同類(lèi)服務(wù)中最早的那一批公司，它剛誕生時(shí)，曾被譽(yù)為是“游戲的未來(lái)”。它的游戲點(diǎn)播業(yè)務(wù)能滿(mǎn)足玩家的隨時(shí)要求，它的游戲通過(guò)自己的數(shù)據(jù)中心存儲(chǔ)和運(yùn)行，只要你擁有足夠好的網(wǎng)絡(luò)，哪怕你的電腦配置沒(méi)那么高，也能在這個(gè)平臺(tái)上玩各種游戲。失敗原因但是，這家公司卻從來(lái)沒(méi)有獲得過(guò)期待中的那么高的用戶(hù)的擁護(hù)。OnLive只能提供每秒30幀的720p游戲，而且，它缺乏獨(dú)家的熱門(mén)游戲。這種服務(wù)難以吸引游戲的重度玩家，被LauderPartners收購(gòu)時(shí)，OnLive的最大同時(shí)在線人