《會展企業(yè)人力資源管理問題研究（論文）》

一、緒論（一）研究背景和意義1、研究背景20世紀90年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化、信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展，整個社會進入到了知識經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營管理中，人才成為推動企業(yè)向前發(fā)展的主要競爭力。目前市場發(fā)展中，企業(yè)間的競爭，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?。企業(yè)只有能夠吸引并能夠培養(yǎng)更多的專業(yè)人才，才能夠不斷提升綜合競爭水平。企業(yè)是否能健康發(fā)展與企業(yè)是否有相對穩(wěn)定的勞動力密不可分，現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)人才流失是一個比較嚴重的問題，這一問題的出現(xiàn)會給企業(yè)造成了巨大的損失。經(jīng)濟的發(fā)展日益飛速，企業(yè)之間的競爭也越累月多。為了更好發(fā)展壯大，企業(yè)在增加技術(shù)和產(chǎn)品的同時也需要打造出一支精英部隊來完善其人才上的缺憾。當(dāng)前，人才市場競爭越來越激烈，大多數(shù)企業(yè)都會面臨著人才流失的困境。企業(yè)之間的競爭，說到底就是企業(yè)擁有的人才的競爭，一個企業(yè)的生存和發(fā)展也越來越依賴于企業(yè)人才發(fā)揮的作用。所以對于企業(yè)來說要怎么樣去做好對企業(yè)員工的管理已經(jīng)是一個有待企業(yè)去解決的重要的問題?？茖W(xué)現(xiàn)代化的人力資源管理可以充分的吸引和招納人才，對人才的管理也存在著十分先進科學(xué)的方式，相較于以往傳統(tǒng)的人事管理自然是在企業(yè)管理中占據(jù)著十分重要的地位。鑒于此，人力資源管理的實施也就顯得十分有必要。會展行業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟的新力軍，不僅迎來了新的經(jīng)濟發(fā)展周期，也快速發(fā)展了自己的競爭力。人才成為確定公司的競爭優(yōu)勢，抓住發(fā)展機遇的關(guān)鍵。A會展企業(yè)的發(fā)展是具有一定的歷史，在企業(yè)管理上有一套自己的管理方式，但是現(xiàn)代化企業(yè)進程之下，人力資源管理也需要趨近科學(xué)化和文明化的管理方式。2、選題意義在我國企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，人才的流失率也在不斷增長，對企業(yè)來說，人力資源成本的增加就意味著企業(yè)經(jīng)營成本的增加，那么企業(yè)的競爭壓力也會更大。本文以A會展企業(yè)為例，把企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化對策研究的理論和成果運用于現(xiàn)實中，幫助我國企業(yè)更好地對人才進行管理和把控，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有的知識理論，提出改進和完善我國民營企業(yè)人事管理制度，建立“德才兼?zhèn)洹钡挠萌藱C制，對企業(yè)的人力資源管理和人員建設(shè)具有一定的理論和實踐指導(dǎo)。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀邁爾斯首先提出了人力資源理論模型，認為公司應(yīng)該通過溝通向員工表達擔(dān)憂，并告知員工公司的重要性。Tracy和Peterson在“管理人力資源系統(tǒng)”一書中進一步提出了現(xiàn)代薪酬管理的概念，其中員工薪酬和員工發(fā)展是公司關(guān)系的重要要素?？傮w而言，人力資源是一種重要的資源。人力資源管理的理論視角也不斷更新，進入理論繁榮期。20世紀90年代初，當(dāng)時，公司不重視員工的地位，但是人力資源管理真正興起，并逐漸取代了傳統(tǒng)的人事管理理念。他指出，可以稱為核心競爭力的資源必須首先是稀缺資源。這些資源的存量相對較小，可能屬于某一特定的人才，具有特殊技能的人才也可能是具有特殊工作經(jīng)驗的人才。這些人才在這個行業(yè)很少見，短期內(nèi)不能通過學(xué)習(xí)獲得，不能再被替代，這反映了這種人力資源的特殊性，最終必須具有附加價值。博索爾基于人力資源競爭優(yōu)勢理論，他通過研究發(fā)現(xiàn)，如果公司的競爭優(yōu)勢是通過優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)和人才管理體系來實現(xiàn)的。內(nèi)環(huán)的優(yōu)勢主要來自員工的經(jīng)驗和工作技能水平。當(dāng)公司獲得內(nèi)外兩層的競爭優(yōu)勢時，這就是所謂的人力資源競爭優(yōu)勢。此外，通過協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)，管理流程和工作設(shè)置的核心工作來優(yōu)化組織運營效率是這種優(yōu)勢的體現(xiàn)。20世紀初，康奈爾大學(xué)教授斯科特（Scott）提議將公司的戰(zhàn)略計劃改變?yōu)橐环N建立核心人力資本的方式，通過公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)組織了公司的核心能力要求，從而實現(xiàn)了資源管理和組織目標(biāo)管理。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀中國的人力資源戰(zhàn)略管理研究起步相對較晚，缺乏學(xué)校與企業(yè)之間的合作，在不到二十年的研究和參考中，真正引起學(xué)術(shù)和企業(yè)跨境思維的話題很少。隨著國有企業(yè)人事制度的改革，我國現(xiàn)代人力資源管理正式開放。通過人力資本存量和建立成熟的人才管理體系，實現(xiàn)人力資源供需平衡。本世紀初，曾祥泉從理論和實踐兩個方面對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行了深入研究。他的研究成果具有很強的實用性。在相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，從實踐的角度進一步闡述了人才管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。然后通過對現(xiàn)有人力資本存量的分析和對現(xiàn)有人力資本存量的分析，制定相應(yīng)的工作規(guī)則。所有資源都有效地集中在人力資源戰(zhàn)略管理工作上。安鴻章提出人力資源管理職能由事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略組織，人力資本是企業(yè)的重要核心競爭力。21世紀后，管理專家劉齋、邢春雷從法律宣傳和市場條件等方面，關(guān)于提高公眾意識和投入產(chǎn)出比的中國人力資源戰(zhàn)略的實施方案。復(fù)旦大學(xué)的齊延寧研究了人力資本與公司核心競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，并認為人力資源戰(zhàn)略在實施公司戰(zhàn)略和核心競爭優(yōu)勢中發(fā)揮了作用。孫賢愚認為，完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系可以幫助企業(yè)做好人才儲備工作，通過與核心能力的比較。企業(yè)需要注意外部競爭環(huán)境對人才管理的影響，調(diào)整工作內(nèi)容和方法，確保高質(zhì)量的人才進入公司戰(zhàn)略。董棟提出，在當(dāng)今經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時代，公司必須在人力資本方面具有長期競爭優(yōu)勢，并且在人力資源的使用方面仍有改進的空間。陳穎（2017）公司被認為與私營公司需要不同的人力資源管理方法，管理層可以確保有效管理公司的人力資源。李芳（2017）認為，企業(yè)人力資源管理的主要問題是激勵機制的設(shè)計。需增加對人力資源的投資，培養(yǎng)人才，建立健全管理體系。但當(dāng)時我國員工管理在一定程度上制約了先進管理理念的整體提升。從那以后，許多專家和教授根據(jù)中國企業(yè)的發(fā)展實踐提出了自己的觀點，發(fā)表了不同的意見。投資，缺乏長期的薪酬激勵機制。民營企業(yè)的興衰往往難以實現(xiàn)長期發(fā)展，這些民營企業(yè)的核心問題是管理風(fēng)險高。吳文昭認為，中國企業(yè)對人才概念存在嚴重誤解。簡單來說，工資標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，所有權(quán)主體過于集中，對員工進行了培訓(xùn)。二、相關(guān)理論概述（一）人力資源管理的含義人力資源管理是企業(yè)管理中一項重要的實踐活動，是系統(tǒng)的管理學(xué)科。在經(jīng)濟學(xué)和人文思維的指導(dǎo)下，可以通過使用各種形式的管理來有效地使用組織內(nèi)部和外部的人員。通過對員工知識、技能和態(tài)度的影響，積極改變員工的工作行為，從而提高其工作效果的過程。也就是說，組織的所有成員都被視為一種可利用的資源，通過科學(xué)管理人與物之間可以獲得最佳的成效，獲得人與人之間的協(xié)調(diào)與合作，充分發(fā)揮團隊的力量。讓每個人都能勝任自己的工作，充分發(fā)揮自己的潛力。（二）人力資源管理的特征1、以企業(yè)價值為基礎(chǔ)人力資源管理的實踐有著深刻的內(nèi)涵和理念。概念是企業(yè)最基本、最集中的價值取向，選擇何種人力資源管理理念，怎樣做出人力資源管理實踐。要實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型，前提是要深入分析作為管理目標(biāo)的人力資源的特點，并在管理中達到理想的管理效果。2、借助內(nèi)部控制運行人力資源管理的科學(xué)績效主要是指人力資源管理的系統(tǒng)性，包括功能、系統(tǒng)和過程的系統(tǒng)性?？茖W(xué)完善的人力資源管理體系主要包括七個部分:人力資源規(guī)劃、招聘管理、績效管理、分析、培訓(xùn)管理、薪酬管理和員工關(guān)系管理。其中，人力資源規(guī)劃是企業(yè)運營的支撐和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的建議。其他部分需要職權(quán)統(tǒng)一，功能齊全，避免了功能分散造成的管理效率低下。（三）員工激勵概念理論\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"目前，激勵在員工管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。在企業(yè)人力資源管理中，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"利用激勵手段規(guī)范員工行為，激發(fā)員工潛能等方面具有明顯的作用，極大地促進了企業(yè)的發(fā)展。激勵員工的方法有很多，比如物質(zhì)激勵，通常是獎金或獎品的形式；對員工也有精神上的激勵，比如舉行表彰會議。事實上，在實際情況中，物質(zhì)激勵和精神激勵常常同時發(fā)揮作用。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"激勵理論主要包括需求層次理論和期望理論。需求層次理論將人的需求分為五個層次，即最基本的生存需求和充分實現(xiàn)自身價值的最高層次。該理論主張，人滿足低級需求，而高級需求上升。與此同時，個人需求可能具有一定的復(fù)雜性，其中一個層次起著決定性的作用。這種現(xiàn)象被稱為優(yōu)越需求。優(yōu)越需求的解釋應(yīng)把握此時激勵過程中個人的決定性需求，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"為激勵機制發(fā)揮作用提供依據(jù)。期望理論認為，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"每個人都有通過自己的努力獲得回報和實現(xiàn)自我成就的愿望，這是一個肯定自我價值的過程。因為每個人都有這樣的期望，所以通過鼓勵員工來擴大這樣的個人期望是可能的。（四）雙因素理論雙因素理論，也稱為激勵保健理論，是由美國著名心理學(xué)家赫茲伯格在20世紀50年代后期通過對匹茲堡附近一些工商組織的大約200名專業(yè)人員的調(diào)查而發(fā)展起來的。根據(jù)這一理論，“激勵因素”（滿意度因素）和“健康因素”（維護因素）是影響員工工作行為的兩個重要因素。其中，醫(yī)療保健因素會引起對組織的不滿，降低員工滿意度；激勵因素可以激發(fā)員工的積極性，提高員工滿意度。雙因素理論中總結(jié)的醫(yī)療保健和激勵因素在一定條件下會相互轉(zhuǎn)化，由于時間和空間的不同，一些因素將發(fā)揮不同的作用。對員工來說，從有意離開公司到最終采取行動是一個復(fù)雜的過程。因此，在分析技術(shù)人才的原因時，應(yīng)注意區(qū)分醫(yī)療保健因素和激勵因素，并采取相應(yīng)的改進措施。三、A會展企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（一）A會展企業(yè)概況A會展企業(yè)是一家為展覽提供多維視覺數(shù)字互動營銷解決方案平臺型技術(shù)集團。它以專注、專業(yè)和專心的概念為理念，側(cè)重于展覽的組織和實施以及展覽技術(shù)的研究、開發(fā)和應(yīng)用。其前身成立于2002年10月，共有500多名員工。展覽公司每年在國內(nèi)外舉辦100多個展覽，展覽面積超過70萬平方米，服務(wù)6000多家參展商，接待70多萬買家和100多萬專業(yè)觀眾。自2017年以來，企業(yè)以全球優(yōu)秀的科技合作團隊和多維視覺數(shù)字技術(shù)穩(wěn)步進入在線展示平臺，提供在線和離線多維視覺數(shù)字互動展示全球企業(yè)解決方案，致力于打造具有全球影響力的高科技展示公司。并以廣州總部為核心，在上海、重慶、北京、武漢設(shè)立分支機構(gòu)，形成中國東、西、北、南均衡封閉的框架，完成南非、巴西、迪拜、印度、俄羅斯、土耳其、英國、美國五大洲的輻射格局。展覽企業(yè)的展商、購買者和參觀者來自三個群體，它們常年分布在五大洲。被稱為常青廣交會。（二）A會展企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀1、人員結(jié)構(gòu)分析A會展企業(yè)人力資源管理發(fā)展起步晚，區(qū)域發(fā)展不平衡。A會展企業(yè)人力資源承擔(dān)了更多的戰(zhàn)略職能，具有較高的專業(yè)素質(zhì)。然而，在中國大陸的一些地方，人力資源管理的概念相對薄弱。雖然A會展企業(yè)已經(jīng)成立了人力資源部，但它只是簡單地將人力資源部改名為人力資源部，仍然實行簡單的人力資源管理，如工資和檔案管理。且部分管理人員專業(yè)素質(zhì)低，不僅缺乏專業(yè)概念，而且缺乏專業(yè)基礎(chǔ)、技能和實踐知識，專業(yè)知識和能力需要提高。因此，人力資源的整體水平不夠好，導(dǎo)致A會展企業(yè)的一些人力資源管理體系混亂。對相關(guān)概念的理解模糊不清，或者概念不夠先進，管理只是基于經(jīng)驗。根據(jù)對A會展企業(yè)公司人員的分析，年齡分布結(jié)果看具體員工年齡如圖3.1所示。就年齡分布而言，年齡分布區(qū)基本在25至35歲之間，占員工總數(shù)的54%，共108人；25歲以下的年輕人有36人，占18%；35至45歲的員工有46名，占總數(shù)的23%；其余10人為45歲以上的老員工，占5%。整體看來A會展企業(yè)的人員構(gòu)成較為年輕，這可以進一步看出企業(yè)尚有很大的發(fā)展空間。圖3.1員工年齡分析就受教育程度而言，具體人員構(gòu)成如圖3.2所示，高中及以下的員工占42%，一般來說，他們的教育水平不高，這也關(guān)系到企業(yè)的內(nèi)部管理，給A會展企業(yè)的人員管理增添了一些阻礙。此外，A會展企業(yè)基層員工占總數(shù)的65%，有130人，中層管理40人，占全體員工的20%，高層管理10人，占員工總數(shù)的5%，其余行政等崗位人員20人，占10%。圖3.2人員構(gòu)成分析2、人員招聘分析A會展企業(yè)招聘還沒有形成職位描述，只是根據(jù)雇主和領(lǐng)導(dǎo)的分配和招聘。關(guān)于招聘渠道，公司只在最后一刻才進行招聘。招聘方法是上網(wǎng)，參加招聘會，甚至發(fā)布小型招聘廣告。至于招聘文案，公司只在網(wǎng)上復(fù)制，然后根據(jù)自己的情況進行修改，面試過程非常隨意，缺乏面試技巧導(dǎo)致招聘的人才參差不齊，在問題連接上與崗位、培訓(xùn)、發(fā)展等沒有聯(lián)系。圖3.3員工對招聘效果評價對認為公司總體招聘情況良好的員工的調(diào)查，具體結(jié)構(gòu)圖3.3所示，只有12%人對當(dāng)前的培訓(xùn)效果很滿意，而認為一般和不滿意的員工占到了員工總數(shù)的53%，此外還有13%的員工嚴重懷疑A會展企業(yè)的培訓(xùn)效果，持很不滿意的態(tài)度。圖3.4員工對招聘能崗匹配程度評價而針對于公司招聘能崗匹配進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)其存在著一定程度的不足。具體結(jié)構(gòu)圖3.4所示，基本上滿意以及很滿意的所占比例不超過三分之一，三成的員工持中立態(tài)度，而對A會展企業(yè)招聘能崗匹配不滿意及很不滿意的員工占總?cè)藬?shù)的42%。這說明A會展企業(yè)當(dāng)前招聘缺乏合理的人員配置。3、人員培訓(xùn)分析近年來，A會展企業(yè)非常重視培訓(xùn)和教育，并取得了良好的效果。然而，仍然存在一些問題。忙碌的一線經(jīng)理或主管無法對核心員工進行全面培訓(xùn)。企業(yè)沒有對未來戰(zhàn)略重點、人才素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)進行前瞻性設(shè)計，很難有效地組織員工的學(xué)習(xí)和交流。圖3.5培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用結(jié)果圖根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，進行培訓(xùn)滿意度調(diào)查，具體結(jié)構(gòu)圖3.5所示。根據(jù)培訓(xùn)課程，沒有工作人員職業(yè)發(fā)展計劃。學(xué)員對公司培訓(xùn)內(nèi)容的滿意度低于中層，尤其是培訓(xùn)形式；對于培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用，只有少數(shù)員工報告了大量應(yīng)用，而大多數(shù)員工報告的應(yīng)用很少。說明公司課程設(shè)計不合理，培訓(xùn)效果不佳，不能使學(xué)員很好地將理論應(yīng)用到實踐中，提高自己。4、人員激勵與薪酬分析由于薪資水平低、薪資結(jié)構(gòu)不合理、形式不靈活、股權(quán)激勵不足以及薪資問題不如其他公司突出，A會展企業(yè)集團對高管薪資的披露不夠重視。首先，根據(jù)調(diào)查，3%員工認為公司的薪酬政策是公平和令人滿意的；16%的員工認為薪酬政策是比較公平的，可以滿足他們的需求；薪酬政策效果不是很好，也不差，反饋效果一般是45%的員工；認為薪酬政策不公平的員工人數(shù)為27%；其余9%的員工表示，目前的薪資政策非常糟糕且非常不公平。百分比如下：圖3.6員工薪酬滿意度A會展企業(yè)對員工的激勵主要體現(xiàn)在物質(zhì)激勵上，主要體現(xiàn)在獎金激勵上。對表現(xiàn)突出的，在工資的基礎(chǔ)上增加績效獎勵，一般在1000元以內(nèi)。節(jié)假日期間，一些景點的門票或禮品將會增加。通過對員工的調(diào)查，可以了解員工對薪資激勵不滿意。四、A會展企業(yè)人力資源管理存在的問題（一）人才聘用缺乏規(guī)范性目前A會展企業(yè)招聘中存在的主要問題是觀念的錯位。企業(yè)的所有者認為，我國人口眾多，人力資源豐富，人才招聘沒有問題。由于A會展企業(yè)是民營企業(yè)，這種落后的人才觀念使其招聘工作出現(xiàn)了一個大漏洞。另一方面，由于A會展企業(yè)片面追求高利潤和高效率，它把人才作為企業(yè)利潤的工具，而不是企業(yè)的資源，加上A會展企業(yè)以重技術(shù)輕管理的理念被吸引。到目前為止，A會展企業(yè)并沒有真正重視人才的招聘。認為招聘應(yīng)該簡單，即沒有固定的就業(yè)計劃。然而，在中國，很多人想要穩(wěn)定的職業(yè)生涯，不想承受更多的壓力，這使得A會展企業(yè)陷入招聘困境。由于A會展企業(yè)成長過程的獨特性，使得A會展企業(yè)在用人程序和標(biāo)準(zhǔn)上不公正，高層管理職位或者財務(wù)等核心職位大多由親近之人擔(dān)任。公司內(nèi)部公平競爭環(huán)境難以形成，進而導(dǎo)致有用人才的流失。此外，公司人力資源配置的不科學(xué)，還容易造成公司要么對人才漠不關(guān)心，忽視人才的物質(zhì)與精神需求，無法實現(xiàn)人盡其才的效果，最終導(dǎo)致人才配置不合理，對工作不滿意，甚至離開公司。（二）激勵機制不健全通過對近五年勞動工資分配情況的分析，加上年度工作績效工資構(gòu)成，再加上重大節(jié)假日發(fā)放的各項獎金。以及真實的東西。企業(yè)主要管理人員月工資3000元以上，略高于當(dāng)?shù)毓珓?wù)員；職工福利平均數(shù)2000元以上，年度績效考核不低于4000元。這個數(shù)字也超過了當(dāng)?shù)氐钠骄べY。在這種情況下，自2017年以來，仍有四名高級管理人員辭職。企業(yè)目前采用的獎勵制度主要是提高工資、增加獎金、向?qū)I(yè)技術(shù)人員和高級管理人員發(fā)放年薪。因此，公司非常重視實物的獎金和獎勵，而很少關(guān)注員工精神領(lǐng)域的激勵措施。就薪酬和獎金激勵制度而言，還存在機制不健全、績效考核非常隨機等問題。薪酬管理者往往缺乏薪酬管理理念和必要的實踐經(jīng)驗，未能形成合理的薪酬調(diào)整框架。在確定薪酬政策方面，缺乏長期可行的規(guī)劃。員工的工資不隨價格的上漲而隨時調(diào)整，使員工對工作有消極的態(tài)度，甚至離開工作崗位。公司缺乏科學(xué)合理的工作績效考核評價體系，使公司員工的工資與實際工作績效相分離，注重管理，輕視員工的精神和心理激勵，注重績效考核。同時，由于績效考核不公正、不透明，考核指標(biāo)明顯過于主觀，實施難度較大。為了吸收和留住高水平的工人，科學(xué)合理的工資制度也是必要的。在公司，員工的工資一般采用工資加獎金或基本工資加傭金的分配形式。這可能對普通員工有更好的影響，基本上可以滿足公司剛起步時的需求。然而，隨著企業(yè)成長和人才結(jié)構(gòu)的不斷增長，這種方法可能對重要員人才效。工資不僅是他們的生活保障，也是滿足自己尊嚴的需要。單純的薪酬機制已經(jīng)不能滿足其多樣化的需求，原有的薪酬機制必須進行調(diào)整。當(dāng)企業(yè)進入激勵機制和激勵計劃時，往往是從自己的角度出發(fā)，不了解員工的實際需求。公司對工作進行一段時間的總結(jié)后，將購買一些獎品并分發(fā)給員工。這些獎品通常是日常使用的低成本物品。激勵力度不足以長期激發(fā)員工的積極性。這甚至?xí)a(chǎn)生相反的效果。企業(yè)管理過程中存在諸多人為因素，缺乏公正、科學(xué)的激勵機制。在人才的選拔、任用和培養(yǎng)中，存在著許多不公平現(xiàn)象。這是對員工積極性的一大打擊，導(dǎo)致了員工的積極性。消極的工作應(yīng)對顯然與當(dāng)前企業(yè)管理目標(biāo)背道而馳，不能為優(yōu)秀員工創(chuàng)造成功的人才環(huán)境。由于工資制度缺乏科學(xué)合理的理由，公司內(nèi)部出現(xiàn)了許多問題，已成為當(dāng)今人力資源管理的一個關(guān)鍵問題。員工對公司激勵制度不科學(xué)產(chǎn)生不滿，各部門經(jīng)理的工資水平都存在差異。如果公司的激勵制度存在缺陷，會使內(nèi)部矛盾繼續(xù)突出，缺乏凝聚力，人才流動必然對公司的健康成長產(chǎn)生不利影響。（三）培訓(xùn)管理缺乏針對性A會展企業(yè)的員工對公司的培訓(xùn)和發(fā)展體系不滿意。公司員工使用輕量級開發(fā)通常反映出公司沒有嚴格的年度、季度和月度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)內(nèi)容主要限于業(yè)務(wù)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、較少的專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、培訓(xùn)后評估和反饋過程。培訓(xùn)和發(fā)展模塊對提高員工的工作效率和積極性沒有影響。主要表現(xiàn)在A會展企業(yè)也對職工培訓(xùn)給予了足夠的重視，因此會給予員工一定的培訓(xùn)。但是企業(yè)在對員工進行培訓(xùn)的時候，僅僅是在員工剛?cè)肼毜慕o予其培訓(xùn)，隨后員工接受的培訓(xùn)就會逐漸減少，從而導(dǎo)致日益成熟的核心員工無法在A會展企業(yè)獲得更多的知識和技能，從而導(dǎo)致核心員工離職。此外，A會展企業(yè)雖然員工安排了培訓(xùn)，但是企業(yè)的培訓(xùn)并沒有制定任何的計劃或者流程，因此導(dǎo)致A會展企業(yè)對員工的培訓(xùn)是短期的培訓(xùn)，所以很多核心員工就會提出離職，去尋找其他能夠獲得更多專業(yè)知識和技能的企業(yè)。事實上，這一結(jié)果并不奇怪，因為大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)和發(fā)展模塊中采取行動，不利用后備人才的發(fā)展為員工提供科學(xué)合理的綜合培訓(xùn)課程。然而現(xiàn)實是，大多數(shù)員工都具有一定的文化素質(zhì)、較強的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意愿，而公司的現(xiàn)狀是員工的培訓(xùn)機制和學(xué)習(xí)需求不成熟，這必然會導(dǎo)致員工的不滿，很難提高為公司工作的員工的素質(zhì)。（四）人員晉升缺乏公正性晉升是促進人力資源管理的一個重要方面，晉升主要是獎勵在工作中做出積極貢獻或表現(xiàn)突出的員工。由此可見，晉升是企業(yè)獎勵的重要手段。如果這一激勵措施運用得當(dāng)，可以起到積極的作用。目前，A會展企業(yè)人員的晉升取決于領(lǐng)導(dǎo)的喜好。雖然公司有標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)是以其他公司的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的，并沒有與自己的實際情況相結(jié)合。發(fā)揮作用。在公司中，只要與領(lǐng)導(dǎo)層有良好的關(guān)系，由于工作績效不重要，存在一種情況，即績效相對一般的員工會有反機會得到提升。公開透明的晉升過程和必要的監(jiān)督是公平公正地晉升的必要條件，否則，會影響晉升的公正性，公司晉升由公司所有者直接決定。沒有嚴格遵守該程序，不可避免地會直接影響員工的熱情，從長遠來看，這不僅直接影響員工的積極性，而且對公司的發(fā)展產(chǎn)生嚴重的負面影響。作為采用人力資源管理的一種手段，晉升提高了員工的積極性，創(chuàng)造性地調(diào)動了員工的積極性，從而提高了工作效率，提高了員工繳費的整體效率。內(nèi)部晉升的動機尚不明確，仍停留在“大鍋飯”級別，這導(dǎo)致員工缺乏活力，人力資源開發(fā)缺乏動力。另一方面，公司沒有及時獎勵那些積極工作的員工，也沒有懲罰表現(xiàn)不佳的員工，嚴重威脅了積極工作的員工的積極性，導(dǎo)致員工流失。（五）人員考核缺乏規(guī)范性人力資源績效評估是大多數(shù)公司人力資源管理的重要手段和方法，并得到了廣泛的應(yīng)用，但通過評價卻很少取得顯著的效果。根據(jù)具體分析，A會展企業(yè)在績效考核中存在問題。公司領(lǐng)導(dǎo)不知道評估的目的。他們必須認識到這不僅僅是一種管理手段。這是企業(yè)發(fā)展的一種手段，只有對自己的定位有了明確的認識，才能保證企業(yè)的順利發(fā)展。績效溝通是指績效評估后的績效反饋以及績效評估中評估者之間的交流和共享過程，這包括員工的工作困難和提高工作效率的方法，為了更好地達到績效評估目標(biāo)，公司需要進行良好的溝通，以幫助評估人員提高個人績效，從而改善公司的整體績效。公司評估標(biāo)準(zhǔn)的制定過于模糊，不確定，評估方法通常是上層對下層的評估方法，忽略了同級同行的評價和基層員工的反饋。A會展企業(yè)選擇了不符合本體論實際情況的目標(biāo)管理方法、評分方法等，缺乏適應(yīng)性理解，導(dǎo)致績效不佳的后果。評估結(jié)果沒有反饋，應(yīng)用不充分，在企業(yè)內(nèi)部管理中，不能僅僅以考核為目的進行考核?？冃Э己耸且豁椃浅Ｏ到y(tǒng)的工作。為了反映評價功能，評價結(jié)果的反饋必須是真實的。在評估過程中，公司管理者擔(dān)憂如果真實地將結(jié)果給員工，就會引起不滿。因此，即使存在相關(guān)結(jié)果，也有所保留保留并沒有充分利用它們。另外，公司的績效不注重績效評估，績效評估只是形式上的，在審查時，公司管理者需要指出需要改進的領(lǐng)域，并為未來的發(fā)展提供建設(shè)性的建議。五、A會展企業(yè)應(yīng)對人力資源管理問題的措施（一）建立科學(xué)合理的人才聘用機制A會展企業(yè)在招聘人力資源管理人員時，應(yīng)對候選人的品德、知識、能力、智力、健康狀況、心理、過去的工作經(jīng)歷和表現(xiàn)進行全面的評估和調(diào)查。A會展企業(yè)應(yīng)該平等對待所有申請人，不應(yīng)人為地制造任何不公平的限制或條件，或給予任何不公平的優(yōu)惠政策。A會展企業(yè)應(yīng)該提供平等的競爭機會；招聘應(yīng)該公開和公平，通過全面了解選擇合適的候選人，堅持這些原則，使公司能夠選擇合適的人員，提高工作質(zhì)量，保證公司的榮譽。此外，A會展企業(yè)的人力資源人員應(yīng)當(dāng)提前盤點在職人員，提前擬定人力資源需求，按照在職員工的年齡、學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)歷等進行分類盤點，結(jié)合各部門不同的人才崗位需求標(biāo)準(zhǔn)、需求數(shù)量以及崗位需求緊急度，合理部署公司人才可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從吸引人才、使用人才、培育人才等多角度完整詳細地描述。（二）建立有效的激勵機制人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用，A會展企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)及時改變管理理念，不僅應(yīng)將一部分精力從拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)移到人力資源管理中去，更應(yīng)在企業(yè)的人力資源管理中投入一定的資金，聘用專業(yè)的HR人員，大力支持和推動有利于企業(yè)薪酬及福利方面的改善工作，保障企業(yè)在外部人才競爭中的優(yōu)勢，真正做到了解員工的真實需求，制定適合A會展企業(yè)發(fā)展的酬薪激勵制度。此外，對于A會展企業(yè)來說，還應(yīng)做到激勵機制的多元化，注重物質(zhì)方面的激勵與精神方面的激勵相結(jié)合，完善福利制度和情感激勵，對員工的精神激勵可以讓他們感受到企業(yè)的尊重和關(guān)懷，讓他們感受到家的溫暖，使員工可以伴隨著企業(yè)發(fā)展不斷成長。（三）采用科學(xué)的培訓(xùn)技巧A會展企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的工作職責(zé)，幫助企業(yè)總結(jié)員工應(yīng)具備的相關(guān)技能，從而為員工制定詳細而又有針對性的培訓(xùn)計劃。培新內(nèi)容不僅應(yīng)該包括技能培訓(xùn)，還應(yīng)該包括企業(yè)文化等方面的內(nèi)容。隨著員工的成長，公司必須繼續(xù)培訓(xùn)他們，制定員工培訓(xùn)計劃時，針對不同的內(nèi)容選擇不同的培訓(xùn)方法，讓員工在短時間內(nèi)更好的提高專業(yè)技能。為了提高員工素質(zhì)，除了不斷引進高素質(zhì)的新人才外，還必須重視在職人員的職業(yè)培訓(xùn)和教育，加強現(xiàn)有人員的技能建設(shè)。職業(yè)培訓(xùn)可以理論聯(lián)系實際，加強學(xué)習(xí)和鍛煉，開展在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，除了設(shè)備、技術(shù)、資金等實驗條件外，還應(yīng)保證培訓(xùn)教師的素質(zhì)，以保證培訓(xùn)人員的素質(zhì)。培訓(xùn)結(jié)束后，公司還需要加強對培訓(xùn)效果的評估，找出培訓(xùn)中存在的問題，并根據(jù)公司實際情況提出改進措施。（四）采用公平的晉升方式A會展企業(yè)應(yīng)努力建立多級推進機制，在企業(yè)推廣體系中，應(yīng)建立更有效的多步驟推廣機制。崗位晉升不僅能帶來物質(zhì)獎勵，而且能滿足員工的精神需求，因此對大多數(shù)員工都有很強的晉升要求。企業(yè)應(yīng)該建立一個推廣體系，逐步推廣可以提供多種推廣方式，管理方法和技術(shù)方法同時存在，建立一個公平的績效評估體系，使每個員工在相同的條件下，評估過程中的時間一致性，確定評估結(jié)果和評估結(jié)果的使用時。在晉升方面對內(nèi)部和外部的要求相結(jié)合的原則，有合適的人選內(nèi)部提拔，不合格的外求，使員工明確要求和個人崗位目標(biāo)提高，看到自己的職業(yè)前景，通過該系統(tǒng)的實施，可以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置和積極競爭。A會展企業(yè)應(yīng)該完善績效制度，從而使員工的能力和領(lǐng)導(dǎo)的能力得到有效評估，不僅有利于企業(yè)掌握員工的動態(tài)，還可以通過訪談的方式和員工及時溝通。企業(yè)管理人員通過與員工進行面談，可以明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，并給予員工一定的指導(dǎo)，以及明確他們應(yīng)該做什么，該如何改進、并給核心員工好的建議，幫助核心員工成長。（五）采用全面的績效考核方法業(yè)績效率考察能不能貫徹實施，發(fā)掘其全部作用會影響到企業(yè)的工作環(huán)境，因此在創(chuàng)立績效考核的過程中，應(yīng)該重視一下的幾個部分：第一，A公司應(yīng)該構(gòu)建融洽的有關(guān)環(huán)境。很多的分公司績效考核沒有達到預(yù)期的效果的一個主要因素就是沒有將企業(yè)文化建設(shè)好，員工不是很喜歡進行績效考