一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目管理課件

一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目管理的通俗講解首先問大家一個(gè)問題：你覺得中國人聰明還是美國人聰明？最好的回答是美籍華人

我們說美國人很愚蠢，為什么呢？

你們都做過T或G吧，他們經(jīng)常會(huì)出這么一道題1/3+1/2=？

通常在這個(gè)問題之前還有一個(gè)1/2+1/2=？為什么？

美國人怎么辦？

他們會(huì)對(duì)孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦，簡(jiǎn)直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100萬美金”

但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個(gè)畫布，你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個(gè)畢加索呀！

于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。墻面也干凈了。中國人很聰明，從大家就可以看出來，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個(gè)項(xiàng)目都是按照自己的見解來做。而美國人如何來操作呢，他們就象洗澡，會(huì)在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再細(xì)臉，，，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。項(xiàng)目是什么?

根據(jù)PMPBOK的定義，項(xiàng)目是在一段時(shí)間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服務(wù)所進(jìn)行努力的過程。

這個(gè)過程受到時(shí)間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制

項(xiàng)目有幾個(gè)特征：1.臨時(shí)性2.獨(dú)特性3.一次性

項(xiàng)目管理分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理和整體管理。

是范圍管理，也就是我們說的項(xiàng)目范圍。這也就是我們常說的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形”項(xiàng)目三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個(gè)相信很好理解。

為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；

為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間；

如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間我們說一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來做溝通的工作的？應(yīng)該不少于75%的時(shí)間是用來溝通的，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來。另外項(xiàng)目管理除了九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個(gè)過程組

5個(gè)過程組就是：?jiǎn)?dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制，收尾。

這5個(gè)過程組貫穿于每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的始終舉個(gè)例子字來說某人（比喻）好不容易找了個(gè)女朋友，為了增進(jìn)進(jìn)一步的距離，他想來個(gè)歐亞8日游，于是他把自己多年的積蓄——3萬元，一次性投入。

但在旅游過程中，他的MM看上了另外一個(gè)帥哥，于是人財(cái)兩空，說明什么問題？說明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問題，沒有很好的做市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)果過程就沒有辦法控制。

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段

對(duì)，沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查，也就是在計(jì)劃的時(shí)候沒有明確的需求定義。于是他下次的時(shí)候知道了姑娘愛看歌舞劇，于是他就請(qǐng)一個(gè)靚女看了《天鵝湖》，可是以外有發(fā)生了——

進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)座位不在一起，等他們把位子換到一起的時(shí)候歌舞劇結(jié)束了，這說明什么？對(duì)，說明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。其他的過程不一一解釋，我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。對(duì)了，還應(yīng)該把所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)一下，以書面的形式匯報(bào)給老媽，并張貼于門后。

然后在中堂掛一幅對(duì)聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之——《戀愛指南》

以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的，必須先參閱門后的戀愛指南。

這樣能起到什么效果呢以后他們的戀愛項(xiàng)目操作至少能停留在這個(gè)水平。

這個(gè)過程怎樣來保證呢，對(duì)，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。

家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！

大家拿起你身邊的一只筆，告訴我他多長(zhǎng)？

有的說10厘米，有的說10。0987厘米。

我們說他的估算很精確，但不準(zhǔn)確！！

這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米，然后和你的筆比對(duì)你是不是就比較容易得出測(cè)算？

這說明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無聊的，項(xiàng)目結(jié)束后做個(gè)總結(jié)不就是了嗎。錯(cuò)，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終。

文檔的管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個(gè)手段，簡(jiǎn)單的講就是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你的文檔管理。

一般檔案分類主線是：立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理，根據(jù)哪個(gè)需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤。

以上我們講了項(xiàng)目管理的九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，五大過程組，還有“項(xiàng)目管理三角形“，下面我們講PMBOK。

PMBOK是項(xiàng)目管理圣經(jīng)，也就是Projectmanagementbodyofknowledge,項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南

它是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的核心指導(dǎo)出版物

但它象一本字典，往往你看到第三頁會(huì)睡著：）

美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）和國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)只有PMP一個(gè)證書，而IPMA有四級(jí)，你可以一畢業(yè)就可以考試下面講幾個(gè)名詞，如果你掌握了，一和人講項(xiàng)目管理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。WBS、甘特圖、基準(zhǔn)（BASELINE）、項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵路徑WBS是WORKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解結(jié)構(gòu)

WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。我們說為什么WBS重要，而且大部分項(xiàng)目管理的咨詢都是針對(duì)WBS的咨詢

因?yàn)閃BS做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么進(jìn)度。

其實(shí)WBS的劃分是沒有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計(jì)工作，為管理服務(wù)。

同樣的一個(gè)項(xiàng)目其管理的側(cè)重點(diǎn)不同，WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。

衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。

甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)開始使用，它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度對(duì)于基準(zhǔn)，舉個(gè)例子。

我們?cè)跊]有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？

我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）

但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個(gè)小黑屋子，然后帶了兩個(gè)蓋章的本本的時(shí)候，你還可以腳踩N只船嗎？我們說此時(shí)就不允許了，因?yàn)槟氵^了一個(gè)基準(zhǔn)線（BASELINE）

如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個(gè)章就可以了。那我們的項(xiàng)目要越軌怎么辦，也就是項(xiàng)目變更？

我們應(yīng)該統(tǒng)一由項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。

在客戶提出變更請(qǐng)求時(shí)，要建立變更申請(qǐng)登記表和變更申請(qǐng)表，并讓客戶簽字。

有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時(shí)候還是要賣，尤其是當(dāng)著對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。PM在變更管理中需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，比如現(xiàn)在的典型的3G項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時(shí)間就可以編寫出對(duì)以后非常有用處的程序，但這個(gè)程序不在本項(xiàng)目范圍之內(nèi)，你要不要做？對(duì)，我們說不能做，你可以重新起一個(gè)項(xiàng)目來做，但不能在這個(gè)項(xiàng)目里做，這樣會(huì)是我們的項(xiàng)目成本超出，風(fēng)險(xiǎn)增加，而且和其他的項(xiàng)目缺少比對(duì)性和參照的價(jià)值。這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項(xiàng)目失敗的原因，我們說項(xiàng)目失敗并不是項(xiàng)目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項(xiàng)目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時(shí)間超過預(yù)計(jì)等等都在失敗的范圍之內(nèi)這個(gè)在華為做的很好，華為有個(gè)有名的增量開發(fā)的名聲。

只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級(jí)的版本，于是就在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本

它從來不一下子滿足你所有的需求，