管理的質(zhì)量與效率(學員版)

北京大學公共衛(wèi)生學院潘習龍管理的質(zhì)量與效率內(nèi)容提要分析管理者第一章管理的基本概念第二章管理者的特征第三章

管理者的智慧第四章管理者風格分析員工第五章員工的分析第六章員工激勵的理論第七章員工激勵的實踐管理手段第八章團隊建設第一章管理的基本概念一、管理的概念1、管理是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織的目標。

2、管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創(chuàng)新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地實現(xiàn)組織目標的過程。

3、管理者的使命：尋求目標、帶領員工、個體整合成集體L

isten

傾聽與溝通Explain

指導與說明Assist

支持與幫助D

iscuss

討論與解決

E

valuation

評價與績效R

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回應與責任“LEADER”要認清“自己本質(zhì)”二、管理者的領導行為領導與員工1、領導希望成為決策的主宰，喜歡執(zhí)行力強的員工2、員工更需要有活動空間“領導喜歡聽話的員工”，“員工卻喜歡聽話的領導”！

組織與個體

1、領導希望個人目標統(tǒng)一到醫(yī)院目標上

2、員工希望醫(yī)院目標體現(xiàn)出個人價值是醫(yī)院讓員工沒“個性”，還是員工讓醫(yī)院沒“章法”？腦科主任在兩家醫(yī)院跳糟，收獲了金錢，丟棄了親情案例分析個人向組織挑戰(zhàn)，對組織的損失是暫時的，對個人的損失是永恒的！護士罷工事件中層干部的角色，不是諸侯，是辦事處主任！案例分析三、管理者的職能對管理者使命的理解

詹姆斯·J·克里本：“讓員工做平常的工作，對他們只需驅(qū)使……你要誘導他們做一流的工作，就要讓他們驅(qū)使自己。掌握后面這種技能的領導很少。”潘習龍：“讓員工在實現(xiàn)個人價值的過程中實現(xiàn)組織價值和目標”讓我做與我讓做，慎獨管理的職能與過程職能

內(nèi)容計劃定義目標、制定戰(zhàn)略、分解步驟組織做什么、怎么做、誰來做領導指導群體與個體、解決沖突控制監(jiān)督、確保完成四、管理者的角色人際關系型：1、知名領導：象征性或者借用其影響力老院長

2、負責激勵管理員工；3、公關者：維護組織社交，獲取信息。信息傳遞型：1、監(jiān)聽者：獲取內(nèi)外部信息，理解組織與環(huán)境；2、傳播者：上傳下達；3、發(fā)言人：向外發(fā)布組織信息。決策制定型：1、CEO：制定方案；2、資源分配者：局部決策或貫徹組織決策。第二章、管理者的特征1、戰(zhàn)略方向（雄鷹）——高瞻遠矚，而不能好高騖遠。2、開拓創(chuàng)造（狼）：“在谷底上求生存，浪尖中圖發(fā)展——勇往直前，而不能粗暴殘忍。3、精明（狐貍）：凡事仔細推敲，嚴密思維——精明強干，而不能狡猾失信。

4、反應能力（獵狗）：早發(fā)現(xiàn)，反應快、推理準——先知先覺，而不能好大喜功。5、奉獻（黃牛）——沉穩(wěn)奉獻，而不能因循守舊。6、表達煽情（孔雀）領導可以不會寫，領導不能不會說

————真情實感，而不能華而不實7、公關（蜘蛛）：考古發(fā)現(xiàn)，蜘蛛的生存年代很久遠——把握機會，而不能良莠不分第三章管理者的智慧一、如何建立威信？

1、威信的定義科特：威信來自于人們的信息、知識、人際關系、行動計劃等加爾布雷斯：威信來自于人格、財產(chǎn)和組織。潘習龍：威信的六個要素：“財富、權利、知識、能力、品德、溝通”

為什么權利與威信相關，但命令不等于威信？權利命令心甘情愿威信無可奈何威信是客觀存在的心理現(xiàn)象，是讓人心甘情愿接受對方影響的心理因素。領導就要以樹立威信為行為目標。①無形的影響力②巨大的感召力③向心凝聚力④磁石般的親和力2、威信的標志3、威信的誤區(qū)①以“說教”為威信的誤區(qū)②以“好感”為威信的誤區(qū)③以“神秘”為威信的誤區(qū)④以“壓服”為威信的誤區(qū)⑤以“剛愎”為威信的誤區(qū)⑥以“清高”為威信的誤區(qū)自負狂妄無知自信大膽求知威信的建立過程中的“兩個循環(huán)”4、威信建立的注意事項外表：發(fā)型、服裝、配戴的眼鏡等。它傳遞給人的是初步的印象內(nèi)涵：禮儀、風格、誠信、修養(yǎng)、能力。

※千萬不要隨意說假話。真實自然最能體現(xiàn)個人形象。說假話是自我否定，自毀形象。院長承認聘請顧問的失誤

※千萬不要朝令夕改。否則會把自己的形象一段一段破壞掉。

※眼界：有意識地跳出小圈子，將個人形象找到“良好的切入點”宣傳出去，開闊眼界和思維。二、如何廉潔奉公？1、價值體現(xiàn)是廉潔的基礎子路拯溺而受牛以謝。孔子曰：魯國必好救人于患也。

子貢贖人而不受金于府?？鬃釉唬呼攪粡挖H人矣。子路受而勸德，子貢讓而止善

——《論語》2、制度是克服人性弱點的保障“性本善”與“性本惡”：每個人都有善的一面和惡的一面?！吧屏贾摹迸c“善良之行”：口頭上的善良變成心里的善良僅僅前進了一小步，善良之心變成善良之行是前進了一大步。3、廉潔奉公不能變成了潔癖“滴水不漏”不一定是好管理，水至清則無魚三、如何用人不疑？1、忠誠是有條件的：人都在尋求對自己最安全的生存空間2、極度忠誠可能變成奸臣：“臣專君，群臣皆蔽”3、忠誠也要給上級留空間：“直搗黃龍，接回二主?！薄皭鬯?，也要給他喘息的機會”四、如何做好換位思考？1、領導為下屬換位思考

景公之時，雨雪三日而不霽。公被狐白之裘，坐堂側陛。晏子入見，立有間，公曰：“怪哉！雨雪三日而天不寒?！标套訉υ唬骸疤觳缓?？”公笑。晏子曰：“晏聞之古之賢君，飽而知人之饑，溫而知人之寒，逸而知人之勞。今君不知也?！薄蛾套哟呵铩?nèi)篇諫上》

2、員工為領導換位思考漢武時，河間獻王來朝，造次必于仁義。武帝色然難之，謂曰：“湯以七十里，文王以百里，王其勉之！”王知其意，歸即縱酒。

——《四庫全書》五、如何避免派系斗爭？1、正直：捧人捧得太厲害，其中肯定有原因2、公平：獎罰分明，不要固化對一個人的看法。3、胸懷：接納意見4、就事論事：

六、如何避免不良心態(tài)我又不是“一把手”，許多事情我無法決定。每天只看住自己的一畝二分地，別的我懶得管。今朝有酒今朝醉，明天有憂讓老板去憂。本位主義：老板的事，明天的事，別人的事我每天處理日常事務都來不及，哪有時間靜下心來思考改進處理這類問題我太有經(jīng)驗了，照我說的去做別人也是這樣做的，所以錯不了。經(jīng)驗主義：我一直是這樣的，昨天是這樣的，別人也是這樣的今天能讓我裝進口袋，才會對我有激勵“四十歲前沒有理想是白癡，四十歲后還講精神是傻瓜”我只負責完成硬性指標，員工的思想我不管現(xiàn)實主義：今天的、裝進口袋的、有形的《舊唐書·魏征傳》：凡百元首，承天景命，善始者實繁，克終者蓋寡。豈取之易，守之難乎？蓋在殷憂，必竭誠以待下；既得志，則縱情以傲物。竭誠，則吳、越為一體；傲物，則骨肉為行路。雖董之以嚴刑，振之以威怒，終茍免而不懷仁，貌恭而不心服。怨不在大，可畏惟人，載舟復舟，所宜深慎?？偨Y性案例：《諫太宗十思疏》誠能見可欲，則思知足以自戒；將有作，則思知止以安人；念高危，則思謙沖而自牧；懼滿溢，則思江海下百川；樂盤游，則思三驅(qū)以為度；憂懈怠，則思慎始而敬終；慮壅蔽，則思虛心以納下；懼讒邪，則思正身以黜惡；恩所加，則思無因喜以謬賞；罰所及，則思無因怒而濫刑。總此十思，宏此九德。簡能而任之，擇善而從之，則智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而治。何必勞神苦思，代百司之職役哉！九德：指忠、信、敬、剛、柔、和、固、貞、順。第五章管理者風格1、“獨裁型”

-----在必要的情況下，領導可以違背大多數(shù)員工的意愿做出決策。獨斷專行是領導者的一種工作方法

條件：時間、艱巨、結果、感召力優(yōu)點：操作簡單，效率高；控制局面，保證組織的發(fā)展；建立個人威信。缺點：可能失效或失去人心；員工抵觸，甚至找領導的領導打小報告；員工缺乏活動空間。評價王熙鳳的專制的管理風格

“既托了我，我就說不得要討你們嫌了。我可比不得你們奶奶好性兒，諸事由得你們。再別說你們‘這府里原是這么樣’的話，如今可要依著我行。錯我一點兒，管不得誰是有臉的、誰是沒臉的，一例清白處治?！?/p>

就職演說1、人口混雜，遺失東西——主人翁2、事列專管，臨期推諉——責任心3、需用過度，濫支冒領——浪費4、任無大小，苦樂不均——績效評價5、有臉者不能服管束，無臉者不能上進寧國府存有“五大弊病”

首先，王熙鳳的權威主要依靠賈母老佛爺做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權威便馬上土崩瓦解。不是依靠人格魅力來贏得權威。其次，王熙鳳肆無忌憚地以權謀私、行賄受賄、盤剝眾人，在賈府上下積怨極深，毫無人緣。對于這一點，她本人也意識到了：“若按私心藏奸上論，我也太行毒了。也該抽回退步，回頭看看。”

管理的過程與結果1、衛(wèi)生紙定量：2、1%的誤差率3、棉球一分為二4、床單一分為二你在科室做了哪些節(jié)約的措施？B超室難找到一張“衛(wèi)生紙”

2、“授權型”把工作交給員工去完成，只關注結果，不參與過程。評價

條件：員工有能力；員工忠誠；領導有承擔風險的準備和本錢；完善的制度。優(yōu)點：提高員工的工作能力；調(diào)動員工的創(chuàng)造力；抓大放小，便于領導把握戰(zhàn)略。缺點：局面失控；脫離群眾；不熟悉工作；失敗的風險

賈探春的“委托式承包”為了克服賈府的經(jīng)濟危機，賈探春富有創(chuàng)意地推出了一個全新的改革舉措：采用公開競標的方式，把大觀園分包給園中的老媽媽們。這樣一來，一個消費性的大觀園就被改造成了一個生產(chǎn)性的種植園。某醫(yī)院派免費班車接病人，病人給總值班打電話：“為什么超時一刻鐘，班車還沒來？”案例分析3、“參與型”

領導參與布置給員工的工作，以便保證工作質(zhì)量。評價

條件：內(nèi)行；時間允許；實際的領導能力；優(yōu)點：領導動態(tài)地把握，隨時糾正偏差；工作中領導提高自己；動態(tài)了解員工；親民行為；建立威信；缺點：陷入瑣碎事件細節(jié)變成重大決策的噪音；員工產(chǎn)生依賴心理，不利于員工成長；失去威信；薛寶釵的宏觀調(diào)控

如果不考慮大多數(shù)人的利益，那么承包就可能因得不到大多數(shù)人的支持而遭遇種種意想不到的挫折。她對承包者說：“還有一句至小的話，越發(fā)說破了。你們只顧自己寬裕，不分與他人一些。他們雖不敢明怨，心里卻都不服。只用假公濟私的，多摘你們幾個果子，多掐幾支花兒，你們有冤案還沒處投呢。他們也沾帶些利息，你們有照顧不到的，他們就能替你們照顧了。”

薛寶釵就職演說就你們也知道，我本也不該管這事。我姨娘親口囑托我三五回，說大奶奶如今又不得閑，別的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我們太太又多病，家務也忙。我原是個閑人，就是街坊鄰居，也要幫個忙兒，何況是姨娘托我？

第五章員工的分析1、優(yōu)秀的領導是員工“主教”2、一位領導可能改變員工的一生一、目標與員工能力分析任務與員工能力目標艱巨/經(jīng)驗較少目標艱巨/經(jīng)驗豐富目標容易/經(jīng)驗較少目標容易/經(jīng)驗豐富領導角色指揮使能夠指導委托領導理念任務觀念人脈觀念二、對員工的性格分析1、進攻性、敵視性員工在專制型的領導手下工作會更好；

2、進取性、合作性員工在民主型的領導手下工作會更好

3、順從型員工在專制型領導手下會工作得更好；

4、個人主義型員工如果對工作精通，那么他們在外松內(nèi)緊的領導手下工作最有效。案例分析：從姚主任的職業(yè)規(guī)劃探討員工管理？從兩位體檢科主任的命運看人事管理把合適的人放到合適的崗位三、個體服務組織1、個體是組織的一個部分，員工不能以“個性展示”為借口，不服從組織管理。2、組織是抽象的概念，病人根據(jù)員工的表現(xiàn)來評價醫(yī)院。3、個體的需求推動組織的發(fā)展，個體可以向組織反應建設性的意見，但個人卻不能讓組織適應個體。四、組織尊重個體1、沒有個體就沒有醫(yī)院的存在，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力對醫(yī)院管理者至關重要。2、醫(yī)院管理者對醫(yī)院發(fā)展重視，具體體現(xiàn)在對員工的重視程度上。3、對員工前景的規(guī)劃，就是對醫(yī)院未來的規(guī)劃。第六章員工激勵理論一、激勵理論

1、馬斯洛的需求層次理論生理需求：包括食物、水、住房與性等。安全需求：免受身體與精神上的傷害。社交需求：愛情、歸屬、友誼等。尊重需求：自尊、自主與成就感。自我實現(xiàn)需求：成長、發(fā)展、發(fā)揮潛能與實現(xiàn)理想。2、麥格雷戈的X\Y理論

X理論：人是懶惰的，對工作厭惡，多數(shù)人心無大志。

Y理論：愛工作，愛生活，積極向上。

Z理論：企業(yè)與員工的利益一致。3、赫茨伯格的激勵——保健理論

激勵因素保健因素成就認可責任進步成長監(jiān)督與主管的關系工作條件地位薪水4、目標設置理論目標的制定要適度，伸手可及的目標沒有動力，遙不可及的目標沒有激勵。具體的目標容易提高工作成績；困難的目標一旦被接受，將會比容易的目標導致更高的工作績效。5、公平理論：亞當斯發(fā)起：員工把自己在工作情境中得到的結果與自己的努力進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。1、A所得/A付出與B所得/B付出的比較確定的。2、感到不公平可能產(chǎn)生的后果：3、參照的對象：他人、系統(tǒng)和自我兵者，兇器也，圣人不得已而為之第七章員工激勵實踐一、保持員工的期望M=ΣvEM:一項政策的激勵力量V：效價：員工對什么感興趣E：實現(xiàn)概率：任務難易；能力大小；領導兌現(xiàn)的可能性MORAL：道德、法律、良知；二、保持適度的壓力壓力是潛能的源泉（論文，每個人的潛能5%發(fā)揮、每天散步不可能培育出世界飛人）女兒說由小姐姐變成阿姨壓力是動力的源泉（末位淘汰的妙用與慎用）壓力與表揚（各種獎項的刺激比批評更好）三、工作擴大化和豐富化1、工作豐富化：同時參與幾項工作，避免工作單調(diào)。

2、工作擴大化：讓員工參與科室的決策，增強責任感與成就感；

四、與員工溝通的技巧多說小話,少說大話.不急著說,先聽聽看.不說長短,免傷和氣.廣開言路,接納意見部屬有錯,私下規(guī)勸.態(tài)度和藹,語氣親切.如有誤會,誠心化解若有過失,過后熄滅獎金在員工滿意度中排第七位，獎金在員工不滿意的因素中排第二位?？梢?，獎金不是萬能的，沒有獎金是萬萬不能的。五、獎勵員工的技巧1、認知員工承認肯定鼓勵表揚祝賀（1）、承認寫工作報告時，寫出執(zhí)行員工的名字，不埋沒她們的功勞承認（2）、肯定對員工提出的建議，先要給予適當?shù)目隙隙ü膭睿?）鼓勵讓優(yōu)秀員工別上“優(yōu)秀員工”的標記：工牌、照片、宣傳材料（請優(yōu)秀員工吃飯，并借敬酒鼓勵員工。把患者寫來的表揚信用數(shù)碼相機翻拍，裝訂成冊表揚

（4）、表揚在全體員工的會議上，公開表揚員工要真誠發(fā)現(xiàn)并欣賞員工的優(yōu)點，不是從牙縫里擠出兩句不痛不癢的恭維話！祝賀（5）、祝賀

員工做出成績時，對員工表示由衷的祝賀，鼓勵員工再接再厲

擔心下級超過自己的領導是愚蠢的，現(xiàn)在的信息將“封鎖”二字從字典上刪除！2、人格平等尊重感謝展現(xiàn)禮讓

（1）、尊重領導與員工之間，分工有區(qū)別，人格上是平等的。尊重

（2）、感謝當員工給你提供幫助時，將她請到辦公室，表示感謝

感謝

（3）、展現(xiàn)請院領導來感謝成績突出的員工，或邀請領導來參加科室的相關會議讓表現(xiàn)好的員工參加演講會或培訓班展現(xiàn)（4）禮讓不要打斷員工的話，學會建立鼓勵氛圍。打斷人說話的趨向：無意打斷：人都有打斷的別人的趨向；有意打斷：級別和經(jīng)驗打斷禮讓3、生活休閑休閑生活做客禮品

（1）休假給緊張工作的員工短暫休假：休閑

（2）、生活主動關心員工的生活

生活（3）做客把員工請到自己家做客，或者到員工家做客

加入人性化的因素，而不是拉幫結派做客禮品（4）禮品送員工一本有用的書，或者特殊紀念品不同層級領導的激勵方式互補五、獎勵的八大誤區(qū)1、獎勵工作態(tài)度好的人：需要好的成果，但卻獎勵看起來最忙，工作時間最長的人

2、獎勵拍馬屁的人：工作不切實際或有偏差，仍然服從

3、獎勵做表面工作的人：希望對問題有治本的結果，卻獎勵治標的方法4、獎勵老好人：為人善良，群眾基礎好只談員工應如何對醫(yī)院，卻不談醫(yī)院對員工的承諾5、獎勵低效率的人：需要事情簡化，卻獎勵制造瑣碎、低效工作的人

6、獎勵會抱怨的人：要求和諧工作環(huán)境，卻獎勵最會報怨只說不做的人

7、獎勵沒魄力的人：需要有創(chuàng)意，卻責罰那些有魄力開展工作的人

8、獎勵成功團隊中的個別人：強調(diào)團隊精神，卻獎勵成功團隊中的一個人而忽視其他人第八章團隊建設1、形成階段1、明確團隊的方向與目標2、提供團隊所需要的信息3、形成團隊的氛圍4、成員彼此認同與認知5、確定合作模式與角色分配6、提出和收集問題案例6-1.小玉融入“人際生態(tài)圈”1、工作不順利，融入不進去2、不愿意參加集體活動3、下班后，沒有朋友圈子，一個人在馬路上走來走去，特別想找個人說知心話1、心態(tài)歸零：訪談中總是留戀大家的時光2、工作歸零：不清楚的主動找同事求教3、組織生態(tài)圈：案例6-2.體檢科與B超室矛盾醫(yī)院B超機分別安裝在B超室和體檢科。院長說：“平時體檢量不大的時候，體檢科協(xié)助B超室完成B超，如果體檢量很大的時候，B超室也要協(xié)助體檢科。大家要發(fā)揮團隊精神！”某日，一批政府要員到醫(yī)院來體檢，體檢科主任想來一點優(yōu)質(zhì)服務。打發(fā)散在的體檢人員到B超室去做檢查。不巧正是三聚氰胺的篩查，B超室主任看到有散在的體檢人員過來，氣不打不處出：“我們這么忙，他們不幫我們，卻還要往我們這兒推病人！”她讓體檢人員回體檢科去做B超。病人投訴了。院長把體檢科長叫過來罵了一頓，趕了出去；又把B超室主任叫過來，罵了一頓。原來兩位主任就不和，但沒有撕破臉皮，這次是徹底地鬧僵了，紛紛表示：“以后我們就不合作了，各做各的事，以免扯皮。”不合作的背后還有一個問題，協(xié)助完成績效卻沒有很好地計算。如體檢人員到B超室做了檢查，結果費用卻被體檢科收走了。試分析以上管理存在的問題？2、風暴階段1、鼓勵團員敘述其感受、想法以及改進途徑

2、合力解決問題3、在可能的范圍內(nèi)，提供團員資源，以期盡速完成任務

4、討論團體的決策過程，并適度分擔應負責任。

5、試圖設計規(guī)范操作程序案例6-3.案例分析

后勤的地位

某大型三甲醫(yī)院有23個行政后勤科室，醫(yī)院決定在新的績效考評體系中實施由臨床科主任、護士長給行后科室評分，決定他們的獎金。后勤科長堅決反對這種這法：“不用考評我都清楚，我就是倒數(shù)第一名。我們做了他們認為是應該的，稍有不足，臨床科室就挑毛病。他們總認為是他們的在養(yǎng)活我們?！焙笄诳崎L不能改變醫(yī)院的決策，他只能改進自己的工作。臨床報怨主要表現(xiàn)在以下方面：1、后勤人員經(jīng)常脫崗。2、后勤人員所換的物品質(zhì)量差、價格貴3、后勤人員效率低下。4、后勤人員態(tài)度不好，個人素質(zhì)差。解決方式：1、在后勤科寫了一句口號：“后勤要地位，前提有作為”。2、設立“后勤無條件應答小總機”，所有問題都是找小總機，統(tǒng)一調(diào)度，24小時應答。圖3、后勤人員對全院的承諾。如性價比承諾4、后勤人員每人一塊抹布。5、半小時到場、做衛(wèi)生、穿鞋套、不喝一口水。6、后勤意見反饋表。木工電器水電外一內(nèi)一兒科

外一內(nèi)一兒科木工電器無條件應答的后勤小總機信息集成減少溝通成本水電3、標準階段1、盡量只派任務給合適的成員，若有必要，予以援助2、成員坦白談論自己的想法與顧慮

3、給予并要求在團體中分享正面回應和有建設性的負面回饋

4、分派具有挑戰(zhàn)性的問題，以求一致性的決議

5、建立完善的組織常態(tài)化運作的程序

醫(yī)院管理標準化方面的問題不清楚：崗位工作目標模糊，所有崗位說明都是“四點工作”不配合：部門和崗位角色之間界定清楚，部門配合流暢不靈活：崗位職責靜態(tài)的，“過火”或“不足不規(guī)范：對自己有利的就執(zhí)行，對自己方便的就執(zhí)行

6-4案例分析

領導帶動執(zhí)行與復習制度醫(yī)務科長請示范院長應該給多少會診費。浙江某地區(qū)人民醫(yī)院醫(yī)務科長問院長會診費1、醫(yī)務科長素質(zhì)差，沒有理解醫(yī)院規(guī)定2、醫(yī)院管理差，沒有規(guī)定3、院長經(jīng)常帶頭違規(guī)案例6-5.院領導接待日看流程管理有些醫(yī)院設立每兩周院級領導接待員工。因為沒有相應的接待程序，執(zhí)行效果不好。問題主要表現(xiàn)在以下方面：1、因多次接待日沒有員工來找，院長就出去干其他事情了，結果這項工作名存實亡。2、院領導也有分工，所以員工找過來之后很失望。3、很多反映的問題涉及相關職能部門，院長也不了解情況。4、反映工作有時得罪了行政科長。5、反映之后，得不到實際解決。6、隨時都可以找院長，沒必要在接待日見面案例討論：

如何讓“院領導接待日”這項工作落到實處？OA公布接待日期、時間、地點員工通過OA填寫申請表：事由院辦通知領導與員工上訪員工負責接待領導郵件系統(tǒng)通知1.接待前領導、員工分別背課接待日院辦做好來訪者登記院領導傾聽意見并作出批示能立即解決的給與相應解決措施不能現(xiàn)場解決的，給出意見，轉(zhuǎn)入結待后解決2.接待中在申請表中領導批示上訪員工院長呈辦科室將處理結果交院辦承辦科室在規(guī)定時間解決3.接待后編號存檔再次提交案例6-6.食堂管理的三個關鍵點

食堂管理一直是醫(yī)院管理中的一件頭痛的事件。由醫(yī)院管理容易出現(xiàn)飯菜質(zhì)量不合口味、價格貴、員工不滿意、浪費嚴重、買菜會出現(xiàn)漏洞……后來只好承包出去，又帶來了更多的問題：食品安全問題、價格昂貴……后來有院長感慨，食堂管理是個無解的問題案例分析：如何控制食品采購中的漏洞？1、世界沒有堵不住的漏洞，第一個關鍵是你找到漏洞沒有，第二個關鍵是你想不想堵住漏洞。2、過程控制：事先計帳，突擊檢查，數(shù)量核實。一周一次檢查，常態(tài)化之后反而沒有意見了。3、總量控制：同樣的錢做出來的菜，再評價滿意度。不僅數(shù)量沒有出入，關鍵是質(zhì)量達到更加的標準。4、獎懲措施：案例6-7.醫(yī)院來訪客人接待困惑：1、每天忙于接待。2、接待不周，吃虧得罪人。3、客人不了解醫(yī)院運作，影響醫(yī)院形象。4、“一把手”不出面，就是不重視。5、雙方成本過高：時間、費用、禮數(shù)……案例6-8.如何提高會議效率？

160名中層干部開會一半是員工頂替，中層干部并沒到場！院長：“如果中層干部缺席，整個會議也就變味了？中層干部：“每次開會，陳詞濫調(diào)，議而不決，沒意義！”

開會效率低的“六因”：1.會議主題不明確，“議而不決”。

2.開會只是為了走形式。

3.主持人沒有控制會議的能力。4.缺乏時間觀念，參會者遲到。5.匯報不講究流程，隨意打斷，重復表態(tài)。6.利益無法平衡，會議阻力太大。提高效率的“六有”？1.有計劃：2.

有氛圍：3.有內(nèi)容：4.有時效：5.有對象：6.有結果：4、表現(xiàn)階段1、在規(guī)范的基礎，成員之間有工作的默契

2、打破常規(guī)框架束縛，尋求新契機，開闊團隊視野，尋求新目標

3、針對傳統(tǒng)的方案與行為，提出質(zhì)疑

4、設計持續(xù)性的評估技巧

5、賞識每位成員的貢獻，建立相應的績效評價案例6-9.

從正副職的關系看配合默契某科室是由呼吸和消化組合在一起，某科主任與副主任分別是這兩個學科的帶頭人，兩人之間的工作配合不協(xié)調(diào)?？浦魅伪容^集權，科室的事情他寧可找自己的心腹醫(yī)生商量，也不找副主任商量。主任認為副主任不是憑能力上來的，不就是“上面有人”，撈到了副主任這個閑差嗎？

副主任心理很不平