2023年管理案例分析案例大全

中日合資潔麗日用化工公司分析：（1）有三種也許方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收購(gòu)散戶小股東的股份,使?jié)嶜惞究爻^(guò)5０%,然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法３:尋找機(jī)會(huì)脫售持股。(2）方案的分析：方案一:利:可運(yùn)用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品自身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目的市場(chǎng)。弊:由于市場(chǎng)變化快,進(jìn)口關(guān)稅逐漸減少，會(huì)使整個(gè)公司轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二:利：Ⅰ．可運(yùn)用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。Ⅱ．除可重新定位外,還可與其他知名品牌廠商合作,進(jìn)入其他市場(chǎng)。Ⅲ.控股權(quán)擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊:Ⅰ．投資金額較大。Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。方案三：利：避免劇烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊:原有的渠道和人員、隊(duì)伍所有放棄相稱可惜。(3)建議:采用方案二,接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是:1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠發(fā)明新產(chǎn)品,而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況,都也許使公司受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有也許為公司發(fā)明更好的將來(lái),成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。大明服裝公司的激勵(lì)案例：大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟,經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種因素,積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年３月份開(kāi)始發(fā)給每人每月２５０元平均獎(jiǎng)，并沒(méi)有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?廣大職工便怨聲載道,生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后,一邊撤消了這一決定,一邊派人貼出招賢榜,分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來(lái),生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使公司走出了困境。問(wèn)題：1．平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同？2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素,后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分析,該廠從去年3月份起每人每月２50元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高,但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意,嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒(méi)有不滿意的基礎(chǔ)上,按照職工們共同的需要即把公司搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意,從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說(shuō)明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來(lái)尋找解決問(wèn)題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人,一方面根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋找問(wèn)題的根源，這是從公司外部環(huán)境特性著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài),便決定撤消原決定,增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了公司內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目的理論,她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，經(jīng)常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān),奪取勝利。三、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處！)請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后,對(duì)下列問(wèn)題做出選擇:１、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開(kāi)始由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究,不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)行管理的傾向?（A）A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論Ｂ

社會(huì)人假設(shè)理論C

自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D

復(fù)雜人假設(shè)理論２、假如賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工,你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的處罰規(guī)定，才干既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A．退一步，重新公布遲到早退都不處罰的規(guī)定

B.恢復(fù)本來(lái)遲到處罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退處罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(Ｂ)A．壓榨和權(quán)威式

B.開(kāi)明和權(quán)威式C.協(xié)商式

D.集體參與式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（Ｃ）Ａ.連續(xù)流理論

B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論

D．四分圖理論5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？(Ｂ）A．原型啟發(fā)

Ｂ.心理定式C．功能固著

D．發(fā)散思維問(wèn)題：1、賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定?運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式?答:該案例中,賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款,而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。他事實(shí)上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、假如你是賈廠長(zhǎng),你該怎么辦?

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行,賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式,可采用管理方式3或4，在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象１、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后,該廠的組織結(jié)構(gòu)為(C）Ａ.事業(yè)部制

Ｂ．職能制

C．直線職能制

D.矩陣制2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門的。A．產(chǎn)品

B.工藝流程

C.職能

D．行業(yè)3、通過(guò)度析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3～9人

B．4層,６~8人C.3層,5~9人

Ｄ.６層，4~8人4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控,反對(duì)事必躬親,意味著王廠長(zhǎng)(B）。A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念,善于在工作中適時(shí)授權(quán),集中精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政

D．表面上分權(quán),隨便授權(quán)5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。Ａ.制度分權(quán)

Ｂ.在工作中授權(quán)

C．A+B

Ｄ．以上都不對(duì)6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職,說(shuō)明了(

C

)。A.王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C.王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí),注意因材施用D．這兩個(gè)人被免職的因素是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好5．新港船廠的成功一方面是認(rèn)為(A）。A．管理制度的現(xiàn)代化Ｂ.人員文化素質(zhì)高C.王廠長(zhǎng)管理水平高D.新港船廠技術(shù)先進(jìn)6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的,即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。(參考教材Ｐ１57－１58)齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波公司概況齊山市帳篷廠擁有30０多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步,到現(xiàn)在達(dá)成并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平,這一成績(jī)重要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳,基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲,年富力強(qiáng),在輕工行業(yè)工作了20數(shù)年,在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。９0年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng),事實(shí)上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，不久就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有公司普遍不景氣的情況下,他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金50０萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采用措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái),他勤勤懇懇,不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。選舉風(fēng)波1998年,廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在公司界影響較大,因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。通過(guò)征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn),并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于３月１4日招標(biāo)答辯前,特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。３月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的公司進(jìn)行觀摩，還特地告知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說(shuō)之后,王展志的心情是舒坦而安靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，認(rèn)為這是板上釘釘?shù)?在場(chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而,宣布民主投票的結(jié)果時(shí),卻是如此出人意外:２50名職工參與投票，三名候選人均局限性20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知,青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的見(jiàn)解是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作,還是職工中有其他的選擇?總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午,總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的,他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了,輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣;工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，不久事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說(shuō),王廠長(zhǎng)的確不容易,天天總是最早到廠，最遲才離開(kāi),真正是一心撲在事業(yè)上,把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)樸,態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù),從不與下屬溝通，不去了解員工的需要,職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷,這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔,他們對(duì)王廠長(zhǎng)相稱敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。此外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟,因而從各方面都相稱支持王廠長(zhǎng)。并且廠長(zhǎng)在公司界由基層干到高層,對(duì)管理工廠很有自己的一套,各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理,職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝采，他們也不敢進(jìn)行悲觀怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì),能引起總公司關(guān)注,并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不同樣的廠長(zhǎng)。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng),卻得到這樣的評(píng)價(jià),在當(dāng)前的形勢(shì)下,這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。通過(guò)研究,初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折消息不久就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的見(jiàn)解。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠的黨委書(shū)記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門。他們認(rèn)為,像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多,而是太少。他是有一些缺陷與局限性，但是效益是明擺著的,這在目前各國(guó)營(yíng)公司不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。下午,勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)公司的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣,對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說(shuō),現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺,不好好管他們，公司什么事情都不可以搞得好。尚有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那尚有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)：“我與王廠長(zhǎng)相處數(shù)年，我很了解他,他假如不合格，我更不合格,要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上,帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方,雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方可以保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。假如離開(kāi)了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭,最后決定再去帳篷廠召開(kāi)一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開(kāi)了整整一天,王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在此后的工作中克服缺陷。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也鋒利地指出他的缺陷，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話?？偣具B夜研究對(duì)策。選擇題1．根據(jù)案例提供的情況，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于(A）A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B．仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)Ｃ．協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D．參與的民主領(lǐng)導(dǎo)2.發(fā)生這種事件的重要因素在于（D）A.沒(méi)有充足注意非正式組織的破壞作用B．中國(guó)的國(guó)有公司職工被慣壞了C..職工的規(guī)定太高,沒(méi)有看清以后的后果Ｄ．組織內(nèi)的溝通不充足3.發(fā)生這種事件說(shuō)明(C）A．國(guó)有公司的廠長(zhǎng)不應(yīng)當(dāng)由該公司的職工選舉產(chǎn)生.Ｂ.所謂民主選舉主線沒(méi)有必要C.公司上級(jí)部門在沒(méi)有充足了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D．對(duì)于通過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用．4．假如你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)當(dāng)如何做(C）A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作B.召開(kāi)全體職工大會(huì)，對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采用斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)C．重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改善工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.Ｄ．讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).假如新任廠長(zhǎng)不能完畢利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.5.假如你是王展志，并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng),你應(yīng)當(dāng)采用什么樣的行動(dòng)？(A，D）Ａ.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題Ｂ.放松工作的嚴(yán)格規(guī)定,以博得青年職工的好感C.要經(jīng)常運(yùn)用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)行的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與規(guī)定啟發(fā)思考要點(diǎn):(1)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別;(２)公司領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；(３)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析途徑:(1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。(2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其別人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題案例:愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題小花不再和李明說(shuō)話了。自從小花第一天到愛(ài)華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始,她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位,她在公司的快速提高,或者是她的雄心壯志。但是,小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有也許就表?yè)P(yáng)他的工作,甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的也許得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，由于他沒(méi)有研究生文憑，但是李明的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺,但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門,并且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話,她能得到這個(gè)職位。但馬德最后得到了提高去了陜西,小花十分失望。她未能得到提高就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的居然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，由于他們都受不了馬德的狂妄自大。小花覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)欺侮，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)—李明對(duì)決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸減少到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，連續(xù)了一個(gè)多月，李明也不久就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng),他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后,他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止。”威恩說(shuō)道,“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！毙』ㄩ_(kāi)始不認(rèn)可，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)厲認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道:“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天,卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞,馬德被安全地踢走了,并且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但假如你是對(duì)那個(gè)提高感到不滿的話,你應(yīng)當(dāng)知道李明說(shuō)了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒(méi)到中西部去,這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話,你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話,你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”小花感到十分尷尬，她昂首向李明看去,李明聳了聳肩,說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠事實(shí)上是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天,辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了:小花和李明在天天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來(lái)了。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇:1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是:（

C

）A．小花瞧不起人

B.李明瞧不起人C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾Ｄ.李明把馬德給安全地踢走了2、愛(ài)華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得?(D）A.小花B．李明C．威恩D．馬德３、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法?（

A

)A.轉(zhuǎn)移目的的策略

B．委任態(tài)度開(kāi)明的管理者C.鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)

Ｄ．重新編組4、根據(jù)案例,下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？(B)Ａ．平等的原則

B．競(jìng)爭(zhēng)的原則C.互利的原則

D．相容的原則5、愛(ài)華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)當(dāng)涉及哪些重要內(nèi)容?（ABC）Ａ．團(tuán)隊(duì)的凝聚力

B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣

D．個(gè)人英雄主義用群體沖突理論來(lái)分析：(１）小花和李明產(chǎn)生矛盾的因素是缺少有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。(2）威恩通過(guò)采用行政手段發(fā)明溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。(3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。1.小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？小花和李明之間的溝通就不是很好,小花一方雖然積極,但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的局限性；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾,最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。３．本案例對(duì)如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則,運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬對(duì)的解決好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。同時(shí),也可以結(jié)識(shí)到：明確的溝通目的和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。飛龍集團(tuán)的失誤案例1２飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月,飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小公司,而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4０0萬(wàn)元,１992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)600０萬(wàn)元,1993年和19９4年都超過(guò)２億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ):“大風(fēng)起兮龍騰飛,五洲蔽日起飛龍”,“問(wèn)鼎世界,再鑄輝煌”?？勺裕?9５年6月飛龍集團(tuán)忽然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整,然后便不見(jiàn)蹤跡,似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础＃?97年6月消失兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年,我拒絕任何采訪,完全切斷與新聞界的來(lái)往,過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活,閉門思過(guò)，修煉內(nèi)功,以求脫胎換骨，改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出,為中國(guó)公司提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，歷來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象,并且連續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu),竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿公司，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低,導(dǎo)致公司處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。公司人才素質(zhì)單一,知識(shí)互補(bǔ)能力很弱,不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又導(dǎo)致公司各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱公司、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面,經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后導(dǎo)致整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略,也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)公司發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備,所以在公司發(fā)展中經(jīng)常處在人才短缺的狀況,趕著鴨子上架,又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才容易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用,導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、公司難以高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性,飛龍集團(tuán)從1９9３年開(kāi)始,在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在公司所有部門和機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致公司高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一,導(dǎo)致公司人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型公司的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年３月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主線因素在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決,強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥,弱帥占著位置不下來(lái),強(qiáng)將主線不接受弱帥的管理,弱帥從主線上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，事實(shí)上就導(dǎo)致了無(wú)法管理和不管理,出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)公司蔓延。問(wèn)題:1、請(qǐng)結(jié)合案例,談?wù)劰緫?yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍,搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答:假如把人比作水,公司比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然劫難并不可怕,由于我們堅(jiān)信：人定勝天。但是由于人的因素導(dǎo)致的劫難,實(shí)際上，世界上任何形式的劫難,大都是“人的劫難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的劫難被化解了,人生的希望、公司的希望，也就會(huì)隨之降臨。做公司的人,不也許不知道“人才對(duì)公司的至關(guān)重要性”,飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其主線上來(lái)說(shuō)，重要有以下幾方面的因素:（1)以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的公司決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中,會(huì)由于核心人物的人格特質(zhì)作用，在公司中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的公司行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在公司的發(fā)展過(guò)程中,都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2)公司中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開(kāi)一節(jié)”,缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有公司所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。公司就會(huì)由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤(rùn)等，而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本,導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失。（3)由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái),在公司中工作的各種人才也許都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤,決不僅僅是某一個(gè)公司的失誤，而是我國(guó)大部分公司在相稱長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，公司在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。(1）公司決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立對(duì)的的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。(2)按照科學(xué)的程序選拔人才,把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。(3)作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)純熟掌握人力資源招聘技術(shù),如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。2、通過(guò)案例分析,你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中,人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要,也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證,更是一個(gè)現(xiàn)代人充足開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。通過(guò)本案例分析,可見(jiàn)人力資源管理的意義如下：（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效,取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)成最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。(２）通過(guò)采用一定措施,充足調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和發(fā)明性,也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3)培養(yǎng)全面發(fā)展的人。事實(shí)上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)公司的意義,至少體現(xiàn)在以下幾方面：（1）對(duì)公司決策層。人、財(cái)、物、信息等,可以說(shuō)是公司管理關(guān)注的重要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源,才算抓住了管理的要義、大綱,綱舉才干目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”,更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”,如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度,并為公司組織的決策提供有效信息,永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不也許是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)當(dāng)是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬,開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。（４）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn),但自己適合做什么、公司組織的目的、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合公司組織目的如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等,這是每個(gè)員工十分關(guān)心,而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工提供有效的幫助。浪濤公司【問(wèn)題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是(B）Ａ.直線制Ｂ.職能制C．矩陣制Ｄ.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）A.直線制Ｂ.事業(yè)部制C.職能制Ｄ.矩陣制3．事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D)Ａ.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)B.事業(yè)部制適合于超大型公司C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D．以上三者都是4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法,你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定限度后,通常都會(huì)規(guī)定組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)當(dāng)分權(quán),分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思緒是對(duì)的的,但是在具體操作上有些暴躁D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的,避免了一場(chǎng)重大危機(jī)５.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最也許采用的部門化方式是（Ａ）Ａ.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C．顧客部門化C．業(yè)務(wù)部門化6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí),你認(rèn)為其最大的失誤是(B）A．沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)Ｂ.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題C.主線就不應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立的分公司Ｄ.既沒(méi)有找顧問(wèn)征詢,也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A)Ａ.直線職權(quán)B．參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán)8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（C）Ａ.管理幅度原則B.指揮鏈原則Ｃ.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最也許屬于（B）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10.假如你是總裁的助理,請(qǐng)就如何解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。（1）集權(quán)是指決策權(quán)重要集中在組織的較高管理層次上;分權(quán)是指決策權(quán)重要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的,但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō),完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)營(yíng)。（3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán),并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定;低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn);低層次管理者不樂(lè)意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn);公司規(guī)模大；公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采用集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不擬定;低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參與決策;決策的影響相對(duì)小;公司文化允許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán);公司各部在地區(qū)上相稱分散;公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采用分權(quán)方式銷售部經(jīng)理人選案例銷售部經(jīng)理人選S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市,其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地,用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以５０%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部,負(fù)責(zé)本地的銷售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題:公司的銷售部需要改組。上星期,銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈,理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆,但仍沒(méi)有改變他的決定。現(xiàn)在,急需任命一位銷售部經(jīng)理來(lái)代替楊帆。同時(shí),邵剛從這件事中得出教訓(xùn):為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才干形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走,整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此,邵剛決定再擬定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來(lái)接班人的人選。可是,問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)樸。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天,也沒(méi)有形成明確的意見(jiàn)。怎不讓人焦急!邵剛一方面考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì),他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時(shí),這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思靈敏、犀利過(guò)人、分析透徹,對(duì)于外在變化永不畏縮,也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人,他不喜歡聽(tīng)別人的意見(jiàn),目中無(wú)人。假如提拔他當(dāng)經(jīng)理，我緊張他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒(méi)有什么學(xué)歷的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理表達(dá)不服氣呢?此外,現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都規(guī)定有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺(jué)得他的過(guò)度熱心和樂(lè)觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他也許無(wú)法進(jìn)行對(duì)的而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€(gè)人也批準(zhǔn)這種見(jiàn)解。邵剛幾乎不相信自己的耳朵,他沒(méi)想到他歷來(lái)欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見(jiàn)任命于多,但其結(jié)果必然是于多處處樹(shù)敵，公司的管理階層會(huì)面目全非,往后利害斗爭(zhēng)更是沒(méi)完沒(méi)了。更何況邵剛歷來(lái)看重公司的和諧,尊重下屬意見(jiàn)。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)當(dāng)換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開(kāi)公司呢？假如真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀!想到這些，邵剛就覺(jué)得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼,但他生性平和,擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來(lái)毅力十足,百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年,胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽(tīng)到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng):“我們開(kāi)始并不想與貴公司合作,由于我們認(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)局限性,但你們的代表胡波先生,把我們說(shuō)服了。而結(jié)果也證明,合作對(duì)大家都有利?！奔偃缱尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理,似乎順應(yīng)民心,可邵剛還是躊躇不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷,缺少領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟,在他手下,有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說(shuō)應(yīng)當(dāng)把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做,他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過(guò),公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據(jù)理力爭(zhēng),這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒(méi)有想好，既然如此，再考慮其別人選吧。邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明,從事銷售工作以突進(jìn)步神速,積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來(lái),西安分部的銷售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn),大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對(duì)銷售部進(jìn)行改組的這幾天,邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的重要內(nèi)容是檢舉張慶運(yùn)用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來(lái)的。邵剛拿著信，覺(jué)得棘手。雖說(shuō)不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”,但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外,雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開(kāi)支。但張慶這種做法是不是太明目張膽,不太妥當(dāng)呢?難道就沒(méi)有比吃喝更好的方式嗎？合法邵剛沉思時(shí),周林走了進(jìn)來(lái)。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō):“經(jīng)理,既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽(tīng)說(shuō)最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過(guò)來(lái)?讓她來(lái)接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí),我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀!”邵剛聽(tīng)后，覺(jué)得這也不失為一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。但他認(rèn)真考慮后,又覺(jué)得不太妥當(dāng)。真如周林所說(shuō)的那樣,王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)當(dāng)把她挖過(guò)來(lái)？把她挖過(guò)來(lái)后,公司又如何解決她的職務(wù)問(wèn)題?假如任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系,不久熟悉本公司的業(yè)務(wù),有效地開(kāi)展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來(lái)的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說(shuō),這樣做很也許會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩,如何向他們解釋?有也許出現(xiàn)這種局面：挖來(lái)一個(gè)人,走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……問(wèn)題：1、假如你處在邵剛的位置,如何解決眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的解決方案。答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施:（１）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。(2）在根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則,于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選擬定的緊迫性,無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎,都應(yīng)盡快選出合理人選。(3）考慮到人員選定的緊迫性,在聽(tīng)取各方面意見(jiàn)后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問(wèn)題,此后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采用有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4)沒(méi)有十全十美的人,高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。2、為了避免此后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作?人員選定后,公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)案例波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化,如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝規(guī)定對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn),這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，并且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外,由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加互相依賴。雇員們必須理解，忽然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到:“我們結(jié)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)營(yíng)?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和解決當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)營(yíng)時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到,通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)也許引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ);另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。并且，這些人的受教育限度也參差不齊。在擬定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部,可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)行培訓(xùn);但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)也許需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作規(guī)定的征詢、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué),講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的征詢公司來(lái)做,該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式重要是運(yùn)用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)行研修。但是,在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓征詢公司來(lái)組織實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃之前,波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目的更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能,以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，可以讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)?答:員工培訓(xùn)涉及崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時(shí)少量(好的或差的)人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。2、如何擬定具體的培訓(xùn)目的？答:培訓(xùn)目的即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目的。也就是說(shuō),零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才干滿足以顧客為中心的模式,？只有這樣培訓(xùn)才干做好、有效。3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的征詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)行比較合適？為什么?答：兩者結(jié)合。以自主為主,結(jié)合外部征詢機(jī)構(gòu)。(自己展開(kāi)）4、無(wú)論是由本公司還是由征詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,請(qǐng)說(shuō)明你如何設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題:明確培訓(xùn)對(duì)象；擬定培訓(xùn)目的;確立培訓(xùn)時(shí)間；貫徹實(shí)行機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。(需要略展開(kāi))肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境(人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過(guò)劃分和選擇商圈,測(cè)算與選擇聚客點(diǎn),并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用重要是在環(huán)境研究中處在先導(dǎo)作用，地位十分重要。市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用重要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:(１）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來(lái)說(shuō),一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)記錄資料，即必須根據(jù)我國(guó)過(guò)去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的記錄指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來(lái)制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際,缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面,國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來(lái)一定期期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來(lái)制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃,否則也會(huì)脫離實(shí)際,缺少科學(xué)性和可行性。(2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的重要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才干使科學(xué)的決策有根據(jù),有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí),市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷活動(dòng),大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺(jué)性,必然給商品營(yíng)銷部門或公司帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益,也促進(jìn)了商品流通,滿足了消費(fèi)者的需求。（3)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不僅是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，并且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。(4)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，涉及需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)公司提供可靠的信息，才干使消費(fèi)者各種需求得到滿足,使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密漢諾公司的成功之道根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問(wèn)題:1、上述漢諾公司采用的控制方法重要是什么,體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？答:公司對(duì)各工廠的控制重要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面,而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。２、“公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì),解決部分預(yù)算偏差,互換市場(chǎng)信息和減少成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的重要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理睬議，解決重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè),考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況,調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法,進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，并且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的運(yùn)用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循限度進(jìn)行評(píng)估,并提出改善建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。３、漢諾公司通過(guò)切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的平常管理中解脫出來(lái)，重要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作,這從另一個(gè)角度來(lái)看，也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅.反映計(jì)劃規(guī)定的原理

B．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理C.控制趨勢(shì)原理

D.控制的例外原理答:B。由于控制不也許面面俱到,事無(wú)巨細(xì)同等對(duì)待，因此,在控制過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以保證整個(gè)工作按計(jì)劃按規(guī)定執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn),而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最重要的事務(wù)。4.通過(guò)對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒(méi)有良好的控制，就不也許有良好的管理;控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)問(wèn)題:１．王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員？2．關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面負(fù)責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任?這根據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理報(bào)告說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。４．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的賺錢情況如何?假如按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的賺錢將會(huì)如何?答：1,王雷是中層管理人員,張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任,依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3,A.計(jì)劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織Ｄ.非管理工作E.組織Ｆ.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增長(zhǎng)到９0０萬(wàn)元。1．

王雷和張立分別是這家公司哪一層次的管理人員?(B

）Ａ.

高層和中層的

B．

中層和基層的C．

高層和基層的

Ｄ．

都是中層的2.

關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)一方面責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（

C

）A．

裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則?Ｂ.

裝配車間的工人們,執(zhí)行職責(zé)明確原則C.

生產(chǎn)部長(zhǎng),責(zé)任的不可下授原則 ?D.

依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒(méi)人該對(duì)此負(fù)責(zé)3.

王雷向總經(jīng)理報(bào)告說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作,請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（)A.計(jì)劃

B.領(lǐng)導(dǎo)

C.

組織

Ｄ.

非管理

E．組織

F．控制4.

依據(jù)王雷所提供的資料分析,金星公司上半年的賺錢情況如何(不嬴不虧）?假如按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的賺錢將會(huì)如何（賺錢400萬(wàn))？5.

勞資糾紛的解決和工傷補(bǔ)償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B

）A．

人際技能

B．

技術(shù)技能C.

概念技能

D.

主線不需要管理方面的技能６.

產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改善都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么規(guī)定？(

D

)Ａ.

它們都是技術(shù)方面的問(wèn)題,與管理工作無(wú)關(guān)B.

它們都涉及到管理中的決策職能,所以只要具有概念技能就可做好該類工作C.

它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策,做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但重要限于技術(shù)技能方面D.

技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作,規(guī)定同時(shí)具有概念技能和技術(shù)技能,甚至有時(shí)還需要人際技能７.

打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器同樣的設(shè)備,這是設(shè)備簡(jiǎn)樸替換問(wèn)題,需要的管理技能重要是(Ｂ

)。A．

概念技能和技術(shù)技能

B.

人際技能和技術(shù)技能C.

技術(shù)技能

D．

人際技能和概念技能新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇問(wèn):１．為新東方未來(lái)的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)當(dāng)采用哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答:1,a．定位英語(yǔ)培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張b．把英語(yǔ)培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)c.發(fā)展遠(yuǎn)程教育d．通過(guò)培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育,成為民辦大學(xué)。(或者這個(gè)：a.打響品牌,提高知名度,由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。ｂ.通過(guò)上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟,這樣可以吸取資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題,還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。c.發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語(yǔ)的教育，現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語(yǔ)的教育甚求較廣。所以一方面作好英語(yǔ)。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。ｄ．進(jìn)行教育投資,搞一些暑期培訓(xùn)。）２,a．用新興技術(shù)來(lái)發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地區(qū)擴(kuò)張將面臨一個(gè)問(wèn)題,如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品,在原材料和工藝既定的條件下,傳統(tǒng)公司產(chǎn)品的質(zhì)量是大體相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量重要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來(lái)聽(tīng)課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以填補(bǔ)傳統(tǒng)教育的局限性。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程,學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況,選擇聽(tīng)課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的規(guī)定和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂(lè)于接受的。ｂ.拓展?fàn)I銷手段。到目前為止,新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上,都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。尚有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過(guò)品牌宣傳，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語(yǔ)”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。（或者這個(gè)：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語(yǔ)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過(guò)程中不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場(chǎng),如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)，英語(yǔ)證書(shū)考試培訓(xùn),少兒英語(yǔ)培訓(xùn)等，這些都是與英語(yǔ)培訓(xùn)相關(guān)的,屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì)ＩT，會(huì)計(jì)師,律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語(yǔ)培訓(xùn)相區(qū)別的,屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略:a--市場(chǎng)滲透:指公司通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷手段。其市場(chǎng)宣傳重要是口碑宣傳和傳單宣傳,這應(yīng)當(dāng)是從其面對(duì)的重要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方,是很有頭腦的,但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。并且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì),鞏固口碑！b--市場(chǎng)開(kāi)發(fā):指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校,這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況,新東方也毫不手軟毫不躊躇的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c--產(chǎn)品開(kāi)發(fā):指公司通過(guò)改善或改變產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高銷售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售,保持其魅力的。)喬森家具的五年目的問(wèn)題１:你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目的合理嗎?為什么?答案：當(dāng)然不合理:１、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì),應(yīng)當(dāng)把困難和問(wèn)題作為課題來(lái)探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng);2、“會(huì)上一方面”作出發(fā)展目的,違反了會(huì)議的功能——研究探討;3、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近２023了銷售量只但是是翻兩倍,而面臨嚴(yán)重困難的規(guī)定100％,非困難五年只需增長(zhǎng)的20%,顛倒了。4、既然要增長(zhǎng)銷售額，并且規(guī)定不低的話，最多只能減少單位成本,而不也許“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”,“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過(guò)多少%。5、生產(chǎn)線尚未建成,就定具體年目的,有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問(wèn)題:2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？答：公司有多個(gè)產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同可以用BCG分析問(wèn)題:３.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題?答：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目的不統(tǒng)一，管理層缺少凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝,生產(chǎn)技術(shù)有待于提高,人力無(wú)法完全滿足公司需要，公司缺少新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目的及與托馬斯的分歧?答：約翰先生提出的目的過(guò)于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R．T.的標(biāo)準(zhǔn)。‘兩人的分歧最重要的因素是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人,約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解公司實(shí)際的情況,而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人,最主線的任務(wù)是“股東利益最大化”,而不是滿足一個(gè)人的規(guī)定。這種矛盾直接引發(fā)公司執(zhí)行力下降,甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.你能為解決這一問(wèn)題提出建議嗎?答:多多與員工溝通,了解實(shí)際情況,進(jìn)行內(nèi)外部分析（ＰEST，SＷOT等)建立新的公司文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，公司必須保持目的一致性，從而保證較高的工作效能。喬森家具公司的五年目的思考題:1.你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目的合理嗎？為什么?你能否從本案例中概括出制定目的需注意那些基本規(guī)定？2．約翰董事長(zhǎng)的目的制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？3．假如你是托馬斯,假如董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后批準(zhǔn)重新考慮公司目的的制定,并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目的,你將怎么做？答:1,這些目的并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的,而是出于某種目的的，但又很難說(shuō)不合理,只要看他的戰(zhàn)略意圖,假如他是為了賣掉公司，這個(gè)目的的短期實(shí)現(xiàn)是有助于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但假如說(shuō)是為了公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目的必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（或者這個(gè):我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過(guò)急功近利。沒(méi)有說(shuō)出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。假如只是為了賣一個(gè)好價(jià)錢。他應(yīng)當(dāng)找個(gè)策劃來(lái)幫忙宣傳，而不是提高營(yíng)業(yè)額。)(或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目的過(guò)于主觀,缺少宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目的時(shí)沒(méi)有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒(méi)有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商,而是自己拿注意就把目的定了下來(lái),所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目的。）目的制定期，一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解,然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研,最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定和分解,保證目的制定的合理性。并且，在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可,以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目的。總的來(lái)說(shuō)，在制定目的的過(guò)程中要特別注重兩點(diǎn),一是保證目的的合理性,二是保證目的執(zhí)行的順暢性，即保證目的被大部分人接受并執(zhí)行。２，約翰董事長(zhǎng)的目的制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目的決定了做什么,但沒(méi)有交代怎么樣做,所以目的實(shí)行起來(lái)有難度，雖然個(gè)體決策帶來(lái)了高效率，但沒(méi)有通過(guò)大家討論，目的的認(rèn)同限度較低;獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。３,第一項(xiàng)目的——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。第二項(xiàng)目的——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)當(dāng)有投入,要和老板說(shuō)清楚。第三項(xiàng)目的——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面,不是說(shuō)花錢的同時(shí)就不能省錢,可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項(xiàng)目的——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度,改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。第五項(xiàng)目的——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目的,實(shí)在是不切實(shí)際,應(yīng)當(dāng)做足充足的調(diào)研再下目的。(或者這個(gè):一方面要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目的的制定,保證目的制定的合理性。并且,在目的宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家可以同心合力的為實(shí)現(xiàn)目的努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目的。）樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)1、樂(lè)百氏的初期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的,而后來(lái)卻不適應(yīng)了?答:初期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的公司的首選，之所以在初期有效,是公司高層管理者能將公司的發(fā)展目的有效的傳遞到公司基層，作為高層管理者也可以有效的監(jiān)管。當(dāng)公司的發(fā)展目的對(duì)的,高層決策無(wú)誤的情況下，公司能得到很好的發(fā)展。但是,隨著公司的發(fā)展和壯大，本來(lái)事必躬親的高層管理者就必須抽身出來(lái),把時(shí)間注重于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂(lè)百氏的初期組織結(jié)構(gòu)是有效的,而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)因素。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從19８9年創(chuàng)業(yè)到２０23年8月,樂(lè)百氏一直都采用的直線職能制,按產(chǎn)、供、銷提成幾大部門,再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售;從2023年8月到２023年3月,實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制,這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)行的時(shí)間很短,但為現(xiàn)在實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎?為什么?答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。因素在于:組織結(jié)構(gòu)擬定了人與人之間的關(guān)系,而這種關(guān)系的擬定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與別人關(guān)系的解決心理與解決方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，涉及責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4．結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的合用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？答:案例可以看出來(lái)前期使用直線職能制,后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下,增長(zhǎng)參謀機(jī)會(huì)。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。重要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)立各多個(gè)事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng),在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？答:組織要想保持連續(xù)的發(fā)展,就必須與時(shí)俱進(jìn),與周邊的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處在變化之中,有時(shí)變化劇烈,有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí),組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了對(duì)的地診斷問(wèn)題與選擇變革的方法外,還要分析變革所受到的條件制約。(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門的支持和認(rèn)可,其成功的也許性是很小的,變革不僅是下面人員和制度的改變,也涉及上級(jí)的觀念和政策改變。所以,在采用變革之前，應(yīng)盡也許得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立,允許實(shí)驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持,變革才干有方向,行為才干踏實(shí)。假如一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位,高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。（２）改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行,必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變,對(duì)也許出現(xiàn)的問(wèn)題作相應(yīng)的調(diào)整。(3)變革規(guī)定人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立,那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采用防止措施;另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力,考慮周邊條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟,不追求抱負(fù)的變革方案,有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目的也不是一次能完畢的，要有計(jì)劃的分環(huán)節(jié)實(shí)行。星巴克:“人和”成就公司問(wèn):1.你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？2.星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么?為什么？３.常用的激勵(lì)手段和方法有哪些?結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性?答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是:啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷,每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得因素，是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩桶l(fā)明的特殊體驗(yàn)所造就的,觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽(tīng)每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它可以發(fā)明個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長(zhǎng)，發(fā)明利潤(rùn),賦予員工活力,保證顧客忠誠(chéng)，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。2,星巴克對(duì)合作人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行:一，實(shí)行“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三,為合作人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我認(rèn)為最有效的方式是第一種，由于將公司雇員變成公司的股東,可以有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，提高員工的工作能動(dòng)性,使員工們采用同樣的工作態(tài)度,為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。3,常用的激勵(lì)手段和方法有：目的激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、楷模激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論,當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小，從而使得員工的行為也越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取,也越來(lái)越不利于公司發(fā)展。同時(shí),隨著達(dá)成某一盼望的距離越短,其盼望會(huì)不斷下降,使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采用的就是多種激勵(lì)方式一同作用,弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系,并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練,提高員工的技能,使他們得到可連續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問(wèn)題：１.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)?2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？3.諾基亞采用了哪些種類的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？４.員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？１、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)?答:重要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面．對(duì)員工的自身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)?答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過(guò)12人。(二)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題，規(guī)定技術(shù)專長(zhǎng),決策技術(shù)和解決人際關(guān)系的能力.。(三）角色分派,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色．第二種,探索和發(fā)明者．第三種，評(píng)價(jià)者和開(kāi)放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.報(bào)告者和建議者.第九．團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目的的承諾，建立具體的目的,擬定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采用了哪種類型的溝通方式?其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？答:采用了員工俱樂(lè)部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工平常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái).4、員工俱樂(lè)部屬于哪種群體?他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用?答:屬于友誼型的群體.維持齊心合力，增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,互相作用.從而使大家共同合作的完畢工作任務(wù),取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)華為的狼文化問(wèn)題:1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么?2.華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的？3．簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？答:華為內(nèi)涵是“狼文化”,這是由于狼有三種特性被華為人運(yùn)用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性;二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。2．華為是如何將“做實(shí)”的公司文化做實(shí)的？答:縱觀華為文化,其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是公司的核心價(jià)值觀和公司家的價(jià)值導(dǎo)向,如，華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先公司”二是公司不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如,“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際公司文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如,“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大約有四個(gè)層面:物質(zhì)層面,建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌;行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù);制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系;精神層面,營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用,華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來(lái)解讀。說(shuō)的是有兩個(gè)人在搬石頭,有個(gè)過(guò)路的人問(wèn),“你們?cè)诿κ裁?”，其中一人回答說(shuō)“我在搬石頭”，而另一位卻回答說(shuō)“我在修教堂”。若干年后,回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭,為什么最終的結(jié)果不同，由于愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問(wèn)題,員工個(gè)人愿景與公司愿景最大限度的融合，一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。華為人認(rèn)為,華為的公司文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過(guò)程中所起的作用均不相同。高層管理者,把握公司文化發(fā)展的方向;中層管理者,根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè),起到“傳、幫、帶”作用；普通員工,立足崗位做好本職工作;新員工，通過(guò)“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入公司文化。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的公司文化,發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。３．簡(jiǎn)述公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)自身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充足的理由,并且還由于我們國(guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化,這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，這樣公司才干在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。;凡能對(duì)的掌握在未來(lái)環(huán)境中影響公司文化的內(nèi)外力量，并能采用相應(yīng)措施的人，才干在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。一個(gè)公司要想健康發(fā)展，成為百年老店,公司文化是最為重要的。假如公司沒(méi)有自己的公司文化,就沒(méi)有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒(méi)有辦法具體的告訴其員工,哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的，哪些事情是不應(yīng)當(dāng)做的;假如公司沒(méi)有自己的公司文化，員工就不知道如何解決公司的正常業(yè)務(wù),只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之,員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)公司健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響,最終導(dǎo)致公司的衰落。公司文化的樹(shù)立,不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其貫徹下去,讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有