如何當(dāng)好班組長

如何當(dāng)好班組長

美蘭供電營業(yè)所呂海萍2011年1月【課程內(nèi)容】一、班組長在企業(yè)管理中的作用二、班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)三、如何做計劃四、如何組織生產(chǎn)五、班組長的權(quán)利和管理原則六、班組工具管理與6S管理第一講：班組長在企業(yè)管理中的作用班組長的地位班組長的使命班組長的重要作用班組長的職責(zé)班組長的地位

經(jīng)營層管理層執(zhí)行層圖1企業(yè)縱向管理層次班組的地位

企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗像人體上的一個個細(xì)胞班組長的地位

領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和組織者最基層的負(fù)責(zé)人兵頭將尾班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。班組長對三個階層人員的不同立場面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話;面對部下應(yīng)站在代表執(zhí)行者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;面對他的直接上級又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長的特點(diǎn)用16字概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。班組長的使命

提高產(chǎn)品質(zhì)量（工作質(zhì)量）提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故班組長的重要作用

班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)；班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。

班組長的職責(zé)

勞務(wù)管理生產(chǎn)管理輔助上級勞務(wù)管理：人事調(diào)配、排班、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。

生產(chǎn)管理：生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理等等。

輔助上級：班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。

第二講：班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)班組長的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動機(jī)技能要求班組長的管理水平現(xiàn)狀生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型角色認(rèn)知

三個層面對自己角色的規(guī)范，權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級對你的期望值

對自己角色的規(guī)范，權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。

要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

了解下級的期望值（6個方面期望）辦事要公道關(guān)心部下目標(biāo)明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時指導(dǎo)需要榮譽(yù)

成就動機(jī)實現(xiàn)自我需求尊重需求社交需求安全需求生理需求成功的領(lǐng)導(dǎo)

一般的領(lǐng)導(dǎo)

不成功的領(lǐng)導(dǎo)馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系技能要求班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見識所占的權(quán)重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。不同管理層的權(quán)重比例管理層見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理，局長）473518中層（主任，所長）314227基層（班組一級）183547中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。

法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。

德、法、術(shù)兼具，才是一名好領(lǐng)導(dǎo)第三講：如何做計劃如何做好計劃計劃的實施

如何做好計劃做計劃的原則：本著增收和節(jié)支的原則，按質(zhì)按量完成任務(wù)。做計劃的程序：先謀后斷，反對無謀或先斷后謀。一、調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題首先弄清楚問題的性質(zhì)常見問題——首次出現(xiàn)，以后會反復(fù)出現(xiàn)，應(yīng)對計劃或規(guī)章制度進(jìn)行修訂個案——具體問題具體處理查找影響問題的主要原因

診斷并確診的過程

二、確立目標(biāo)要求：目標(biāo)應(yīng)明確、具體、協(xié)調(diào)、可行盡量量化，有結(jié)果

目標(biāo)三、計劃擬定計劃擬定的過程中，盡量多征求部屬的意見兩個原則：1、獨(dú)立性原則2、排斥性原則

四、計劃制定遵循原則：

兩利相權(quán)取其重兩害相權(quán)取其輕

遭遇失效，改變計劃，遵循原則：

積極原則慎重原則計劃實施第四講：如何組織生產(chǎn)崗位之間的“接口“處理如何執(zhí)行規(guī)章制度再造生產(chǎn)流程如何決斷如何用人如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與檢查崗位之間的“接口“處理缺乏應(yīng)有接口的弊端

班組長管理水平的高低，體現(xiàn)在各崗位之間、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。接口上明確分工、職責(zé)到人。

管理零空白

一個班組是一條工作鏈和服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險。管理零空白是指必須做到，不能有人沒事做，也不能有事沒有人做。

如何執(zhí)行規(guī)章制度

嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度班組長是生產(chǎn)的組織者，也是制度的執(zhí)行者，必須嚴(yán)格執(zhí)行各種規(guī)章制度。先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。嚴(yán)格進(jìn)行獎懲，養(yǎng)成遵守制度的良好行為。

對事不對人樹立規(guī)章制度的權(quán)威性，“產(chǎn)生爐火”效應(yīng)。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合和自動化

清除簡化整合自動化等待時間缺陷/失誤重復(fù)協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)流程工作團(tuán)隊客戶臟活難活險活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析如何決斷

決斷的特點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)性：沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時完全憑平時的經(jīng)驗積累、直覺和個人風(fēng)格。組員請求的問題不屬于權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級報告；屬于權(quán)限范圍，應(yīng)先聽取下級意見，充分調(diào)動下級積極性。如下級確實無法解決，再幫助決斷。

非規(guī)范化問題找出規(guī)律性的東西來，制訂或協(xié)助上級制訂新制度，再交給下級執(zhí)行。（完善制度或優(yōu)化流程）如何用人

量才使用，揚(yáng)長避短要注意“用人之長，避人之短”容短在用人問題上就要容短，俗話說“有長有短”，短處如果不是原則性問題，就要容短，不要過分計較。不必試圖改造你的班組成員，而要了解他、理解他，然后發(fā)揚(yáng)他的長處，避開他的短處。

容長如果管理者不能容長，就壓抑了人才。

善于把能力超過自己的人安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧?。敢于使用能力超過自己的人，實際上也正是自己實力的一種表現(xiàn)。如何協(xié)調(diào)個性的差異

從心理學(xué)而言，性格的差異包括氣質(zhì)、性格、能力、興趣。情緒

影響職工情緒的要素：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)等

影響情結(jié)的要素社會領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系家庭工作環(huán)境身體風(fēng)尚道德習(xí)慣夫妻不合鄰里糾紛婚姻戀愛家人生病子女教育子女就業(yè)通風(fēng)照明疾病缺陷管理方法作風(fēng)能力上下級同事客戶

提高溝通技巧

影響溝通的障礙

語言障礙

知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的障礙了組織結(jié)構(gòu)不合理溝通方式選擇不當(dāng)加強(qiáng)與員工的“四解兩容”四解：了解、理解、諒解、和解兩容：容人、容事

P-A-C理論

P狀態(tài)：家人狀態(tài)

A狀態(tài)：成人狀態(tài)

C狀態(tài)：兒童狀態(tài)

影響溝通的障礙

語言障礙

知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的障礙了組織結(jié)構(gòu)不合理溝通方式選擇不當(dāng)監(jiān)督與檢查監(jiān)督與檢查遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時與抽查相結(jié)合的原則防止出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。質(zhì)量管理點(diǎn)

質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)重要監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、事故多發(fā)區(qū)、兩崗位的間的交接處等。

第五講：班組長的權(quán)利和管理原則班組長的權(quán)利什么是管理班組長的權(quán)利權(quán)利類型

職位權(quán)利獎勵權(quán)專長權(quán)法定權(quán)個人影響力非權(quán)利因素懲罰權(quán)如何提高影響力

服人者，德服為上，才服為中，力服為下做個領(lǐng)導(dǎo)型的管理者

一支軍隊在和平年代時只需要進(jìn)行常規(guī)管理就行了，然而一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時，則更需要很多天才軍事指揮家。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從和平年代進(jìn)入了“戰(zhàn)時”。什么是管理管理的六項工作

計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、記錄、監(jiān)督計劃

包括年度計劃、月度計劃、每天的工作計劃，還有專項計劃，例如培訓(xùn)計劃等等，做到有條不紊。

組織

組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中注意如何用好班組的全體成員，如何嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。

協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。

控制

控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。

記錄重要工作要實現(xiàn)痕跡化管理，做好記錄，登記臺帳。

監(jiān)督監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)情況進(jìn)行評估。

管理的五項內(nèi)容

人、財、物、信息、時間人

對人的管理，就是對員工的管理。財對財進(jìn)行管理，比如資金流向。

物對物品的管理，對生產(chǎn)進(jìn)行管理，物品主要指生產(chǎn)資料。

信息對信息的管理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息、上級給下級下達(dá)的指示、下級向上級反饋的意見。時間

管理好時間就是處理好事情。按輕重緩急和主次的不同來劃分，進(jìn)行時間管理。

班組的管理原則

管理無小事。做到班前布置，中間控制，事后檢查。

第六講：班組的工具管理與6S管理班組工具管理6S管理班組工具管理

日常工具管理

按規(guī)定手續(xù)進(jìn)行領(lǐng)用和借用做到工具的合理保管和使用保持工具的清潔并置于固定位置嚴(yán)格執(zhí)行工具的報廢報損和丟失處理制度對工具節(jié)約和工具改進(jìn)的人員給予表揚(yáng)和獎勵

安全工器具管理

對在用安全工器具進(jìn)行標(biāo)志和編號

試驗合格的工器具應(yīng)做好試驗標(biāo)貼，標(biāo)注清楚試驗日期、有效期、試驗人員等對個人安全工器具進(jìn)行妥善保管對安全工器具實行定置管理，滿足“三分離”（安全工器具與一般工器具分開，一般工器具與材料分開，安全工器具與材料分開）的管理