社區(qū)團(tuán)購行業(yè)研究報(bào)告

社區(qū)團(tuán)購行業(yè)研究報(bào)告導(dǎo)語社區(qū)團(tuán)購能否跑通的核心關(guān)鍵在于訂單量及訂單密度，這取決于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈與稀缺型團(tuán)長(zhǎng)上，因此如何通過低線市場(chǎng)BD團(tuán)隊(duì)快速獲取優(yōu)質(zhì)團(tuán)長(zhǎng)資源，領(lǐng)先完成用戶池沉淀成為制勝法寶。一、各公司社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)組織架構(gòu)簡(jiǎn)析篇1.1美團(tuán)優(yōu)選：戰(zhàn)略升級(jí)S-Team成員親自帶隊(duì)，總部統(tǒng)管聚集內(nèi)外部精銳人才1.1.1美團(tuán)聚焦Food+Platform，美團(tuán)優(yōu)選戰(zhàn)略升級(jí)美團(tuán)調(diào)整三大平臺(tái)+兩大事業(yè)群+四大事業(yè)部布局，提升優(yōu)選戰(zhàn)略布局。美團(tuán)目前處在發(fā)展突破的關(guān)鍵時(shí)期，2021上半年組織架構(gòu)調(diào)整一定程度上代表了公司戰(zhàn)略方向的新布局，也是公司的一場(chǎng)組織進(jìn)化。1）美團(tuán)平臺(tái)：美團(tuán)將服務(wù)體驗(yàn)部、美團(tuán)搜索和語音的相關(guān)團(tuán)隊(duì)，調(diào)整至美團(tuán)平臺(tái)下。2)組建新的平臺(tái)部門-智慧交通平臺(tái)：原來的AI平臺(tái)拆開，部分業(yè)務(wù)與交通事業(yè)部合并，歸入智慧交通平臺(tái)，負(fù)責(zé)LBS基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。3）到家事業(yè)群：原Al平臺(tái)下的無人機(jī)配送，調(diào)整到家事業(yè)群，原閃購事業(yè)部被拆分為閃購、醫(yī)藥和團(tuán)好貨三個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部。4）四大事業(yè)部：主要以新興業(yè)務(wù)為主，布局C端及B端生鮮零售業(yè)務(wù)。2020年7月，優(yōu)選事業(yè)部成立，美團(tuán)老將陳亮調(diào)至優(yōu)選擔(dān)任負(fù)責(zé)人，并從買菜、快驢抽調(diào)60%及以上具有零售經(jīng)驗(yàn)的人員組建優(yōu)選團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)對(duì)社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)進(jìn)行布局。集團(tuán)內(nèi)部將美團(tuán)優(yōu)選定為戰(zhàn)略一級(jí)項(xiàng)目，作為獨(dú)立部門，美團(tuán)優(yōu)選的匯報(bào)頻次更高，可以說明其在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位高。1.1.2S-team成員陳亮帶隊(duì)美團(tuán)優(yōu)選，走向精細(xì)化運(yùn)營道路S-team成員親自帶隊(duì)，精細(xì)化戰(zhàn)略布局。Steam是美團(tuán)最高的管理決策機(jī)構(gòu)，讓成員陳亮直接負(fù)責(zé)美團(tuán)優(yōu)選代表了美團(tuán)對(duì)此業(yè)務(wù)的重視。外部經(jīng)歷：陳亮2002-2011年間歷經(jīng)校內(nèi)網(wǎng)，雅虎，淘房網(wǎng)首席技術(shù)官及聯(lián)合創(chuàng)始人，積累平臺(tái)類公司技術(shù)經(jīng)驗(yàn)及管理經(jīng)驗(yàn)，于2011年加入美團(tuán)。內(nèi)部經(jīng)歷：2012年，陳亮發(fā)掘出本地住宿的需求，2015年擔(dān)任新成立酒店旅游事業(yè)群CEO，向更下沉的酒店市場(chǎng)發(fā)展，解決單價(jià)200元左右的本地人住宿需求，本地住宿成為美團(tuán)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。于2018年轉(zhuǎn)型零售方向，接手小象事業(yè)部，在任期間調(diào)整事業(yè)部發(fā)展重心，一方面收縮重資產(chǎn)的生鮮超市業(yè)務(wù)，另一方面探索模式更輕的生鮮前置倉模型，孵化了「美團(tuán)買菜」業(yè)務(wù)，使得業(yè)務(wù)快速發(fā)展，據(jù)公開信息，美團(tuán)買菜在其在任期間獲得了近4倍的增長(zhǎng)。陳亮作為美團(tuán)老人，具有帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)開拓及生鮮電商管理經(jīng)驗(yàn)，契合優(yōu)選業(yè)務(wù)。2020年7月，美團(tuán)成立“優(yōu)選事業(yè)部“，陳亮帶領(lǐng)事業(yè)部探索社區(qū)生鮮零售業(yè)態(tài)的布局。兩次開拓美團(tuán)的核心新業(yè)務(wù)板塊，對(duì)于如何利用美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)鋪開推進(jìn)、如何在流量端獲取資源有著豐富的成功經(jīng)驗(yàn)，與此同時(shí)，孵化美團(tuán)買菜自營生鮮業(yè)務(wù)，其對(duì)于生鮮電商的理解和成功搭建前置倉模式下倉儲(chǔ)物流體系的經(jīng)驗(yàn)幫助美團(tuán)優(yōu)選更快的搭建起業(yè)務(wù)框架，補(bǔ)足短板，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.1.3美團(tuán)優(yōu)選總部集權(quán)，垂直管理統(tǒng)領(lǐng)地方總部集權(quán)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，地方負(fù)責(zé)目標(biāo)的拆解、傳達(dá)與執(zhí)行。美團(tuán)優(yōu)選總部根據(jù)業(yè)務(wù)方向設(shè)有不同部門，并設(shè)立業(yè)務(wù)支持部門，總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)決策，為業(yè)務(wù)指導(dǎo)方向，并提供全面支持。各業(yè)務(wù)部門垂直條線管理，在地方下設(shè)和總部部門相對(duì)應(yīng)的商品，物流，銷運(yùn)等部門歸總部領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域各業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人實(shí)線向總部業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人匯報(bào)，虛線向地方負(fù)責(zé)人匯報(bào)，地方負(fù)責(zé)人更多是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各資源促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，但對(duì)具體的各業(yè)務(wù)部門資源劃撥及策略方向沒有決策權(quán)?？偛拷y(tǒng)管主要是延續(xù)了美團(tuán)歷史業(yè)務(wù)風(fēng)格，由商分提供策略支持，由總部業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策，并對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)部門進(jìn)行垂直管理。商分提供支持，總部業(yè)務(wù)部門決策，區(qū)域進(jìn)行執(zhí)行的組織架構(gòu)讓美團(tuán)在外賣和到店酒旅的全國性業(yè)務(wù)發(fā)展中得到快速標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，同時(shí)，總部商分?jǐn)?shù)據(jù)體系幫助美團(tuán)明確競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，精準(zhǔn)制定戰(zhàn)略和補(bǔ)貼政策，為業(yè)務(wù)線帶來效率最優(yōu)的增長(zhǎng)。因此社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)上也采取了與以往相似的模式，讓總部業(yè)務(wù)部門及商分為業(yè)務(wù)方向掌舵。但與此同時(shí)，總部管理的模式相比地方管理缺乏了靈活性，且動(dòng)作執(zhí)行和迭代有滯后性，對(duì)于具有區(qū)域性特質(zhì)且迭代速度較快的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，可能會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展速度及方向調(diào)整?？偛堪礃I(yè)務(wù)職能劃分部門，從上游采購、物流、銷運(yùn)到后臺(tái)職能部門戰(zhàn)略、商分、技術(shù)、人力資源、監(jiān)察，全面把控優(yōu)選的業(yè)務(wù)方向。每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都是從美團(tuán)其他核心業(yè)務(wù)板塊調(diào)任來優(yōu)選，熟悉美團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)則且零售經(jīng)驗(yàn)豐富的精兵強(qiáng)將。三大業(yè)務(wù)部門全鏈路管控優(yōu)選業(yè)務(wù)發(fā)展方向：商品管理部融合商品采購及運(yùn)營部門職能，主要負(fù)責(zé)商品選品、采購、運(yùn)營、品控，以及供應(yīng)商管理等。物流部主要負(fù)責(zé)中心倉到網(wǎng)格倉的干線物流和中心倉的倉儲(chǔ)建設(shè)及管理。銷運(yùn)部主要負(fù)責(zé)獲客和最后一公里履約，包括網(wǎng)格倉加盟商的管理及運(yùn)營，BD獲客團(tuán)隊(duì)和團(tuán)長(zhǎng)的管理及運(yùn)營。多職能部門為業(yè)務(wù)決策提供數(shù)據(jù)、分析及綜合支持：戰(zhàn)略合作部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性、前瞻性分析和規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略合作和其他對(duì)外合作項(xiàng)目等。商業(yè)分析部被稱為優(yōu)選的智囊團(tuán)&決策大腦，主要負(fù)責(zé)從數(shù)據(jù)中提煉洞見、情報(bào)收集、經(jīng)營研究、業(yè)務(wù)策略等內(nèi)容。技術(shù)部主要負(fù)責(zé)內(nèi)外部產(chǎn)品。內(nèi)控監(jiān)察部主要職責(zé)是監(jiān)控內(nèi)部合規(guī)、反信息泄漏以及貪腐問題?？偛康母鞑块T向下劃分不同的大區(qū)，每個(gè)大區(qū)下設(shè)和總部對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門及省區(qū)負(fù)責(zé)人，形成了總部集權(quán)、地方垂直管理的特征。地區(qū)各個(gè)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人直接向總部業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人匯報(bào)，地方負(fù)責(zé)人多進(jìn)行總部任務(wù)及目標(biāo)拆解，執(zhí)行并跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，業(yè)務(wù)決策權(quán)較少?？偛拷y(tǒng)一規(guī)范決策，制定行動(dòng)手冊(cè)，保證了強(qiáng)有力的執(zhí)行力和規(guī)范性，為業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1.1.4內(nèi)部集結(jié)精銳員工，外部加碼人員招聘通過人員活水，外部招聘具有豐富生鮮零售經(jīng)驗(yàn)的人才，組建精銳部隊(duì)為業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力支持。

截至2021年初，美團(tuán)優(yōu)選中一半以上為買菜事業(yè)部及快驢事業(yè)部成員直接轉(zhuǎn)崗，買菜事業(yè)部開展自營生鮮電商，快驢事業(yè)部開展餐飲供應(yīng)鏈小b業(yè)務(wù)，其成員具有豐富的生鮮零售經(jīng)驗(yàn)，且熟絡(luò)美團(tuán)內(nèi)部流程，有助于快速上手，完成業(yè)務(wù)冷啟動(dòng)。美團(tuán)2021年初下新招6萬人目標(biāo)，為業(yè)務(wù)發(fā)展積淀人才。其中，6萬人主要為物流、地推等基礎(chǔ)崗位所需，服務(wù)于社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)美團(tuán)優(yōu)選和B2B餐飲供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)快驢。由此也可以看出美團(tuán)對(duì)優(yōu)選業(yè)務(wù)的重視程度，有了充足的人手支持，優(yōu)選擴(kuò)張也將更加快速。1.2多多買菜：獨(dú)立項(xiàng)目組阿布親自掌舵，放權(quán)省區(qū)自治，多激勵(lì)方式吸引人才1.2.1拼多多兩級(jí)部門扁平化管理，多多買菜單設(shè)項(xiàng)目組多多決策層高度集權(quán)模式，兩級(jí)部門扁平化管理，多多買菜是唯一阿布親帶的獨(dú)立項(xiàng)目組。拼多多總部奉行“高管-部門-小組”的兩層級(jí)組織架構(gòu)管理模式，整體架構(gòu)非常扁平，上傳下達(dá)速度快。公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略決策由少數(shù)高管負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)方向的部門向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人阿布匯報(bào)，重要信息也控制在核心管理層內(nèi)不對(duì)外公布，重要決策信息較為封閉，而部門小組員工主觀能動(dòng)性發(fā)揮較少，更多是任務(wù)執(zhí)行，且多為輪崗制度，避免員工內(nèi)部抱團(tuán)和信息積累。目前多多買菜為虛擬組織架構(gòu)，以單獨(dú)設(shè)立的項(xiàng)目組形式存在，直接由阿布統(tǒng)管，項(xiàng)目級(jí)別高，多多買菜是唯一阿布直接管轄的獨(dú)立部門，其他各業(yè)務(wù)都是根據(jù)職能方向由不同部門支持服務(wù)，阿布間接管理。且多多買菜管理架構(gòu)和原組織架構(gòu)相差較大，相比之前總部由上至下管理到放權(quán)地方由下至上管理，可以看出其特殊的戰(zhàn)略地位及管理打法。1.2.2阿布掌舵多多買菜，延伸多多主站業(yè)務(wù)拼多多暗中操盤人阿布，強(qiáng)執(zhí)行力+社交裂變模式迎戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購。在拼多多早年階段，阿布分管了拼多多技術(shù)、B端/C端產(chǎn)品、運(yùn)營、招商、行政等業(yè)務(wù)，在公司話語權(quán)高。阿布擅長(zhǎng)決策并具有強(qiáng)執(zhí)行力，拼多多扁平化+高層決策的組織架構(gòu)也離不開阿布強(qiáng)管控的風(fēng)格導(dǎo)向。阿布對(duì)于電商的堅(jiān)持和數(shù)次推進(jìn)，一定程度上促成了今天的拼多多。2015年，阿布帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造出拼多多的"游戲化"購物體驗(yàn)，使之在阿里和京東兩大巨頭之間，業(yè)務(wù)攀升，成長(zhǎng)為中國電商的第三大巨頭。從2020年開始，阿布負(fù)責(zé)多多買菜，她所擅長(zhǎng)的算法推薦和裂變玩法對(duì)目標(biāo)同樣為下沉市場(chǎng)的多多買菜一樣適用。與此同時(shí)，多多買菜對(duì)加盟商的管理制度及供應(yīng)商競(jìng)價(jià)體系也延續(xù)了其之前的管理風(fēng)格及方式。1.2.3放權(quán)區(qū)域，省總手握大權(quán)，統(tǒng)籌管理多業(yè)務(wù)線“省總”分管各地區(qū)，地方分權(quán)模式激發(fā)主觀能動(dòng)性。多多買菜總部下設(shè)多個(gè)大區(qū)，各大區(qū)的負(fù)責(zé)人被稱為“省總”，他們多是原多多一二級(jí)主管，目前轉(zhuǎn)去負(fù)責(zé)全國各地的買菜業(yè)務(wù)，直接向阿布匯報(bào)。總部及省區(qū)職能權(quán)限-總部將權(quán)力基本下放給省區(qū)管理，總部各部門只負(fù)責(zé)制定總目標(biāo)，省區(qū)進(jìn)行決策、管理及執(zhí)行，完成總部目標(biāo)要求。每個(gè)省區(qū)下根據(jù)業(yè)務(wù)方向分設(shè)商品、倉配、用戶運(yùn)營、拓展等多條業(yè)務(wù)線，各個(gè)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人向省總匯報(bào)，省總負(fù)責(zé)最終決策，并為交易總額、訂單量、UE等目標(biāo)負(fù)責(zé)。多多買菜與拼多多原總部高度集權(quán)的組織架構(gòu)存在差異，采取了省區(qū)放權(quán)的形式。究其原因電商是具有規(guī)模效應(yīng)的全國模式，管理標(biāo)準(zhǔn)化及可復(fù)制化強(qiáng)，而社區(qū)團(tuán)購具有明顯的區(qū)域化性質(zhì)，且業(yè)務(wù)模式相對(duì)不成熟，電商經(jīng)驗(yàn)難以全盤復(fù)制過來，所以充分放權(quán)地方自由決策探索，一方面有助于各區(qū)域根據(jù)地方需求開展特色化管理，做出差異化，另一方面多多放權(quán)給地方反復(fù)試錯(cuò)迭代可能會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)更高速的發(fā)展。買菜省總多是從拼多多總部業(yè)務(wù)線招商主管，或者在地方為拼多多供應(yīng)鏈服務(wù)有突出貢獻(xiàn)的人員。但受限于拼多多較為封閉的管理結(jié)構(gòu)，一些成為省總的員工過去可能專長(zhǎng)于招商合作，在物流、供應(yīng)鏈等多個(gè)環(huán)節(jié)上并無實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，需要更長(zhǎng)時(shí)間積累全鏈條管理經(jīng)驗(yàn)。1.2.4“戰(zhàn)斗崗”、“試金石”，內(nèi)部不斷激勵(lì)員工加入買菜業(yè)務(wù)集團(tuán)調(diào)動(dòng)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才鼎力支持買菜業(yè)務(wù)，調(diào)薪升職激勵(lì)加強(qiáng)。多多買菜的核心成員均為內(nèi)部成員轉(zhuǎn)崗，為了鼓勵(lì)員工，轉(zhuǎn)崗后的員工被承諾后續(xù)會(huì)得到股票或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。拼多多為了鼓勵(lì)更多人去多多買菜，甚至變更了調(diào)薪政策，原多多技術(shù)產(chǎn)品崗位可以正常調(diào)薪，但運(yùn)營崗位僅限買菜團(tuán)隊(duì)調(diào)整。同時(shí)多多買菜不斷吸收外部人才，目標(biāo)尤其集中于高薪吸引興盛優(yōu)選等老牌社區(qū)團(tuán)購?fù)婕胰瞬拧?.3.京喜拼拼：BC端資源融合，區(qū)域收縮聚焦重點(diǎn)，放權(quán)地方探索發(fā)展1.3.1三駕馬車領(lǐng)跑京東，京喜戰(zhàn)略整合京東零售、京東物流、京東數(shù)科協(xié)同拉動(dòng)京東業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，京喜戰(zhàn)略升級(jí)引領(lǐng)新零售業(yè)態(tài)。京東零售、京東物流和京東數(shù)科被認(rèn)為是驅(qū)動(dòng)京東發(fā)展的“三駕馬車”，零售旗下有7大事業(yè)群，包括3C家電零售事業(yè)群、生活服務(wù)事業(yè)群、企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)群、V事業(yè)群、時(shí)尚家居平臺(tái)事業(yè)群、大商超全渠道事業(yè)群和京喜事業(yè)群。而京喜拼拼從2020年12月劃分入京喜事業(yè)群，為二級(jí)部門，主要開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。1.3.2組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，BC端深度融合，放權(quán)戰(zhàn)區(qū)自主決策京喜事業(yè)部在各個(gè)維度經(jīng)歷了幾番戰(zhàn)略升級(jí)調(diào)整，為公司深耕下沉市場(chǎng)做鋪墊。為支持公司發(fā)揮供應(yīng)鏈+零售優(yōu)勢(shì)打入下沉市場(chǎng)的邏輯，通過京喜組合尤其是京喜拼拼去打開新用戶場(chǎng)景，京喜事業(yè)部及京喜拼拼業(yè)務(wù)歷經(jīng)多番調(diào)整，認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)是基于LBS的短鏈物流，在組織架構(gòu)調(diào)整后，1）京喜拼拼可復(fù)用原京喜達(dá)物流資源和京東過往物流資源及建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并協(xié)同社區(qū)團(tuán)購物流及原有物流網(wǎng)絡(luò)，形成長(zhǎng)短協(xié)同；2）同時(shí)充分發(fā)揮中心化平臺(tái)京喜&B端新通路&京喜拼拼三端優(yōu)勢(shì)，打通B/C端下沉市場(chǎng)資源；3）此外，京東中心化供應(yīng)鏈+本地化供應(yīng)鏈相結(jié)合可以給京喜拼拼商品資源助力。未來，京喜拼拼能否建立起核心優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于如何將京東的現(xiàn)有商品供應(yīng)鏈及物流優(yōu)勢(shì)最大化發(fā)揮。具體來看，從去年以來京喜事業(yè)群經(jīng)歷了多次架構(gòu)調(diào)整：變動(dòng)一：京喜事業(yè)群總部組織架構(gòu)變動(dòng)：兩次變化，B/C業(yè)務(wù)從相對(duì)獨(dú)立到深度融合。其組織架構(gòu)近期經(jīng)歷了兩次變化：階段一：20年12月7號(hào)，京喜事業(yè)部融合大商超全渠道事業(yè)群中的京喜通、京喜拼拼和1號(hào)店業(yè)務(wù)，正式升級(jí)為京喜事業(yè)群，主攻下沉市場(chǎng)。階段二：21年6月17號(hào)，京喜事業(yè)群組織架構(gòu)由原5大事業(yè)群：便利店事業(yè)群、京喜達(dá)事業(yè)群、京喜拼拼事業(yè)群、京喜通事業(yè)群和京喜事業(yè)群調(diào)整為“8大中心”賦能業(yè)務(wù)的形式，其中重構(gòu)原新通路業(yè)務(wù)及京喜達(dá)業(yè)務(wù)形成便利店和京喜快遞2個(gè)業(yè)務(wù)中心，并成立6大支持中心-包括商品中心、運(yùn)營中心、技術(shù)數(shù)據(jù)中心、綜合支持中心、人力資源中心、財(cái)務(wù)中心共同賦能京喜拼拼&京喜app。2C的京喜App、京喜拼拼共用6大中心資源和京喜達(dá)的倉配物流，且C端業(yè)務(wù)和B端業(yè)務(wù)打通，可以利用B端的門店資源和商品資源。由階段一到階段二的變化可以發(fā)現(xiàn)，京喜拼拼由單獨(dú)條線到和京喜APP融合，六大中心和物流倉配支持前端業(yè)務(wù)，融合B端資源，由京喜App引流，內(nèi)部資源進(jìn)一步協(xié)調(diào)優(yōu)化。變動(dòng)二：京喜事業(yè)群總負(fù)責(zé)人調(diào)換：物流出身的京東管培生/原京喜達(dá)負(fù)責(zé)人接手京喜事業(yè)部。此次接手京喜事業(yè)群，不僅有望進(jìn)一步推行戰(zhàn)略方針，加強(qiáng)內(nèi)部合作，同時(shí)也能針對(duì)京喜痛點(diǎn)進(jìn)行改善，根據(jù)京東歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷優(yōu)化京喜。此外，部門其他負(fù)責(zé)人同為京東管培生，在京東有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，京喜事業(yè)群的凝聚力有望進(jìn)一步加強(qiáng)。從總部組織調(diào)整及人員調(diào)換中可以看出京喜對(duì)于倉配物流的重視，電商和社區(qū)團(tuán)購的倉配作業(yè)不同，模式無法全部直接復(fù)用，但京喜原有物流在下沉市場(chǎng)有所布局，過往經(jīng)驗(yàn)、資源和人員可以幫助京喜拼拼鋪開下沉市場(chǎng)社區(qū)團(tuán)購倉配體系。京東建立起多層次的物流倉配體系，部分倉庫及干線運(yùn)輸可以復(fù)用，原有的快遞營業(yè)部，快運(yùn)業(yè)務(wù)的集配站，大件業(yè)務(wù)的京東幫等通過改造可以用于網(wǎng)格倉功能，同時(shí)，過往倉配選址、運(yùn)營等經(jīng)驗(yàn)及人才積累可以輔助京喜拼拼加快履約體系建設(shè)。此外，京東主站也在向京喜拼拼供貨，主站中心化供應(yīng)鏈在標(biāo)品上具有優(yōu)勢(shì)。未來，京喜拼拼能否建立起核心優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于如何將京東的現(xiàn)有供應(yīng)鏈及物流優(yōu)勢(shì)進(jìn)行改善優(yōu)化，最大化發(fā)揮原有經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)。變動(dòng)三：京喜/京喜拼拼省區(qū)組織架構(gòu)變化：聚焦九大戰(zhàn)區(qū)，放權(quán)地方自主決策。近期調(diào)整后京喜拼拼在總部下劃分九大戰(zhàn)區(qū)，戰(zhàn)線收縮，聚焦?jié)摿ψ爿^好省區(qū)投放資源，并放權(quán)戰(zhàn)區(qū)自主決策。戰(zhàn)區(qū)的營銷組，商品組等向戰(zhàn)區(qū)匯報(bào)，而全國倉配體系包括中心倉和網(wǎng)格倉都交由京喜達(dá)統(tǒng)管負(fù)責(zé)，資源更加聚焦，同時(shí)同區(qū)域內(nèi)B/C端業(yè)務(wù)協(xié)同增強(qiáng)。戰(zhàn)區(qū)分權(quán)治理，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)，考核指標(biāo)多樣化，不止關(guān)注規(guī)模增長(zhǎng)。6.18組織架構(gòu)調(diào)整后，戰(zhàn)線收縮，資源聚焦更有發(fā)展?jié)摿Φ木糯髴?zhàn)區(qū)，同時(shí)，九大戰(zhàn)區(qū)權(quán)力大，有區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)自主決策權(quán)，下設(shè)項(xiàng)目組向戰(zhàn)區(qū)匯報(bào)，戰(zhàn)區(qū)總有權(quán)決定自己區(qū)域內(nèi)的商品選品，供應(yīng)商管理，商品折扣及定價(jià)，用戶優(yōu)惠等各業(yè)務(wù)內(nèi)容，總部更多是為戰(zhàn)區(qū)做服務(wù)，做賦能。省區(qū)權(quán)力增大但相應(yīng)也要承擔(dān)KPI考核，調(diào)整后不止是關(guān)注規(guī)模增長(zhǎng)，也需要關(guān)注ROI及虧損率。1.3.3內(nèi)外并行，外部多線投資，內(nèi)部聚焦京喜拼拼外部多線投資，內(nèi)部整合資源，但內(nèi)外聯(lián)動(dòng)較少。京東在體外對(duì)多個(gè)社區(qū)團(tuán)購相關(guān)領(lǐng)域公司進(jìn)行了投資。在社區(qū)團(tuán)購板塊，投資了區(qū)域經(jīng)驗(yàn)豐富的食享會(huì)、美家買菜和興盛優(yōu)選，尤其是興盛優(yōu)選，7億美元戰(zhàn)略投資；在供給端，投資了農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)運(yùn)營商地利集團(tuán)，加深農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈布局。同時(shí)在內(nèi)部整合了京喜事業(yè)群，旗下京喜拼拼開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。但是京東通過外部投資獲得的資源并沒有有效的梳理進(jìn)自身的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)中來，僅局限于對(duì)外部平臺(tái)的資金支持，經(jīng)驗(yàn)共享與引流較少，協(xié)同效應(yīng)較弱。另一方面，京東內(nèi)部社區(qū)團(tuán)購組織層級(jí)低于美團(tuán)和拼多多，美團(tuán)和拼多多都將社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略一級(jí)項(xiàng)目，獨(dú)立部門直接向高層匯報(bào)，但京喜拼拼目前暫放京喜事業(yè)群下作為二級(jí)部門管理。1.4阿里MMC：內(nèi)部整合業(yè)務(wù)資源聚焦MMC,升級(jí)獨(dú)立一級(jí)項(xiàng)目合伙人帶隊(duì)。1.4.1雙線競(jìng)爭(zhēng)模式，內(nèi)部賽馬勝負(fù)見分曉，內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)顯現(xiàn)內(nèi)部賽馬機(jī)制告一段落，整合盒馬集市、零售通及驛發(fā)購等社團(tuán)業(yè)務(wù)成立MMC，內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)開始顯露。阿里巴巴與京東類似，采取了體外自營體內(nèi)投資的雙線模式，但是阿里與京東略有不同，京東對(duì)體外多個(gè)項(xiàng)目投資，內(nèi)部聚焦京喜拼拼開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，阿里則是體內(nèi)多項(xiàng)目嘗試后走向融合，而體外投資相對(duì)聚焦，多輪投資重壓十薈團(tuán)。內(nèi)部賽馬：整合盒馬集市、零售通及驛發(fā)購等社團(tuán)業(yè)務(wù)成立MMC。內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)初見端倪：相同區(qū)域共用流量資源或存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。在整合MMC事業(yè)群后，阿里旗下社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)由內(nèi)部的盒馬集市和外部投資的十薈團(tuán)來做，而二者之間或存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。十薈團(tuán)與盒馬集市在不同城市優(yōu)先展示級(jí)別不同可能是由于各業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)區(qū)域不同及阿里內(nèi)部對(duì)于業(yè)務(wù)扶持方向的意見不統(tǒng)一導(dǎo)致。1.4.2阿里內(nèi)部集合多賽道經(jīng)驗(yàn)，成立MMC事業(yè)群，戰(zhàn)略地位提升阿里大中臺(tái)+小平臺(tái)模式對(duì)核心業(yè)務(wù)賦能，零售通和盒馬集市等多部門整合成立MMC事業(yè)部聚焦社團(tuán)業(yè)務(wù)。阿里巴巴由核心商業(yè)板塊和集團(tuán)中臺(tái)組成。平臺(tái)與集團(tuán)中臺(tái)負(fù)責(zé)支持全公司所有的業(yè)務(wù)板塊，而核心商業(yè)板塊中又劃分出淘寶事業(yè)群、B2B事業(yè)群、大聚劃算事業(yè)群、大天貓事業(yè)群、網(wǎng)易考拉事業(yè)群和MMC事業(yè)群等。2020年上線社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，融合后的MMC事業(yè)部成為獨(dú)立一級(jí)部門，資源更加聚焦，戰(zhàn)略地位提升。1.4.3管理層新舊迭代，戴珊領(lǐng)戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購團(tuán)購業(yè)務(wù)從盒馬事業(yè)群調(diào)出，原盒馬事業(yè)群負(fù)責(zé)人出局，內(nèi)部多業(yè)務(wù)聚焦成立MMC，交由B2B事業(yè)群負(fù)責(zé)人戴珊統(tǒng)管。由于盒馬集市與原有的盒馬鮮生市場(chǎng)與業(yè)務(wù)定位差異較大，倉配體系協(xié)同效應(yīng)較弱，業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)度較慢和其他平臺(tái)拉開差距，現(xiàn)將盒馬集市從盒馬事業(yè)群中劃到MMC事業(yè)群中，是對(duì)盒馬集市定位的再一次明確，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)在內(nèi)部戰(zhàn)略地位進(jìn)一步升級(jí)。深耕下沉市場(chǎng)和基層多年，戴珊有望進(jìn)一步整合阿里內(nèi)部資源。戴珊對(duì)于地面基層業(yè)務(wù)和客戶維護(hù)管理有著超過20年的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)B端生態(tài)及下沉市場(chǎng)理解深透，由她帶領(lǐng)的MMC事業(yè)群，有望通過打通阿里內(nèi)部渠道，整合阿里資源，助力社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)發(fā)展。由于歷史遺留問題，戴珊接手后，融合后的MMC事業(yè)部總部統(tǒng)管+區(qū)域自治兼有?？偛坑伤拇髽I(yè)務(wù)部門，渠道、運(yùn)營、供應(yīng)鏈和技術(shù)。區(qū)域自治制度仍有保留。盒馬集市仍有某些區(qū)保持省總自治的制度，其余大區(qū)多由總部統(tǒng)一指揮，業(yè)務(wù)條線管理，目前內(nèi)部管理模式仍在逐步迭代中，未完全統(tǒng)一，未來可能會(huì)設(shè)置“戰(zhàn)區(qū)總”，逐步放權(quán)給省區(qū)負(fù)責(zé)前端決策，但管理制度迭代仍然需要時(shí)間。MMC事業(yè)群招兵買馬，人才需求擴(kuò)張。在盒馬集市和零售通社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)合并后，預(yù)計(jì)MMC事業(yè)群的正式員工已經(jīng)超過2000人。各個(gè)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人正在陸續(xù)到崗的同時(shí)，MMC持續(xù)招攬新人，阿里在其官網(wǎng)上公布了MMC事業(yè)群大量招聘信息，截止4月份，MMC事業(yè)群公開發(fā)布近1500+的崗位。延伸：內(nèi)部調(diào)整后的MMC走向何方？品質(zhì)優(yōu)先、履約優(yōu)先，“服務(wù)每家店，每個(gè)家”，不止于社區(qū)團(tuán)購。

合并后的MMC事業(yè)群不止于社區(qū)團(tuán)購，而是專注于小店數(shù)字化升級(jí)，通過對(duì)消費(fèi)需求形成即時(shí)洞察，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)帶、工廠和農(nóng)業(yè)的數(shù)字化生產(chǎn)。供給側(cè)，融合集團(tuán)內(nèi)B/C各類商品供應(yīng)商資源，數(shù)字化反向優(yōu)化供給；門店側(cè)，升級(jí)小店設(shè)備，通過淘寶、支付寶、微信小程序、微信群等為門店導(dǎo)流，讓消費(fèi)者的生鮮及日百需求成為確定性需求并指導(dǎo)上游供應(yīng)鏈生產(chǎn)供給。1.5橙心優(yōu)選：社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)剝離，滴滴核心成員扛起橙心大旗1.5.1滴滴出行業(yè)務(wù)為核心，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)剝離獨(dú)立三條業(yè)務(wù)線協(xié)同發(fā)展，社區(qū)團(tuán)購剝離獨(dú)立。滴滴出行業(yè)務(wù)主要由中國出行的網(wǎng)約車、代駕、順風(fēng)車等境內(nèi)業(yè)務(wù)，和國際板塊的網(wǎng)約車和外賣業(yè)務(wù)組成，除此之外，滴滴還運(yùn)營一些其他業(yè)務(wù)線。而橙心優(yōu)選6月從其他業(yè)務(wù)中剝離出來的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，目前以子公司模式運(yùn)營，滴滴持股32.8%，剝離后業(yè)務(wù)獨(dú)立預(yù)算更清晰。1.5.2派任滴滴核心成員扛起橙心大旗核心成員皆為滴滴調(diào)任，全面組建橙心優(yōu)選架構(gòu)。橙心優(yōu)選由采購部，配送部，線上運(yùn)營部，銷售部和其他職能部門組成。領(lǐng)頭人為陳汀，2020年12月負(fù)責(zé)橙心優(yōu)選全局及總部管理。具有豐富區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)的阿里鐵軍核心成員劉自成負(fù)責(zé)橙心大區(qū)業(yè)務(wù)管理。曾在阿里擔(dān)任區(qū)域管理的崗位，并在人人車擔(dān)任運(yùn)營負(fù)責(zé)人，于2019年加入滴滴，作為橙心優(yōu)選的第一批參與者，目前負(fù)責(zé)橙心優(yōu)選的區(qū)域管理。其豐富的業(yè)務(wù)拓展及運(yùn)營管理的經(jīng)驗(yàn)有利于橙心區(qū)域管理工作推進(jìn)。技術(shù)骨干賴春波負(fù)責(zé)橙心優(yōu)選技術(shù)，履約體系及服務(wù)體驗(yàn)相關(guān)業(yè)務(wù)。曾在百度網(wǎng)頁搜索部，基礎(chǔ)架構(gòu)部負(fù)責(zé)存儲(chǔ)架構(gòu)方面的技術(shù)工作。從0到1搭建滴滴出行業(yè)務(wù)中臺(tái)技術(shù)建設(shè)，為滴滴出行多品類、跨區(qū)域、國際化經(jīng)營打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。目前在橙心優(yōu)選中負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)，客服，倉配，品控等建設(shè)。具有豐富產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)開城經(jīng)歷的劉楊擔(dān)任產(chǎn)品體驗(yàn)及用戶、商城運(yùn)營負(fù)責(zé)人。2014年加入滴滴，先后在網(wǎng)約車、車服負(fù)責(zé)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)相關(guān)工作，曾實(shí)現(xiàn)全鏈路服務(wù)模式66城開城，擁有較強(qiáng)銷售能力。目前在橙心優(yōu)選擔(dān)任產(chǎn)品體驗(yàn)及用戶、商城運(yùn)營負(fù)責(zé)人。積累多年電商零售經(jīng)驗(yàn)的張可帥負(fù)責(zé)蔬果品類管理。是滴滴集團(tuán)UserTeam的核心成員之一，此前在寶潔、一號(hào)店有多年電商零售經(jīng)驗(yàn)。擅長(zhǎng)用戶增長(zhǎng)，品類延伸活動(dòng)。目前在橙心優(yōu)選負(fù)責(zé)蔬果品類的管理。橙心優(yōu)選的團(tuán)隊(duì)人員來自滴滴核心團(tuán)隊(duì)，網(wǎng)約車多次向橙心優(yōu)選輸送人才。在滴滴橙心一度是高戰(zhàn)略級(jí)業(yè)務(wù)，曾公開表示投入不設(shè)上限，并抽調(diào)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才輸送橙心，提高團(tuán)購業(yè)務(wù)部門薪酬福利吸引更多人才加入。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期從滴滴網(wǎng)約車每個(gè)城市群抽調(diào)人員支援橙心優(yōu)選，橙心優(yōu)選部門增發(fā)補(bǔ)貼，激勵(lì)措施明顯。1.6興盛優(yōu)選：總部協(xié)同策略+部分放權(quán)地方，多機(jī)制加強(qiáng)BD市場(chǎng)開拓能力1.6.1本土起家，巨頭效仿，轉(zhuǎn)型社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)煥發(fā)新生三個(gè)階段，“預(yù)售+自提”模式的誕生。階段一：2014年，創(chuàng)始人岳立華通過直營和加盟的模式整合了上萬家夫妻店，為自提模式打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。后受淘寶、京東等電商平臺(tái)的沖擊，芙蓉興盛門店業(yè)績(jī)不斷下滑，興盛開始轉(zhuǎn)型。階段二：開創(chuàng)社區(qū)團(tuán)購“預(yù)售+自提”模式，靈感源于快遞自提點(diǎn)的便利店零售業(yè)務(wù)開始芙蓉興盛小店轉(zhuǎn)型，將店主作為團(tuán)長(zhǎng)，通過微信群向周邊社區(qū)用戶推送高性價(jià)比生鮮品，收到客戶訂單后再統(tǒng)一采購并次日配送到店，經(jīng)歷門店自配送到網(wǎng)倉模式到配送站模式，社區(qū)團(tuán)購模式基本成型。階段三：2020年新冠疫情催化了興盛優(yōu)選業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，同時(shí)吸引了資本的注意。興盛優(yōu)選得到京東、今日資本等融資，在資金及技術(shù)的支持下，迭代出了倉配5.0模式，走出了深厚下沉用戶滲透和穩(wěn)定高單量之上的興盛自營共享倉中心倉一體，四大中心集中于同一園區(qū)倉配模式。自建供應(yīng)商系統(tǒng)——阿必達(dá)。興盛優(yōu)選從2015年起開始自建物流體系阿必達(dá)，并基于自控的物流團(tuán)隊(duì)，建立“市、區(qū)、縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)”的五級(jí)服務(wù)點(diǎn)。創(chuàng)始人始終堅(jiān)持社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上是供應(yīng)鏈效率革命，其物流中心的物流配送人員一度占公司90%以上。2017年，興盛優(yōu)選陸續(xù)上線了消費(fèi)者購買系統(tǒng)、門店后臺(tái)系統(tǒng)、供應(yīng)商系統(tǒng)上線，其中供應(yīng)商系統(tǒng)“阿必達(dá)”聯(lián)通著上萬家上游供應(yīng)商，包括工廠、農(nóng)產(chǎn)品基地等，涵蓋生鮮食雜到日用品、服裝，為興盛優(yōu)選在社區(qū)團(tuán)購賽道擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)，有望突破倉庫網(wǎng)點(diǎn)和配送能力的局限，覆蓋地市一級(jí)、縣市級(jí)更廣闊的市場(chǎng)。1.6.2創(chuàng)始人帶隊(duì)，總部協(xié)同策略+部分放權(quán)地方創(chuàng)始人做批發(fā)業(yè)務(wù)期間，從下沉市場(chǎng)便利店業(yè)務(wù)開端，依托實(shí)體店孵化社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。董事長(zhǎng)岳立華對(duì)于零售行業(yè)的深厚理解，幫助興盛抓住了下沉市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，率先開始從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售、對(duì)品類結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，搭建起了社區(qū)團(tuán)購的框架，抓住了社區(qū)團(tuán)購的核心倉儲(chǔ)物流，并進(jìn)行積極迭代，使興盛優(yōu)選在巨頭林立的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)中占據(jù)了一席之地。總部協(xié)同策略+省區(qū)自治的架構(gòu)體系，全鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理。興盛優(yōu)選總部按職能劃分管理中心，關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門有商品、共享倉、物流、市場(chǎng)、門店，省區(qū)下設(shè)對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，總部制定業(yè)務(wù)策略，省區(qū)統(tǒng)一推行，但省區(qū)有資源管理及協(xié)調(diào)權(quán)，部分程度上自管理，省區(qū)下業(yè)務(wù)部門直接向省區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào)。1.6.3內(nèi)部人才管理機(jī)制升級(jí)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作增強(qiáng)市場(chǎng)開發(fā)能力外部吸引人才，內(nèi)部加強(qiáng)留存。通過將訂單數(shù)量與薪資掛鉤來對(duì)BD進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)其積極性，吸引BD擴(kuò)張；內(nèi)部增強(qiáng)BD團(tuán)隊(duì)的粘性，以小組模式工作；并優(yōu)化培訓(xùn)體系，提高員工高質(zhì)量轉(zhuǎn)換率。2021年3月起，興盛優(yōu)選更新組織架構(gòu)布局，具體表現(xiàn)為：薪酬體系加倍激勵(lì)；團(tuán)隊(duì)基地化建設(shè)；完善內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃；創(chuàng)新轉(zhuǎn)變BD主要職責(zé)。1.7十薈團(tuán)：總部統(tǒng)管與省區(qū)自治并行，創(chuàng)始人經(jīng)驗(yàn)豐富入局早創(chuàng)始人具有豐富的社交零售經(jīng)驗(yàn)，打造社區(qū)團(tuán)購獨(dú)角獸?；跇I(yè)務(wù)特點(diǎn)及聯(lián)合創(chuàng)始人分管權(quán)限，十薈團(tuán)組織架構(gòu)采用總部統(tǒng)管與省區(qū)自治并行的方式管理。

組織架構(gòu)由總部性質(zhì)的業(yè)務(wù)中心和地方性質(zhì)的作戰(zhàn)中心組成；作戰(zhàn)中心又分為華中、華北、華南等戰(zhàn)區(qū)。除了這兩大中心之外，后臺(tái)部門還包括技術(shù)、產(chǎn)品、公關(guān)等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)支持。業(yè)務(wù)中心與作戰(zhàn)中心組織架構(gòu)平行，都配有商品、倉配和市場(chǎng)部門，由兩位創(chuàng)始人分別帶領(lǐng)，同樣的部門業(yè)務(wù)中心和作戰(zhàn)中心職能并不重合。二、組織架構(gòu)全鏈路業(yè)務(wù)視角對(duì)比篇結(jié)論及分析：從組織結(jié)構(gòu)角度對(duì)比，不同的組織結(jié)構(gòu)及層級(jí)會(huì)影響其資源分配及策略方向，從三個(gè)角度來看：1）一級(jí)組織/二級(jí)組織：社團(tuán)業(yè)務(wù)在集團(tuán)處于一級(jí)部門的美團(tuán)，多多相比處于二級(jí)組織的京東在資金，人力及流量上的投入力度更大，業(yè)務(wù)開展速度更快，尤其是在業(yè)務(wù)發(fā)展初期需要拓規(guī)模并打磨能力離不開錢，人，流量的支持，業(yè)務(wù)發(fā)展快帶來足夠的訂單量也可以為打磨商品及履約能力創(chuàng)造環(huán)境。初步將各公司社區(qū)團(tuán)購部門層級(jí)由高至低來排序：美團(tuán)=多多>阿里>京東，而從投入資源及業(yè)務(wù)開展速度來看也對(duì)應(yīng)呈現(xiàn)類似分布。2）內(nèi)外賽馬VS聚焦深耕：在社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)發(fā)展上，不同公司組織及管理策略不同。美團(tuán)，多多偏向聚焦內(nèi)部培育，集中資源孵化社區(qū)團(tuán)購項(xiàng)目，阿里京東則是多線操作，內(nèi)外賽馬加劇競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，但阿里和京東策略上還略有不同，阿里偏向內(nèi)部多線賽馬篩選出優(yōu)質(zhì)“好馬”再聚焦，京東偏向外部多線投資。3）總部集權(quán)VS地方分權(quán)：總部集權(quán)和地方分權(quán)帶來的決策流不同導(dǎo)致業(yè)務(wù)決策、落地執(zhí)行的情況產(chǎn)生差異。美團(tuán)優(yōu)選是總部集權(quán)模式，地方下設(shè)業(yè)務(wù)部門垂直條線向總部匯報(bào)，區(qū)域負(fù)責(zé)執(zhí)行較多，多多買菜則是地方分權(quán)模式，總部負(fù)責(zé)總體預(yù)算及目標(biāo)發(fā)放，地方設(shè)置業(yè)務(wù)各部門，區(qū)域負(fù)責(zé)人有區(qū)域內(nèi)各部門決策權(quán)。從業(yè)務(wù)全鏈路各業(yè)務(wù)的管理角度對(duì)比，不同的管理模式及風(fēng)格對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展有不同的影響。1）商品管理：由于業(yè)務(wù)認(rèn)知、定位及歷史管理經(jīng)驗(yàn)不同導(dǎo)致各公司的商品管理存在差異，對(duì)業(yè)務(wù)帶來不同的影響。多多重價(jià)格，采用競(jìng)價(jià)算法模式，對(duì)采購依賴程度低，貪腐空間小，采購價(jià)格較低；美團(tuán)重綜合體驗(yàn)，采用多指標(biāo)采購篩選模式，對(duì)采購依賴程度高，有一定管理風(fēng)險(xiǎn)，采購價(jià)格較高，同時(shí)由于采購及品控要求高，美團(tuán)商品質(zhì)量略優(yōu)于多多，相較而言多多更能吸引價(jià)格敏感型客戶的青睞。2）倉配管理：由于不同公司歷史經(jīng)驗(yàn)及管理帶寬問題，倉配管理體系上存在倉配一體和倉配分離兩種模式的差異。老牌社區(qū)團(tuán)購公司興盛/十薈團(tuán)及具有物流經(jīng)驗(yàn)的京喜拼拼采用倉配一體的模式管理，美團(tuán)優(yōu)選及多多買菜則采用了倉配分離的模式管理。3）網(wǎng)格倉管理：不同公司的管理風(fēng)格也映射在網(wǎng)格倉管理上。美團(tuán)重標(biāo)準(zhǔn)化過程管理，多多重市場(chǎng)化結(jié)果管理，因此美團(tuán)和多多的網(wǎng)格倉發(fā)展曲線也有所不同，美團(tuán)要求高網(wǎng)格倉前期虧損較高，多多期初要求低，后期要求高但標(biāo)準(zhǔn)化流程管控及輔導(dǎo)較少且加大罰款，網(wǎng)格倉虧損由低轉(zhuǎn)高。4）地推管理：由于不同公司流量基礎(chǔ)不同導(dǎo)致地推推廣管理差異。興盛采取激勵(lì)形式更加激進(jìn)的裂變形式管理BD，美團(tuán)根據(jù)不同業(yè)務(wù)階段采用既有標(biāo)準(zhǔn)化管理的KPI考核，又有激勵(lì)性質(zhì)提成工資的方式管理BD，且培訓(xùn)豐富,多多由于更多依賴主站引流在BD管理上既沒有興盛的激勵(lì)程度高又沒有美團(tuán)的管理標(biāo)準(zhǔn)化。組織結(jié)構(gòu)及管理方式不是一成不變的，需要和公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展階段相匹配，并隨業(yè)務(wù)發(fā)展及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出相應(yīng)調(diào)整，以保證組織活力及業(yè)務(wù)運(yùn)營效率。2.1組織結(jié)構(gòu)對(duì)比：不同的組織結(jié)構(gòu)影響其資源分配及策略方向2.1.1一級(jí)組織VS二級(jí)組織：美團(tuán)/多多/阿里VS京東根據(jù)社區(qū)團(tuán)購事業(yè)部層級(jí)可以看出其在公司業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略高度，對(duì)資源分配和扶持力度產(chǎn)生影響。從資金，人員，流量扶持等方面，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部的重視程度不同，組織架構(gòu)層級(jí)不同，其資源分配也呈現(xiàn)出不同的結(jié)果。拼多多、美團(tuán)資源最為豐富，在目前市場(chǎng)上也跑在最前，阿里組織架構(gòu)調(diào)整后社團(tuán)業(yè)務(wù)逐步提高，資源逐步跟進(jìn)，單量上升速度快，而京東的資源跟進(jìn)及發(fā)展進(jìn)度較慢，可能和其組織架構(gòu)有關(guān)。目前社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)還處于較為初級(jí)的階段，發(fā)展迭代快，在商品能力，履約建設(shè)及獲客上還需要投入較多資源建設(shè)打磨，而商品及履約能力的建設(shè)又依賴于訂單量及訂單密度的提升，公司需要保證搶占市場(chǎng)的同時(shí)及時(shí)迭代提升基礎(chǔ)能力，否則拉開較大差距后可能較難追趕，像京東的二級(jí)組織可能不利于其流量導(dǎo)流及資金扶持，對(duì)訂單量提升及基礎(chǔ)能力建設(shè)上產(chǎn)生不利影響。2.1.2內(nèi)外賽馬VS聚焦深耕：阿里/京東VS美團(tuán)/多多阿里京東多線投資扶植，美團(tuán)多多深耕內(nèi)部培育。美團(tuán)，多多專注于集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展培育出屬于自己的新業(yè)務(wù)線，未做多線布局。阿里京東則是內(nèi)外賽馬加劇競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，策略上還略有不同，阿里偏向通過內(nèi)部扶植多個(gè)業(yè)務(wù)線，使其互相競(jìng)爭(zhēng)，決出勝者并融合；在外部投資一家有潛力的平臺(tái)，再使內(nèi)外部進(jìn)行賽馬。京東則偏向內(nèi)部整合資源，扶植二級(jí)項(xiàng)目京喜拼拼；外部投資多家區(qū)域性社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，押注在不同的公司上。內(nèi)外多線投資和聚焦深耕各有利弊，但對(duì)于運(yùn)營鏈條長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)程度高的社區(qū)團(tuán)購賽道，利用核心資源聚焦深耕或是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距的重要因素。內(nèi)外賽馬機(jī)制可以幫助團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，試水新業(yè)務(wù)板塊的潛力如何，并在業(yè)務(wù)發(fā)展初期更加快速的搶占市場(chǎng)，但是多個(gè)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同效應(yīng)差，可能出現(xiàn)開城選址重疊造成的內(nèi)部損耗，同時(shí)，多線操作導(dǎo)致流量、資金等扶持不夠集中，可能造成業(yè)務(wù)線的發(fā)展速度落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在社區(qū)團(tuán)購行業(yè)中，玩家是否能夠明確自身定位，充分挖掘自身優(yōu)勢(shì)并積極深耕，是其社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)能否快速發(fā)展并和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距的重要因素。2.1.3總部集權(quán)VS省區(qū)自治：美團(tuán)優(yōu)選VS多多買菜美團(tuán)優(yōu)選總部集權(quán)統(tǒng)管VS多多買菜省區(qū)放權(quán)自治?；跉v史業(yè)務(wù)管理模式遷移及對(duì)業(yè)務(wù)管理認(rèn)知的不同，在社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)上美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜組織管理決策條線呈現(xiàn)出明顯的不同。美團(tuán)優(yōu)選的模式呈現(xiàn)“總部條線管理”+“地方垂直匯報(bào)”的模式，總部設(shè)立各功能性業(yè)務(wù)部門，決策業(yè)務(wù)發(fā)展方向及策略，商分作為決策大腦，在總部擔(dān)任“智囊團(tuán)”角色，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行前瞻，并對(duì)業(yè)務(wù)如何落實(shí)提供策略支持，經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證后下達(dá)地方進(jìn)行統(tǒng)一推行，地區(qū)各個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人直接向總部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，地方對(duì)總部目標(biāo)及策略拆解，再進(jìn)行具體執(zhí)行，對(duì)重大策略決策權(quán)較小。多多買菜的組織形式完全不同，它能在閃電戰(zhàn)中快速展開布局，追趕其余巨頭，主要因?yàn)榈胤焦芾碚邆兊玫搅顺浞质跈?quán)，總部只負(fù)責(zé)下達(dá)目標(biāo)，地方以各省區(qū)進(jìn)行劃分，各省區(qū)的負(fù)責(zé)人省總有充分的自主權(quán)，在省區(qū)下再分別下設(shè)商品，倉配等不同功能的業(yè)務(wù)部門，分管省區(qū)內(nèi)各業(yè)務(wù)進(jìn)行決策及執(zhí)行，呈現(xiàn)出“以地方探索為主+總部把控目標(biāo)”的顯著特征。總部統(tǒng)管模式標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，但迭代速度慢地方特色不足。在優(yōu)勢(shì)方面，體現(xiàn)之一，總部統(tǒng)一規(guī)范決策，制定行動(dòng)手冊(cè)，保證了強(qiáng)有力的執(zhí)行力，在開城期間標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范性，具有強(qiáng)復(fù)制能力。體現(xiàn)之二，總部統(tǒng)管模式，各部門人才垂直管理，總部各業(yè)務(wù)部門集中該領(lǐng)域高標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)人才，專業(yè)度會(huì)更高，同時(shí)權(quán)責(zé)關(guān)系明確，指揮系統(tǒng)清晰。但同時(shí)總部統(tǒng)管也存在一定的劣勢(shì)，其前端業(yè)務(wù)人員缺少自主性，造成面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，戰(zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)有時(shí)滯性，使得工作缺乏靈活性，及時(shí)性等弊端。地方自治模式管理靈活創(chuàng)新，但決策因人而異存在動(dòng)作變形的風(fēng)險(xiǎn)。這樣的方式具有一定的優(yōu)勢(shì)，其一，省區(qū)負(fù)責(zé)人自負(fù)盈虧，對(duì)省區(qū)負(fù)責(zé)人采用結(jié)果強(qiáng)考核方式管理，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，有助于提升其積極性。其二，因地制宜，在選品環(huán)節(jié)提升主動(dòng)性，選擇更加符合該地區(qū)獨(dú)特風(fēng)俗的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營；其三，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，省總獨(dú)立決策，制定方案，減少規(guī)劃制定和落地之間的時(shí)間差，并能根據(jù)執(zhí)行結(jié)果快速迭代。這樣的組織布局使得前端人員有較大的靈活性和自主性。但是這樣的方式也帶來了一些隱患，其一，地方權(quán)力過大容易滋生腐敗現(xiàn)象，同時(shí)過度依賴省總，一旦省總離職，可能會(huì)導(dǎo)致該區(qū)全鏈條出現(xiàn)問題；其二，同時(shí)每一位大區(qū)負(fù)責(zé)人需要統(tǒng)領(lǐng)運(yùn)營、采購、招商等多個(gè)業(yè)務(wù)線，對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)人專業(yè)度要求較高，需要綜合性人才才能較好的負(fù)擔(dān)起該責(zé)任；其三，由于多多對(duì)省總考核上更加激進(jìn)，各省總需要對(duì)GMV及最終的UE結(jié)果負(fù)責(zé)，若結(jié)果較差可能會(huì)被其他強(qiáng)勢(shì)區(qū)域合并，導(dǎo)致省總可能會(huì)采取激進(jìn)策略促使業(yè)務(wù)發(fā)展，如果不加以控制，可能會(huì)帶來業(yè)務(wù)動(dòng)作變形，存在一定的隱患。如近期多多從某區(qū)域開始的沖大件業(yè)務(wù)，其他區(qū)域跟進(jìn)，雖然有助于提升GMV并開拓部分Tob業(yè)務(wù)，但是也可能會(huì)對(duì)履約體系和服務(wù)體驗(yàn)造成沖擊，該策略在現(xiàn)有履約體系下是否適合立即推行仍存有疑問，若不能合理掌控大件比例，及時(shí)調(diào)整網(wǎng)格倉管理可能會(huì)帶來隱患。2.2商品管理：依賴競(jìng)價(jià)算法VS依賴買手多指標(biāo)-美團(tuán)優(yōu)選VS多多買菜第一，商品管理環(huán)節(jié)：商品品類、質(zhì)量、規(guī)格等一系列因素是影響消費(fèi)者選擇哪家平臺(tái)的核心要素之一，各公司根據(jù)對(duì)商品業(yè)務(wù)的不同認(rèn)知及其對(duì)采購職能的不同要求，各平臺(tái)在商品管理部門的布局及管理方式也有所不同，主要的方式有兩種，其一是不依賴商品人員，而是采用商品競(jìng)價(jià)算法來篩選商品及供應(yīng)商，這樣的模式商品部門更類似于做店鋪招商，商品人員不需要有很深厚的傳統(tǒng)采購經(jīng)驗(yàn)，只需要保證足夠的供應(yīng)商招商池，并通過算法競(jìng)價(jià)篩選管理供應(yīng)商即可；其二是依賴商品人員商品管理經(jīng)驗(yàn)，通過商品規(guī)劃，選品及通過多種指標(biāo)加權(quán)，依賴采購零售經(jīng)驗(yàn)對(duì)供應(yīng)商及商品進(jìn)行管理，兩種方式各有利弊。多多采購管理機(jī)制導(dǎo)致對(duì)采購小二依賴程度不高，小二更多是負(fù)責(zé)招商管理。多多買菜對(duì)采購的專業(yè)性要求不高，更偏向主站店鋪運(yùn)營的角色，因此總部采購崗位較少，更多是省區(qū)商品部門，各品類采購小二負(fù)責(zé)供應(yīng)商招商。多多買菜主要以市場(chǎng)價(jià)格驅(qū)動(dòng)，采用和拼多多主站相類似的模式，通過競(jìng)價(jià)模式，供應(yīng)商統(tǒng)一線上報(bào)價(jià)，系統(tǒng)算法自動(dòng)篩選，價(jià)低者獲得產(chǎn)品上架的試點(diǎn)機(jī)會(huì)，并根據(jù)上架后的價(jià)格，持續(xù)坑產(chǎn)等決定下一輪上架商家。在過程中，隨時(shí)有總部派人干預(yù)，減少貪腐。美團(tuán)采購管理機(jī)制導(dǎo)致對(duì)采購買手依賴程度較高，采購綜合負(fù)責(zé)從選品到供應(yīng)商選擇及運(yùn)營的多方面管理。美團(tuán)采購體系分為總部及地方兩層，總部采購多負(fù)責(zé)策略，更偏向傳統(tǒng)采購買手性質(zhì)，總部/地方采購需要根據(jù)品類規(guī)劃進(jìn)行選品，并根據(jù)價(jià)格，質(zhì)量，坑產(chǎn)，供應(yīng)商履約等多指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選，篩選標(biāo)準(zhǔn)并非完全統(tǒng)一，由于人工篩選機(jī)制，采購具有一定的主觀能動(dòng)性，權(quán)力較大。此外，采購不采用輪崗形式，采購穩(wěn)定性較高，以承擔(dān)相應(yīng)KPI等方式進(jìn)行考核，可能會(huì)導(dǎo)致采購和供應(yīng)商的利益綁定，基于這樣的管理方式，存在一定的貪腐隱患。2.3履約方面：倉配分離VS倉配一體-美團(tuán)優(yōu)選/多多買菜VS興盛/京喜拼拼/十薈團(tuán)第二，倉配履約環(huán)節(jié)：社區(qū)團(tuán)購中履約效率及質(zhì)量是用戶體驗(yàn)的重要保證，如何管理全鏈路倉儲(chǔ)和配送，對(duì)中心倉，中心倉-網(wǎng)格倉干線配送，網(wǎng)格倉加盟的管理方式是值得關(guān)注的內(nèi)容。目前各平臺(tái)管理模式主要呈現(xiàn)有兩種，倉配分離或倉配一體。由于全鏈路倉配鏈條復(fù)雜，管理帶寬難度大，倉配分離便于管理但也意味著信息傳遞效率低，跨部門合作難度大。倉配分離主要是倉儲(chǔ)和配送部門分離或倉配的不同環(huán)節(jié)分離，這樣管理方向可能更加聚焦，有利于部門實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，管理帶寬小，更加簡(jiǎn)單，但是倉配分離也伴隨一些問題：1）可能存在倉儲(chǔ)、配送部門或不同環(huán)節(jié)倉配部門存在信息不對(duì)稱，策略不一致，跨部門傳遞速度慢，合作推行項(xiàng)目難度大。2）可能存在不同部門相互推諉的可能，導(dǎo)致出現(xiàn)問題改善不及時(shí)。最終可能造成履約效率及用戶體驗(yàn)受到損害。美團(tuán)優(yōu)選由于歷史架構(gòu)及團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)問題采用倉配分離的組織架構(gòu)。美團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員多來自于快驢和美團(tuán)買菜，組織架構(gòu)也基本是復(fù)制的美團(tuán)買菜的組織形式，一方面由于歷史架構(gòu)問題，另一方面由于美團(tuán)采用業(yè)務(wù)部門總部全國統(tǒng)管的方式，省區(qū)下設(shè)同樣的業(yè)務(wù)部門向上匯報(bào)，管理帶寬大，難度大，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員在社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)上管理經(jīng)驗(yàn)還不夠充裕，所以現(xiàn)階段選擇倉配分離模式，將中心倉-網(wǎng)格倉中間的環(huán)節(jié)切割開，一段是中心倉及中心倉-網(wǎng)格倉的干線物流歸物流部門管轄，一段是網(wǎng)格倉之后的網(wǎng)格倉加盟及BD管理，團(tuán)長(zhǎng)管理歸銷運(yùn)部門管轄，這種模式各部門相互配合各司其職，便于管理。多多買菜以省區(qū)為主導(dǎo)，由于管理經(jīng)驗(yàn)問題在省區(qū)采用倉配分離的組織架構(gòu)。多多買菜各省區(qū)間設(shè)置倉儲(chǔ)物流/渠道運(yùn)營兩個(gè)方向負(fù)責(zé)倉配履約，倉儲(chǔ)物流負(fù)責(zé)中心倉倉配，渠道運(yùn)營主要對(duì)接網(wǎng)格倉招商及運(yùn)營，統(tǒng)一向省總匯報(bào)，和美團(tuán)類似分兩段，但是相比美團(tuán)總部統(tǒng)管分兩段，多多省區(qū)由于人員較少，管理帶寬小，兩部門的緊密程度相較美團(tuán)會(huì)更高一些。但是由于總部中臺(tái)的統(tǒng)一調(diào)配較弱，權(quán)力小更多是策略策劃，可能會(huì)使得不同省市之間倉配無法分享數(shù)據(jù)和商品，問題改善及經(jīng)驗(yàn)分享上可能沒有總部統(tǒng)管更通暢，可能一定程度上會(huì)造成資源的重復(fù)浪費(fèi)。社區(qū)團(tuán)購老牌玩家十薈團(tuán)/興盛優(yōu)選倉配管理模式相對(duì)成熟，采用總部統(tǒng)管+倉配一體化的組織架構(gòu)。社區(qū)團(tuán)購的老牌玩家興盛優(yōu)選，在總部設(shè)有物流研究院，探索共享倉&中心倉&網(wǎng)格倉的模式并全國推行，雖然在地方上設(shè)有獨(dú)立的中心倉及網(wǎng)格倉部門，但更多是執(zhí)行，倉配模式由總部物流研究院統(tǒng)一策略，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)倉配全鏈條統(tǒng)籌管理。十薈團(tuán)則是在總部設(shè)立倉配部門，直接統(tǒng)管中心倉，干線物流及網(wǎng)格倉。2.4網(wǎng)格倉運(yùn)營管理：標(biāo)準(zhǔn)化管理VS市場(chǎng)化管理-美團(tuán)優(yōu)選VS多多買菜第三，網(wǎng)格倉環(huán)節(jié)：源于管理人員認(rèn)知及公司管理風(fēng)格不同，網(wǎng)格倉管理模式及風(fēng)格呈現(xiàn)差異化，進(jìn)而對(duì)業(yè)務(wù)造成不同的影響。美團(tuán)基于重過程、標(biāo)準(zhǔn)化的歷史管理風(fēng)格，網(wǎng)格倉管理采用SOP標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，且要求標(biāo)準(zhǔn)高。

首先，在網(wǎng)格倉加盟審核方面，有一整套標(biāo)準(zhǔn)的審核流程及要求，網(wǎng)格倉管理人員需要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核，對(duì)于倉庫地面、面積等方面都有標(biāo)準(zhǔn)化的嚴(yán)格要求，網(wǎng)格倉準(zhǔn)入門檻較高。其次，對(duì)于網(wǎng)格倉運(yùn)營管理方面，管理精細(xì)化，有專門的網(wǎng)格倉管理部門負(fù)責(zé)網(wǎng)格倉運(yùn)營管控，對(duì)網(wǎng)格倉進(jìn)行培訓(xùn)與扶植，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有詳細(xì)、明確的操作流程和獎(jiǎng)懲制度，并對(duì)網(wǎng)格倉倉內(nèi)分揀、司機(jī)配送等環(huán)節(jié)進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)。在網(wǎng)格倉規(guī)范化管理上走在行業(yè)領(lǐng)先位置，首創(chuàng)11點(diǎn)妥投率等KPI考核指標(biāo)。這樣的管理方式，對(duì)于網(wǎng)格倉加盟商層面，因?yàn)槭袌?chǎng)未接受過類似的教育，導(dǎo)致網(wǎng)格倉履約成本過高，存活率較低，但是能存活下來的加盟商通過標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練運(yùn)營將更加精細(xì)。對(duì)于公司發(fā)展而言，可能拉低業(yè)務(wù)拓展速度，但是精細(xì)化的管理讓履約效率提升，履約質(zhì)量更優(yōu)，對(duì)于消費(fèi)者來說體驗(yàn)更好。在市場(chǎng)穩(wěn)定下來之后，差異化的體驗(yàn)也會(huì)保持業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于公司組織管理層面，由于全國網(wǎng)格倉加盟商眾多，管理流程相對(duì)繁雜，為達(dá)成對(duì)網(wǎng)格倉的標(biāo)準(zhǔn)化管理，需要成立單獨(dú)的網(wǎng)格倉管理部門，且需要人手多，對(duì)員工倉配管理經(jīng)驗(yàn)要求較高，員工成本高。多多基于重結(jié)果、市場(chǎng)化的歷史管理風(fēng)格，網(wǎng)格倉管理采用結(jié)果導(dǎo)向，重罰款的機(jī)制管理。多多買菜對(duì)加盟商的管理整體是先松后嚴(yán)的模式。首先，在網(wǎng)格倉加盟審核方面，前期對(duì)網(wǎng)格倉審批較為寬松，準(zhǔn)入門檻較低，最初為了大量吸引網(wǎng)格倉加盟，僅需要線上提交材料審批即可；后期在網(wǎng)格倉數(shù)量達(dá)到需求程度后，才逐步派招商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核，逐步提高對(duì)加盟商的要求。其次，在網(wǎng)格倉運(yùn)營管理方面，秉承拼多多一貫的結(jié)果導(dǎo)向型風(fēng)格，對(duì)網(wǎng)格倉加盟商運(yùn)營細(xì)節(jié)等過程管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)較少，最后對(duì)于履約率、差異率等考核指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的網(wǎng)格倉采取罰款的方式管控，對(duì)不合格的加盟商進(jìn)行洗牌汰換。這樣的管理模式，對(duì)于網(wǎng)格倉加盟商層面，先松后緊更有利于加盟商逐步優(yōu)化，且準(zhǔn)入門檻低成本低，依靠網(wǎng)格倉加盟商自身經(jīng)驗(yàn)運(yùn)營發(fā)展，但是相較而言由于缺乏明確的制度管理，不達(dá)標(biāo)就罰款的形式也使得很多沒有豐富經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商經(jīng)營困難。對(duì)于公司發(fā)展而言，市場(chǎng)化結(jié)果導(dǎo)向型管理機(jī)制使得多多買菜在野蠻生長(zhǎng)的前期，能夠高速擴(kuò)張發(fā)展，搶占足夠的倉配資源。對(duì)于公司組織管理層面，不需要對(duì)網(wǎng)格倉進(jìn)行精細(xì)的過程監(jiān)控，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，員工需求人數(shù)少，且對(duì)員工的倉配管理經(jīng)驗(yàn)要求較低，員工成本低。2.5市場(chǎng)拓展：依賴地推VS依賴流量-美團(tuán)優(yōu)選/興盛優(yōu)選VS多多買菜1）第四，市場(chǎng)拓展環(huán)節(jié)：市場(chǎng)拓展對(duì)于社區(qū)團(tuán)購這種需要全國化下沉市場(chǎng)快速鋪開的業(yè)務(wù)至關(guān)重要，對(duì)市場(chǎng)拓展部門的管理方式直接影響市場(chǎng)開拓的效率及質(zhì)量，由于行業(yè)各玩家的主站流量基礎(chǔ)不同，各家對(duì)BD部門的組建、管理、以及重要程度有不同的理解及定位。2.5.1依靠BD推廣：美團(tuán)優(yōu)選激勵(lì)考核體系VS興盛優(yōu)選裂變分銷模式美團(tuán)BD鐵軍，復(fù)用豐富的部門經(jīng)驗(yàn)與完整的體系為社區(qū)團(tuán)購賦能，采用提成制+KPI考核相結(jié)合的手段進(jìn)行管理。從美團(tuán)過往的歷史來看，美團(tuán)千團(tuán)大戰(zhàn)中打造地推鐵軍成為美團(tuán)制勝關(guān)鍵。社區(qū)團(tuán)購能否跑通的核心關(guān)鍵在于訂單量及訂單密度，這取決于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈與稀缺型團(tuán)長(zhǎng)上，因此如何通過低線市場(chǎng)BD團(tuán)隊(duì)快速獲取優(yōu)質(zhì)團(tuán)長(zhǎng)資源，領(lǐng)先完成用戶池沉淀成為制勝法寶。美團(tuán)過往千團(tuán)大戰(zhàn)中累積的BD管理經(jīng)驗(yàn)和體系在社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)中進(jìn)行復(fù)用，根據(jù)不同業(yè)務(wù)階段BD職能不同，對(duì)于BD的管理既有標(biāo)準(zhǔn)化流程管理及KPI考核，又有激勵(lì)性質(zhì)提成工資。美團(tuán)優(yōu)選借鑒歷史美團(tuán)BD管理經(jīng)驗(yàn)，不同業(yè)務(wù)階段采用不同管理方式：具體形成了以下管理特色：1）復(fù)用美團(tuán)BD管理經(jīng)驗(yàn)提升銷售效率：第一，美團(tuán)團(tuán)購地推采用分區(qū)不分行業(yè)策略，對(duì)銷售人員按區(qū)域劃分成不同的蜂窩管理拜訪商家，節(jié)省在途時(shí)長(zhǎng)，提高拜訪效率，美團(tuán)優(yōu)選也采用蜂窩式管理，使用蜂窩系統(tǒng)，方便統(tǒng)一管理和調(diào)控。第二，美團(tuán)地推為加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部技能和知識(shí)共享，實(shí)行“早啟動(dòng)晚分享策略”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)每晚對(duì)于遇到的問題和解決方案來實(shí)現(xiàn)技能和經(jīng)驗(yàn)的共享。同樣，美團(tuán)優(yōu)選也有類似的管理機(jī)制，且美團(tuán)各部門之間的BD協(xié)同能力較強(qiáng)，例如在長(zhǎng)沙，外賣、酒店和社區(qū)團(tuán)購各種部門的BD在同一個(gè)工作群內(nèi)，結(jié)對(duì)子互相幫扶互通消息。這種方式解決了可能存在的知識(shí)技能及經(jīng)驗(yàn)有差異的問題，可以共享商家信息，同時(shí)可以幫助團(tuán)隊(duì)避免在同樣的地方犯錯(cuò)誤。以上這些相似的策略及管理手段被運(yùn)用到社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)上，提高了BD拓團(tuán)及拉新效率。2）BD運(yùn)維階段/BD管理人員采用多樣化KPI考核機(jī)制：美團(tuán)優(yōu)選BD團(tuán)隊(duì)沿襲美團(tuán)傳統(tǒng)風(fēng)格，BD設(shè)置不同的層級(jí)，在BDM及以上等管理層面多采用KPI考核形式，采用明確而多樣化的KPI考核制度，一方面，不同組合的KPI可以促使其業(yè)務(wù)拓展效率及質(zhì)量的同步提升避免單方面發(fā)展；另一方面，并且伴隨業(yè)務(wù)階段發(fā)展，BD職能從拓團(tuán)逐步向運(yùn)維轉(zhuǎn)變，核心工作向提升團(tuán)效以及獲得新客轉(zhuǎn)變，通過改變KPI考核指標(biāo)的手段，美團(tuán)優(yōu)選可以對(duì)BD工作精準(zhǔn)導(dǎo)向。BD深受集團(tuán)內(nèi)部的重視，整體成員規(guī)模龐大，加快下沉深度和轉(zhuǎn)換率。3）BD開團(tuán)階段采用提成式薪酬激勵(lì)體系：在崗位薪酬上，美團(tuán)BD亦向同崗位高水平看齊，開團(tuán)時(shí)期，薪資體系組成部分由“底薪+提成+補(bǔ)貼”構(gòu)成，每月薪金大約在1萬-3萬之間，視拉新用戶數(shù)量和開