H管理咨詢公司激勵機制改進方案,mba人力資源管理論文

H管理咨詢公司激勵機制改進方案,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】H管理咨詢公司鼓勵機制改良方案【第6部分】4H管理咨詢公司鼓勵機制改良方案由前文分析得知,H管理咨詢公司巳初步建立了一套知識型員工鼓勵機制,但實踐表示清楚,現(xiàn)行鼓勵機制在吸引人才,穩(wěn)定人才,激發(fā)員工工作積極性發(fā)面發(fā)揮的作用非常有限。面對日益劇烈的人才競爭和H公司居髙不下的人才流失率,公司急需改良鼓勵措施,完善鼓勵體系,才能加強知識型員工人才隊伍的建設,提高公司人力資源競爭力進而幫助公司更快更合理地實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。單位員工處于不同的職業(yè)發(fā)展階段,還有其他個體因素的差異不同,員工的需求是多樣的,因而,在完善知識型員工鼓勵體系和詳細鼓勵措施時,應該充分考慮到員工需求的差異不同性,結合馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論、公平理論、期望理論、目的設置理論等經(jīng)典鼓勵理論和國內外專家學者知識型員工鼓勵研究成果,廣泛征求鼓勵對象的意見,制定出能解決公司實際問題的鼓勵機制改良方案。改良方案的前提是,公司管理者應該提升管理理念,以人為本,充分尊重知識型員工,為鼓勵政策的執(zhí)行營造良好的管理氣氛,詳細措施包括完善薪酬體系,改良績效考核體系,完善職業(yè)培訓機制、為員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃等。4.1改良H管理咨詢公司鼓勵機制的指導思想4.1.1樹立人本管理理念人本管理也稱為3P管理,即企業(yè)是由人組成的(ofthepeople),要靠人來管理(bythepeople),辦企業(yè)是為了知足人的需求(forthepeople)。它強調企業(yè)的主體是員工,一切管理工作都是以激發(fā)員工潛能、發(fā)揮員工能力、促使員工自覺主動地努力工作為目的,基本要素包括管理環(huán)境、企業(yè)文化、價值觀等[2^。二十世紀三十年代,在西方萌芽了人本管理思想,在二十世紀六七十年代開場,人本管理思想開場有效運用于企業(yè)管理。人本管理就是以人為中心的管理思想,建立在對人性的科學分析之上。在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的競爭講到底是知識的競爭,是把握知識的員工的競爭,H管理咨詢公司要提升自個的人力資源競爭力,就要高度重視人力資源,以人為本,建立充分信任知識型員工、尊重知識型員工、關心知識型員工的制度,調發(fā)動工的積極性。公司要相信員工的創(chuàng)造力,創(chuàng)造良好的環(huán)境幫助員工激發(fā)潛能,提髙員工績效,讓員工得到較好的物質回報,更要關注員工的精神需求。企業(yè)把員工作為核心資源,就要在布置員工工作時充分考慮其個性特征、專業(yè)能力和興趣喜好等,充分調發(fā)動工在工作時的積極性,發(fā)揮創(chuàng)造性,進而提高工作效率和工作業(yè)績,為企業(yè)發(fā)展目的的實現(xiàn)奉獻最大氣力。企業(yè)要關注員工的職業(yè)發(fā)展需求,首先要拓寬溝通渠道,豐富溝通方式,關心員工碰到的問題和工作動態(tài),積極給予幫助,對員工的付出和努力給予肯定和鼓勵,溝通要注意時效性。其次,借鑒華為經(jīng)歷體驗,樹立企業(yè)危機意識,讓員工意識到,他們個人的自我成長與企業(yè)的發(fā)展密不可分,實現(xiàn)個人目的與組織目的的統(tǒng)一。周志剛、馮勇(2006)以為,建立一套科學有效的鼓勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展,在企業(yè)鼓勵機制的開創(chuàng)建立中,不能忽視人的需要的作用,只要建立以人為本的鼓勵機制,才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮宏大的作用。4.1.2遵循公平公正原則美國心理學家約翰斯塔希亞當斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出了公平理論,以為員工的鼓勵程度來源于對自個和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比擬感覺,員工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度(即公平感),而員工的公平感取決于一種社會比擬或歷史比擬。H公司在鼓勵知識型員工時,要以內部公平為主,同時兼顧外部公平。內部公平首先具體表現(xiàn)出在企業(yè)報酬分配制度能否公平,企業(yè)要尊重員工的勞動,實行多勞多得,責重多得的分配原則,讓員工獲得相應的物質報酬和精神回報。其次,企業(yè)領導者必須遵循公平公正的原則,管理約束自個的行為,以身作則,起到表率作用。要根據(jù)公司的考評制度,客觀公正地評價下屬員工的表現(xiàn),給予相應的獎勵提攜,領導者要避免因情感因素和主觀感受導致管理行為不公正。另外,公平公正的鼓勵機制離不開管理透明化,提髙員工對企業(yè)的認同感,詳細表現(xiàn)為企業(yè)公開有關的鼓勵措施和賞罰方式方法、提高員工的介入度。外部公平主要具體表現(xiàn)出在薪酬福利制度上,企業(yè)要結合自個的發(fā)展戰(zhàn)略,在薪酬上為員工提供有競爭力的薪酬。同時,H公司要意識到,員工產(chǎn)生的比擬和不公平感都是主觀一種主觀判定,因而,企業(yè)在以公平原則指導組織行為時,也要給予員工正確的引導,減少偏離客觀事實的不公平感。4.1.3貫徹按需鼓勵原則鼓勵的存在是為了知足人們的需求,進而提高工作效率。但人的需求沒有固定的形式,有的人期望得到精神上的鼓勵(如表揚或榮譽),有的人期望得到物質上的鼓勵(如加薪或獎金)等,因此同樣的方式對于不同的人可能產(chǎn)生不同的效果,進而對其行為產(chǎn)生不同的影響,那么就要求鼓勵在運用中有很大的靈敏性,具備針對性和多樣性的特點般而言,影響工作積極性的主要因素有:物質報酬、個人成長、工作性質和組織環(huán)境等,每個大項目下又有若干詳細鼓勵因素,H公司要研究知識型員工這個群體,又要考慮個體差異,不同的成長環(huán)境、興趣喜好、教育背景、職業(yè)發(fā)展階段、人生觀等各種因素都會影響個人的需求,因而,H公司在設計鼓勵方案時,不能盲目模擬其他公司的鼓勵措施,要有基于本單位員工需求特點的個性化鼓勵機制。但是,企業(yè)也要認識到,按需鼓勵不是為每個員工量體裁衣給予個性化鼓勵,而是運用系統(tǒng)與靈敏的原則,在系統(tǒng)的知識型員工鼓勵體系中,針對部分鼓勵措施采取靈敏手段,如為員工提供菜單式福利,給員工更多項選擇擇。4.2改良H管理咨詢公司鼓勵機制的詳細措施4.2.1改良薪酬體系建設對企業(yè)而言,薪酬是對人力資本的投資,工資、福利、獎金等都是企業(yè)吸引、維系、鼓勵員工的主要手段。對員工而言,薪酬是員工維持本身及家庭生活的基礎保障,但薪酬對于H公司知識型員工的意義已經(jīng)超越了傳統(tǒng)工資的范疇,薪酬不僅知足員工低層次生存需求,還是員工能力和自我價值的象征,員工收入水平反映了員工的工作能力和對組織的奉獻,薪酬變動往往和職位升降嚴密聯(lián)絡,這些超越物質層次的對薪酬的需求是鼓勵員工行為的關鍵。因而,H公司應該完善薪酬體系,建立科學的薪勸I政策和薪酬制度,提高知識型員工的薪酬滿意度,減少因薪酬不滿引起的消極怠工和離開職位現(xiàn)象。公司在設計薪酬體系時,要遵循下面三個原則。一,要確保公司內部的公平性,通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準,以此具象并強化內部一致的薪酬公平觀,給員工提供公平的介入分配的制度,使員工的有效投入和回報成正比。二,處于成長期的H管理咨詢公司,薪酬水平對外要具有競爭性,至少應該跟隨競爭對手的薪酬水平,使企業(yè)能夠吸引更多的優(yōu)秀人才參加。三,薪酬體系的靈敏性,H公司要根據(jù)內外部環(huán)境的變化對薪酬體系進行相應調整,以便保持薪酬對人才的吸引力,公司在設計執(zhí)行薪酬體系中,還要加強與員工的溝通,吸收采納員工的合理化建議,提高員工的介入感,打造企業(yè)的人力資源競爭優(yōu)勢。人力資源競爭力,是一種基于有效的人力資源運作系統(tǒng),培育使企業(yè)組織績效持續(xù)穩(wěn)定提升的企業(yè)競爭優(yōu)勢、并具有較強的歷史途徑依靠性的能力[M。H管理咨詢公司在改良薪酬體系時,要重點關注下面幾方面:第一,調整基本薪酬制度,穩(wěn)定知識型員工H基本薪酬約占H管理咨詢公司知識型員工收入的40%-80%,是年輕員工收入的主體部分,由于公司采取了基本薪酬低于市場水平的策略,影響了年輕員工的生活水平,引起了員工的不滿,公司應該提高基本薪酬水平,緊隨競爭對手。為了更有效的鼓勵員工,公司應該設立薪酬等級,適度拉開員工基本薪酬的差距。建立技能工資體系,基于員工所擁有的和崗位有關的知識和技能來設計員工的基本薪酬,員工技能水平的差異直接決定了其基本工資的等級,基本薪酬設計的出發(fā)點從職位轉向員工,具體表現(xiàn)出對人力資本價值的重視,能夠鼓勵員工主動學習和知識型員工追求能力提升的需求匹配。把成就工資納入基本工資制度中,根據(jù)員工個人成就,獎勵那些能夠為企業(yè)帶來長期利益的員工的績效行為,能夠通過提高基本工資鼓勵員工,提高員工對企業(yè)的忠實度。第二,變福利為鼓勵因素由于社會保障機制不夠完善及員工面對面對各種的社會、家庭壓力,福利已超越了傳統(tǒng)的保健因素,公司提供的福利水平和福利構造直接影響到員工的滿意度。H公司要發(fā)揮福利的鼓勵作用,能夠通過下面幾方面來實現(xiàn)。首先,H公司要制定具有外部競爭力的福利制度,企業(yè)通過市場調研了解競爭對手的福利水平,在設計福利項目、福利水平和提供方式上提高競爭力,以吸引人才。其次,要重視員工對福利的多層次需求,為知識型員工開發(fā)更多的精神和文化方面的福利項目,如心理健康保健計劃和健康贊助計劃等。H公司能夠參考借鑒行業(yè)頂級咨詢公司的福利管理方式方法,為員工提供教育培訓福利,知足知識型員工對于職業(yè)生涯幵發(fā)、知識技能水平提髙和個人素質發(fā)展的需求,實現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏。第三,釆用自助式福利管理方式,人的需求具有多樣性,員工對福利的需求也是多元化的,自助式福利鼓勵員工根據(jù)自個的需要選擇福利項目,具體表現(xiàn)出公司對員工人文關心,有利于提高員工的滿意度,加強員工的歸屬感。第三,讓員工共享企業(yè)利潤,企業(yè)與員工雙贏利潤共享計劃將員工的薪酬水平和企業(yè)的績效捆綁在一起,能夠有效減少員工的短期行為,鼓勵員工像企業(yè)所有者一樣去考慮,加強員工的責任感,鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。利潤共享要把握三個維度,即總利潤分配,個人利潤分配及利潤分配的方式。H公司在設計利潤共享計劃時能夠參考圖4-1所示步驟:總利潤分配:結合公司的實際狀況,平衡公司與員工的利益,發(fā)揮員工最大積極性,公司適宜采用分段比例法,年初公司根據(jù)歷史財務數(shù)據(jù)結合市場預測,設定企業(yè)利潤目的,年末實際利潤超過目的時提取利潤的一定比例用于利潤共享,且實際完成數(shù)越大,提取比例越高,例如,年初設定目的利潤500萬,實際利潤超過目的200萬以內,超出部分拿出8%共享,超過200萬的部分,按10%共享。個人利潤分配:綜合員工崗位在企業(yè)的價值和員工個人對企業(yè)的奉獻值,并賦予不同權重,綜合評價員工的利潤共享比例。利潤共享形式:采取現(xiàn)金利潤共享和延期利潤共享結合的方式,同時發(fā)揮利潤共享的短期鼓勵作用和長期鼓勵作用,例如第一年度員工獲得應共享利潤額度的70%,剩余30%在接下來的三年里每年按10%發(fā)放。H公司在施行利潤共享時,企業(yè)應健全利潤共享資格制度,具體規(guī)定準入、退出等條件。企業(yè)還需建立科學的考核制度,對企業(yè)目的完成情況的指標、數(shù)據(jù)來源、考核方式、對應利潤提取比例進行嚴格界定。加強財務透明度,建議在不泄露公司機密的前提下,向員工公開公司實際經(jīng)營狀況,假如條件成熟,能夠鼓勵員工介入計算利潤共享額度,加強員工的主人翁意識,提升經(jīng)營業(yè)績。4.2.2改良績效考核體系由調查得出,H管理咨詢公司缺乏完好和規(guī)范的咨詢員工績效考核體系,現(xiàn)行的考核體系只是簡單包括了考評施行和考評結果應用這兩部分,咨詢員工的考評結果也只是作為工資、獎金分配的參考項目,考核意義沒有在其他地方具體表現(xiàn)出其價值?？己顺霈F(xiàn)隨意性、形式化和主觀化等弊端,考核結果不能客觀反映員工的績效水平,甚至在2020年年度考評中出現(xiàn)了全員考評結果為80-85分的平均主義現(xiàn)象。這樣的考評結果完全違犯了公司績效考評的初衷。在H管理咨詢公司,知識型員工是企業(yè)的第一資源,績效考核不是為了給員工一個體面的分數(shù),而是通過建立一個學習、改良和控制的經(jīng)過,對員工實行動態(tài)的、開放式的全經(jīng)過管理體系,最大限度地挖掘員工的內在動力,以到達真正提髙組織和個人績效、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的目的。公司管理層意識到如今不完善、不科學的績效考核體系對員工的鼓勵作用是極其有限的,因而,公司亟待構建一套公正高效的績效考核體系,科學衡量員工績效,并給予合理的物質鼓勵和非物質鼓勵,激發(fā)員工的進取心,提髙公司競爭力。H管理咨詢公司當前的績效考核體系主要存在的問題和相應的改良建議(1)績效考核指標設計存在缺乏。比方,公司對咨詢員工的只要對工作業(yè)績的考核,圍繞項目任務的完成率、項目文檔管理達標情況和個人產(chǎn)值等方面對員工進行考評,但沒有構建員工素質能力和行為態(tài)度的考評指標。實際上員工的學習和創(chuàng)新能力、溝通能力、組織紀律性和工作態(tài)度固然無法定量衡量,但這些都是影響員工績效的重要因素。公司應該從德、能、勤、績出發(fā),設定不同的權重,對員工進行全面考核,德是職業(yè)道德、責任心遵紀守法等個人品質的考核,德是一個人最基本的素質,尤其在咨詢行業(yè),一個品德有問題的咨詢參謀不但得不到客戶的認可,還會影響公司的品牌,對公司長遠發(fā)展產(chǎn)生負面影響,因而,要提高德的考評權重,如20%。能,是對咨詢員工能力的考核,具體表現(xiàn)出在工作效率、咨詢診斷能力、創(chuàng)新能力等業(yè)務技能方面,能力是員工績效的保證,設定權重為10%;勤,是對員工工作態(tài)度、紀律性方面的考核,主觀性強,不易量化,權重設定為10%;績,是對員工完成工作任務的結果評價,H公司當前的考核主要圍繞業(yè)績的考核,已構成了比擬合理完善的制度,建議績的權重占60%。H公司對咨詢員工的績效考核能夠參考表4-1設立考核指標(2)考評周期不太合理。為了時時把握員工工作動態(tài),公司每月對所有員工進行考評,但咨詢員工多采用項目團隊的方式開展工作,結束一個咨詢項目短則一個月,長則數(shù)月,甚至一兩年才能完成,月度考核難以客觀反響員工的績效,而且短期的考核忽視了員工知識的積累。H公司應該適當延長考核周期,或按項目周期進行考核,如項目周期過長,可進行分階段考核。(3)考核主體局限性。當前,H公司對咨詢員工的考核主體只要直接主管,一般而言,直接主管對下屬員工指導溝通最多,對員工的工作數(shù)量和質量最了解,是員工考核的重要人選,但在考核中,直接主管的考核容易受個人感情的影響,帶有很強的主觀色彩,考評結果不夠公正公平,引發(fā)員工不滿。另外,咨詢公司經(jīng)常以項目小組的形式展開工作,咨詢員工會介入到不同的項目中去,工作結果不對直接主管負責而是對項目經(jīng)理負責,此時直接主管對員工的考評就很難客觀反映員工的績效。H管理咨詢公司應該采用360度績效考核,擴大考評主體,提高考評的公正合理性,根據(jù)公司的實際狀況,下面人員能夠介入對咨詢員工的考評:直接上級、員工本人、周圍同事、下屬員工、客戶和外聘專家。公司要十分重視咨詢員工的自我考評,知識型員工有很強的自我管理能力,自我考評是尊重員工自主性的具體表現(xiàn)出,是對員工的信任和尊重,有利于員工加強對自個的認知程度,提高工作績效。360度績效考核設立如此圖4-2所示:(4)考核結果應用目的單一。當前,H公司績效考核結果僅用于員工績效工資的構成根據(jù),忽略了知識型員工對職業(yè)生涯發(fā)展、職位晉升、自我價值實現(xiàn)等高層次的需求。公司應該把績效考評與公司人力資源規(guī)劃、招聘、員工培訓、薪酬賞罰、職業(yè)生涯規(guī)劃和人事決策等人力資源策略結合起來,才能真正發(fā)揮績效考評的鼓勵作用?？冃Э己私Y果的應用如此圖4-3所示:4.2.3改良職業(yè)生涯管理體系H公司的咨詢員工擁有專業(yè)知識豐富、咨詢技能嫻熟、具有創(chuàng)新意愿,追務實現(xiàn)本身價值,這些是公司咨詢員工的共同特點,處于不同職業(yè)階段的員工又有不同的職業(yè)狀態(tài),職業(yè)行為及職業(yè)追求,對各種鼓勵因素的需求程度不同。這點與調查結果是吻合的,調查結果顯示,年輕員工對個人能力、職業(yè)培訓、工作自主性、工作挑戰(zhàn)性的需求高于老員工,在薪酬鼓勵福利方面,前者更關注實際能拿到的薪酬,對福利敏感性不如老員工。顯然,公司現(xiàn)行的鼓勵機制沒有考慮不同職業(yè)階段員工的需求,鼓勵效果沒有充分發(fā)揮出來。H公司應該對處于不同職業(yè)生涯階段的員工的需求特點給予充分的認識,設計科學合理的鼓勵措施,有助于深層次挖掘員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿?有效平衡企業(yè)與員工的利益,實現(xiàn)共贏發(fā)展,提升咨詢公司的核心競爭力。要想讓員工的職業(yè)生涯發(fā)揮它的鼓勵作用,則需要把職業(yè)生涯管理看作是盡力知足員工、管理者、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)經(jīng)過。它是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其發(fā)展的一系列活動,職業(yè)生涯規(guī)劃是指企業(yè)與員工共同制定的基于個人和企業(yè)需要的員工個人發(fā)展目的和發(fā)展道路的活動[24]第一,職業(yè)生涯初期的知識型員工.在H公司,處于職業(yè)生涯初期階段的咨詢員工主要是助理咨詢參謀,是公司重點培養(yǎng)的群體。這個具有一些群體共有特征,如比擬年輕,一般在24-28歲之間,工作經(jīng)歷體驗少,對物質財富有強烈的需求同時又對渴望事業(yè)的成功,他們有很強的進取心和積極樂觀的心態(tài),擅長學習,對新事物接受能力強,但由于年輕氣盛,社會經(jīng)歷體驗少,有的時候難免表現(xiàn)出浮躁和沖動,表如今工作上,就是對自個沒有準確的定位,經(jīng)常過于自信,低估別人。由于尚處在職業(yè)生涯早期,對于自個的職業(yè)選擇不夠堅定,在碰到困難或面對其他時機時,他們會比擬輕易放棄如今的工作。針對職業(yè)生涯早期員工的特征和他們的鼓勵需求,H公司應該從下面幾方面改良現(xiàn)行鼓勵措施。首先,公司應完善培訓制度,豐富培訓內容,采取行之有效的措施,幫助員工盡快熟悉公司企業(yè)文化和工作環(huán)境,融隊,把握新崗位所需的各項職業(yè)技能,尤其在員工新入公司試用期間,公司要拓寬與他們的溝通渠道,關心員工的工作狀況和心理狀態(tài),提高他們對公司的滿意度,減少早期離開職位行為。其次,充分了解員工,幫助員工客觀評價自個的優(yōu)勢劣勢,幫助他們制定自個的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及各個階段所需具備的知識和技能,確定目的,建立持續(xù)成長的動力機制。另外,在薪酬設計上,考慮到職業(yè)生涯早期員工業(yè)務能力不強,績效工資收入低的實際情況,為保障年輕員工的生活質量維持在較滿意的水平上,減少因薪酬不滿導致的員工離開職位,H公司應該適當提高基本薪酬,與行業(yè)平均值接近。第二,職業(yè)生涯發(fā)展期的知識型員工.在H公司,處于職業(yè)生涯發(fā)展期的員工大多是咨詢參謀和高級咨詢參謀,是公司的業(yè)務骨干。這個群體與組織相互認可,相互接納。他們擁有豐富的專業(yè)知識和成熟的咨詢技能,業(yè)務能力在工作和實踐中得到了極大的提高,在咨詢項目中承當重要角色,能夠獨立完成工作任務。髙級咨詢參謀具備了很強的管理能力,能夠計劃項目進展,協(xié)調團隊工作,指導新人工作。他們能對自個的職業(yè)抱負、進步成績和缺點缺乏做出客觀的評估,理性成熟。他們對于薪酬、培訓的需求不像助理咨詢師那樣迫切,但薪酬還是最重要的鼓勵因素,他們關注自個的工作內容,希望從事更具挑戰(zhàn)性的工作,承當更多的工作任務,獲得更多的工作自主權,也更渴望獲得職位的晉升,領導、同事的認可和尊重對他們有極大的鼓勵作用。首先:尊重員工、信任員工,給予他們更多的工作自主性,鼓勵創(chuàng)新。其次,除提髙薪酬外,還要把工作變成鼓勵因素,設立更具挑戰(zhàn)性的工作目的,崗位輪換,讓員工接觸不同的行業(yè),幫助員工挖掘穩(wěn)定的長期奉獻區(qū)。第三:提供組織內部職位晉升時機,但由于公司能提供的晉升崗位往往有限,很多處在職業(yè)生涯發(fā)展期的員工由于個人晉升需求得不到知足而會產(chǎn)生焦慮感,公司要關注員工的精神鼓勵,如授予優(yōu)秀員工,成為新員工輔導員等。第三,職業(yè)生涯成熟期的員工.在H公司,處于職業(yè)生涯成熟期的員工大多是資深咨詢參謀,他們巳經(jīng)在事業(yè)上獲得了成就,有的在行業(yè)內有一定的影響力,這個群體在心理上出現(xiàn)了三種傾向,一些人希望在咨詢上獲得更大的成就,成為咨詢專家;一些人想從事高級管理崗位,還有一些人開場更關注工作和生活的平衡,公司在鼓勵這部分員工時,更要關注員工的個體特征。首先:了解員工的需求,對于想繼續(xù)從事一線業(yè)務的員工,公司應該給予積極的業(yè)務拓展支持;對于走管理通道的員工,公司應該注重其管理能力的提升,培養(yǎng)成管理人才;對于不再熱衷事業(yè)追求的員工,公司能夠繼續(xù)發(fā)揮他們的余熱,如擔任新員工導師,幫助公司培養(yǎng)年輕員工,擴大公司知名度,如代表公司出席各類會議,提升公司學術水平和咨詢能力等。對這部分員工,鼓勵的起點是知足他們獲得認可尊重的需求。第四,H管理咨詢公司應該加強與員工的職業(yè)會談,觀察了解員工的工作行為、工作成績、工作態(tài)度,了解工作上的困難,幫助員工管理其職業(yè)生涯。為了更好的了解員工的能力,性格和態(tài)度等方面的動向,H公司能夠建立員工職業(yè)生涯會談制度,能夠每半年進行一次,對照員工的職業(yè)生涯發(fā)展目的,考慮最近的目的;根據(jù)上一年度制定的詳細計劃,考察計劃落實的情況,并和員工共同計劃為下一年度的目的,幫助員工提煉成功經(jīng)歷體驗,分析失敗原因,尋找對策,及時躲避潛在的風險。本文為H管理咨詢公司設計的職業(yè)生涯會談表如表4-2所示:4.2.4改良員工培訓體系管理咨詢公司是典型的知識密集型企業(yè),知識型員工的素質決定了企業(yè)的競爭力,H公司年輕咨詢員工比例高,他們有良好的教育背景,年輕有創(chuàng)造力,追求事業(yè)成功,但咨詢經(jīng)歷體驗缺乏,業(yè)務技能不強,他們學習欲望強烈,但公司現(xiàn)有的培訓制度沒有構成制度化,系統(tǒng)化,培訓效果不能令人滿意,培訓制度亟待改良。公司加強對員工培訓的認識,培訓師對知識型員工的人性化投資,不但能夠提髙員工的素質為公司創(chuàng)造更高層次的價值,可以以提高員工對企業(yè)的忠實感,降低員工流失率。公司應該在下面幾方面改良現(xiàn)有的鼓勵機制:第一,確定企業(yè)培訓目的,結合員工的培訓需求,完善培訓內容。一般來講,完好的培訓內容涵蓋知識、技能和態(tài)度的培訓。H公司應該根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和將來需求,進行員工培訓需求調查,建立分層次的培訓計劃,培訓側重點各有不同,對助理咨詢參謀,公司應該加強員工的知識培訓和態(tài)度培訓,幫助員工把握完成本職工作所需具備的基本知識,了解公司經(jīng)營的基本情況,建立員工對公司的認同感、信任感,培養(yǎng)員工對公司的忠實心,以盡快融入組織。對職業(yè)發(fā)展發(fā)展期的員工,公司應側重咨詢技能培訓,如溝通技能、會談技能、人際關系技能和撰寫咨詢報告的技能等,幫助員工進一步挖掘潛能,為職務晉升儲備必要的知識和技能。對于高級咨詢參謀和資深咨詢參謀,公司內部培訓已不能知足其需求,公司應該積極為其提供外部的溝通學習時機,如行業(yè)溝通會、知名專家講座等。H公司對員工的培訓內容設計應如此圖4~4所示:第二,優(yōu)化培訓師隊伍,提升培訓師素質。當前,H公司培訓師主要包括公司資深咨詢參謀和合作院校的大學教授,但由于受培訓師本身知識構造、教學經(jīng)歷體驗和教學方式等的制約,員工對培訓效果滿意度不髙。H公司應該完善針對培訓師的培訓體系(TraintheTrainer),幫助培訓師提高培訓項目設計和施行的技能,公司要十分注重內部培訓師的選拔和培養(yǎng),由于內部培訓師對企業(yè)的情況比擬了解,培訓更有針對性,能夠與受訓員工進行更好的溝通,提髙培訓效果,但是,內部培訓師可能受企業(yè)文化影響比擬大,思路沒有創(chuàng)新,因而,公司要為內部培訓師提供外部培訓學習的時機,拓寬培訓思路。鼓勵內部員工擔任培訓師,給予適當?shù)木窆膭詈臀镔|獎勵,本身對公司所有知識型員工就是一種鼓勵,為其職業(yè)生涯開拓了道路。第三,完善培訓綜合評價機制,加強受訓員工培訓考核,設立相應的賞罰制度,能夠加強員工的學習壓力,提高學習的積極性和主動性。公司應該建立員工培訓動態(tài)數(shù)據(jù)庫,加強培訓效果的跟蹤評估。下表是本文為H管理咨詢公司設計的員工培訓效果評估表。1分一不理想;2分逐一般;3分一^意;4分一非常滿意;5分一非常滿意。培訓評估效果評估表的設計如表4-3所示:第四,加強學習型組織的構建。彼得圣吉以為,學習就是提升創(chuàng)新的能力,學習是一種全經(jīng)過的學習,整個工作的經(jīng)過也就是學習的經(jīng)過,即在工作中學習,在學習中工作,在學習型組織中學習不是單個人孤立地去學習而是一種團隊的學習。學習型組織的本質特征能夠概括為創(chuàng)新成長。共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內心的共同目的,是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的氣力。H公司應該為培育學習型員工提供環(huán)境支持,創(chuàng)造良好的學習文化、開放的信息流通渠道和創(chuàng)新的工作環(huán)境,倡導員工的自主管理,使員工把工作和學習嚴密結合起來,以開放務實的心態(tài)互相學習,積累知識,提髙創(chuàng)新能力,進而獲得就業(yè)能力的提升,知足員工自我發(fā)展的需求。4.3H管理咨詢公司鼓勵機制改良的保障措施為了確保鼓勵措施順利施行,發(fā)揮最佳