2023年電大企業(yè)集團財務管理簡答

公司集團財務管理1、公司集團的本質(zhì)及其基本特性是什么？公司集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特性也是由此出發(fā)的,有如下四點：(1)公司集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性;(2)母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營；（3)公司集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制;(4）作為管理總部的母公司必須可以充足發(fā)揮其主導功能，任何公司若想取得成員資格,必須認可集團的章程及制度,服從集團整體利益最大化的目的。2、公司集團成功的基礎保障是什么?公司集團成功的基礎保障，也就是決定公司集團的成敗最關鍵的因素涉及兩個方面:核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構造,核心控制力最為本質(zhì)的是組織結構的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。公司集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表達為：公司集團生命力≈核心競爭力(戰(zhàn)略與板塊)+核心控制力(文化、組織與制度)在以上的兩方面,核心競爭力決定著公司集團存亡發(fā)展的命運,核心控制力則是核心競爭力的源泉根基,兩者依存互動，構成公司集團生命力的保障與成功的基礎。4、公司治理結構的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結構,就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排,涉及產(chǎn)權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事／監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。在公司治理結構中,財務資本所有者涉及股東及股東大會；董事會涉及股東大會的常設權力機構；經(jīng)營者涉及委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者涉及業(yè)務經(jīng)理、財務經(jīng)理、總務經(jīng)理等；員工以及其他利益相關者涉及債權人、顧客、供應商、政府或社會。5、公司集團集權與分權的結識與抉擇。（1)“權”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的公司集團來說,“權”重要是決策管理權，涉及生產(chǎn)權、經(jīng)營權（供應與銷售）、財務權(融、投資與分派)及人事權等。從總體角度,上述權力大體可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與公司政策（涉及經(jīng)營領域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權,其中涉及集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權;第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結構與公司政策不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權;第四層次:就集團角度來看，屬于一般的、平常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等；第五層次：子公司等成員公司對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階公司的管理決策權。（２）集權與分權的結識與抉擇無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員公司一切大小事務,而是將那些對公司集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員公司擁有了所有的決策管理權，而只是說總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員公司?？偨Y國內(nèi)外成功公司集團的做法，無論實行的是集權制抑或分權制,一、二層次的所有(甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母公司或管理總部的,并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員公司之上的權威,以便在必要時加以行使。因此，對于公司集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次,而非針對權力結構的所有層面。假如子公司等成員公司在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至所有的自主權,此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權特性；反之則屬于集權型。集權制與分權制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外公司集團管理體制的總體結構來看，大都趨向集權與分權互相糅和的模式。集權制與分權制的抉擇應根據(jù)公司集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目的等。6、公司集團財務管理體制的含義及其構成。所謂公司集團財務管理體制是指管理總部（母公司)為界定公司集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員公司理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制,涉及財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個重要方面。(１)財務組織制度財務組織制度需要解決的基本問題，一是財務管理組織機構的設立；二是各層級財務組織機構的職責定位；三是財務管理組織機構人員的設定。（2)財務決策制度財務決策管理權限歷來是公司集團各方面所關注的首要問題,由于它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。因此,如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限,成為財務決策制度研究的基本點。（3)財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目的，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為,實現(xiàn)財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，涉及股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、鈔票流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。7、簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。財務公司與財務中心的區(qū)別在于:(1)財務公司具有獨立的法人地位,在母公司控股的情況下,財務公司相稱于一個子公司。(２）在法律沒有特別限制的前提下,財務公司除了具有財務中心的基本職能外,還具有對外融、投資的職能。(3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導,但兩者不是一種從屬關系，而財務中心從屬于母公司財務部。8、簡述資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實行的影響表現(xiàn)在哪些方面?資本市場為公司集團財務戰(zhàn)略的制定與實行提供了前提，其影響重要表現(xiàn)在:第一,資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實行提供依據(jù)。第三，資本市場在某限度上是在向公司提供市場信號,市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或公司流動的依據(jù)。這種信號作用表白，公司財務戰(zhàn)略的制定與實行，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析,只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮,才干使公司的財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9、公司集團財務戰(zhàn)略目的定位的基本內(nèi)容是什么?（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略目的定位的立足點是公司集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目的所確立的公司集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思緒、基本方向與運營軌跡。

（2)在戰(zhàn)略發(fā)展結構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，兩者在集團架構下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化,只但是是公司集團采用的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是公司集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目的等一系列因素選定的結果。就集團整體而言，兩者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的公司集團的經(jīng)營風險與財務特性。初創(chuàng)期的公司集團面臨的經(jīng)營風險與財務特性重要有:(１）公司集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺少規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢,市場的認知不夠，市場份額的擬定缺少依據(jù)與理性；(3)在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利;（４)核心能力尚未形成,核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的鈔票流；(5）管理水平還沒有提高到一個較高的層次，管理的無序規(guī)定強化集權;（6）戰(zhàn)略管理處在較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至也許出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預算控制的含義及功能特性。所謂預算控制或稱預算管理，就是將公司集團的決策目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預算控制的功能特性有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。１2、簡述預算組織設計的原則。(1)必須遵循集團治理結構的基本特性；(2)必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想;(3)必須體現(xiàn)“三權”分立制衡的內(nèi)控理念;（4)必須貫徹權責利明晰與互相對稱的組織原則;(5)必須充足體現(xiàn)預算特有的財務屬性;(6)必須確立順勢調(diào)整的權變觀念。1３、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目的規(guī)劃,而對集團整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準,是公司集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，重要涉及投資領域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務標準等基本內(nèi)容。14、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指公司集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達成或具有的適應市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有：(1）按照質(zhì)量標準政策,規(guī)定集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（２)對于盼望成為成員公司或正在合作的公司，假如其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員公司，假如不能貫徹公司集團的質(zhì)量標準，必須采用對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標準得以貫徹，就必須在公司集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系,實行質(zhì)量否決。１5、公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大體有以下幾種:(1）專利戰(zhàn)略在公司集團哺育、發(fā)明、創(chuàng)新的過程中,要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專利技術,使公司集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。(2)質(zhì)量信譽戰(zhàn)略公司集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是公司集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提,所以,強化質(zhì)量信譽是公司集團無形資產(chǎn)營造的基礎和永恒的主題。(３)品牌戰(zhàn)略名牌、形象是公司集團競爭優(yōu)勢的重要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定公司集團科學技術、管理理念、公司文化、形象信譽、運籌策略以及服務質(zhì)量等多方面因素精華的凝結與升華,是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目的市場消費者群體的有效需求為導向,以人才、技術、信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者,沒有了市場，名牌也就無從談及。１6、公司集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實行品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，也許導致其市場占有份額、成本控制、利潤增長等等的不利，使公司集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。重要內(nèi)容有：（１)損害原品牌的高品質(zhì)形象（2)品牌個性淡化(3）心理沖突（４)蹺蹺板效應１７、公司集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么？公司集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題涉及六個方面:（1)并購目的的規(guī)劃;(2）目的公司的搜尋與抉擇;（3)目的公司價值評估;（4)并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6)并購陷阱的防范。１8、比較并購戰(zhàn)略目的與策略目的。并購的戰(zhàn)略目的是實行整個并購過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點;而并購策略目的是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮,是戰(zhàn)略目的實現(xiàn)過程的階段性環(huán)節(jié)或技術性安排,具有短期性、階段性的特點。兩者的區(qū)別與聯(lián)系如下:(１)戰(zhàn)略目的抑或策略目的，都是管理總部在購并目的制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目的是制定策略目的的基本依據(jù),策略目的必須服從于戰(zhàn)略目的的需要;（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目的的進行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團并購戰(zhàn)略目的。對于資本型公司集團,擬并購其它公司(目的公司）的動機,經(jīng)常是基于目的公司的價格便宜,收購后通過必要的包裝，再整個地分拆出售,以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言，并購目的公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前程、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與公司集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力,拓展市場競爭空間,推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目的的順利實現(xiàn)。20、公司集團并購中目的公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。公司集團在并購中目的公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容:一是戰(zhàn)略符合性標準,并購保障不單單指財務的、數(shù)量的指標，更涉及諸多的非財務的、數(shù)量的指標,規(guī)定目的公司在生產(chǎn)、銷售、技術等方面必須與主并的公司集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務標準，涉及目的公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并公司的管理與控制能力，后者與公司集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面,公司集團面臨的最大困難是以連續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒ǎ瑢δ康墓镜膬r值最初合理的估測。２1、在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時，必須解決的基本問題有:（1）明確的預測期內(nèi)鈔票流量預測;(2)貼現(xiàn)率的選擇；(３)明確的預測期的擬定;（4）明確的預測期后鈔票流量的預測22、公司集團并購的陷阱有哪些？公司集團并購的陷阱重要涉及以下三個方面：(１）信息錯誤陷阱(2）經(jīng)營不善陷阱(３)法律風險２３、如何理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增長。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特性，更重要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增長。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面:

(1)表內(nèi)可資運用的資金來源總量增長;（2）存在著相稱數(shù)量的表外融資來源；(3)即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力;

（4)在財務資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，發(fā)明出新的資金來源。２４、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則?財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：(1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實行；（２)必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3)必須有助于調(diào)動財務公司的積極性、發(fā)明性與責任感;（4)必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。２5、簡述納稅成本的基本特性。較之公司的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特性：一是與收益變現(xiàn)限度的非對稱性；二是完全的鈔票性。按照稅法的規(guī)定,公司只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照合用稅率計算交納增值稅與所得稅,而不管這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質(zhì)。并且在法制健全的國家，公司不也許盼望有其他任何的替代方式，而必須以完全的鈔票（涉及抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責任。26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些?選擇剩余股利政策需要考慮的因素有:（１)取得或保持一個合理的資本結構；(2)在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務增長對資金的需要;(3）在債務比率較高、利息承擔及財務風險較大（不宜再增長債務融資)情況下滿足投資規(guī)模擴大對增長資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采用剩余股利政策的缺陷有:(1）容易與股東,特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，也許因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票;（2）也許會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下公司集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（3)會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為別人便宜收購發(fā)明可乘之機。27、簡述營業(yè)鈔票流量比率的涵義及功能。營業(yè)鈔票流量比率是指營業(yè)鈔票流入量與營業(yè)鈔票流出量的比值,公式為：營業(yè)鈔票流量比率=

營業(yè)活動的鈔票流量是公司集團整體鈔票流量的構成主體,營業(yè)鈔票流入對相關流出的保障限度，是整個鈔票流量結構穩(wěn)健的前提基礎。當該比率大于１時,表白公司有良好的鈔票支付保障能力；假如該比率小于1，則意味著公司收益質(zhì)量低下，也許處在鈔票流入?yún)T乏，甚至處在過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。28、簡述財務危機預警指標應具有的基本特性。財務危機預警指標必須同時具有三個基本的特性:

(１）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，可以在指標值上迅速反映出來；(２)一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機也許發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生,亦即應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。(３)就財務層面上看,誘發(fā)財務危機最為直接的因素,或是由于資源配置缺少效率,或是由于對競爭應對不妥及功能乏力,由此而導致了公司集團競爭的劣勢地位，未來鈔票流入能力低下;或是公司集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量－--－鈔票流入的有效支持限度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致公司集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與鈔票支付能力匱乏的困境。這就規(guī)定公司集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。29、簡述產(chǎn)權比率的涵義及功能。產(chǎn)權比率揭示了公司(債務人）負債與股權資本的相應關系(即負債／股權資本)以及也許的風險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異限度進行監(jiān)測。一般而言，公司股權資本越是雄厚，即產(chǎn)權比率越低,其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的也許性也就越小,從而公司的信用品質(zhì)就越高。相反,那些股權資本薄弱,產(chǎn)權比率過高的公司,往往會采用一種“對債權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”,亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應的信用品質(zhì),較之主權資本雄厚、所占比率較高的公司集團顯然要差得多。3０、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設立的、專司母公司(及其分公司）、子公司及其他成員公司鈔票收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。假如兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務中心從屬于母公司財務部，自身不具有法人地位。?財務中心有著獨特的運作機制:?（1)財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調(diào)控職能,對集團內(nèi)部各單位的鈔票/資金實行中介服務、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋;

(２)財務中心集商業(yè)銀行金融管理與公司集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為,推動集團整體目的的實現(xiàn)；?（3）財務中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益,強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據(jù)財務總監(jiān)的職責范疇,通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。(1)財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān),專門對子公司的財務活動實行財務監(jiān)督的一種控制方式。（2)財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監(jiān),進入子公司經(jīng)營者班子,主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（3）財務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實行財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。３2、簡述防御型財務戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念,防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調(diào)整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領域現(xiàn)有的投資水平,不繼續(xù)擴張,也不大幅度削減。(2）調(diào)整型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略重要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的公司集團，調(diào)整型財務戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。

就大型公司集團而言,調(diào)整型財務戰(zhàn)略重要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其重要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排,調(diào)整型財務戰(zhàn)略還隨著著財務上的其它表現(xiàn)，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（３)放棄型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后,公司集團就應當積極地實行放棄型財務戰(zhàn)略，即變賣公司一個重要經(jīng)營部門，它也許是一個經(jīng)營單位、一條重要生產(chǎn)線或者一個重要事業(yè)部，使公司的損失降至最低限度,并力求先死而后生。(4）清算型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止所有經(jīng)營業(yè)務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中,應當注意協(xié)調(diào)好投資者與債權人的財務關系。33、簡述調(diào)整期財務戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財務戰(zhàn)略應涉及：（1）高負債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是公司集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對公司集團未來前景的評價,來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務面值,市場環(huán)境為公司集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時,調(diào)整期的公司集團并不是沒有財務實力,而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾,高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調(diào)整期，公司集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結構。(2)一體化集權式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，假如公司集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調(diào)配，所以,本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要,在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源,進行重點投資，以保證公司集團的再生與發(fā)展。(3)高支付率的股利政策出于經(jīng)營結構調(diào)整的需要，更加之未來股權結構變動與調(diào)整的也許,因此，調(diào)整期公司集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采用高支付率的分派戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度，它以不損害公司集團未來發(fā)展所需投資為最高限,即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分派戰(zhàn)略。３5、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么?公司集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有:一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領域的成員公司間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的,而不能是虛假的或技術性的策略;二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向,即經(jīng)營領域或經(jīng)營結構的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構的符合性以及也許產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。36、比較分拆上市與公司分立的重要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：(1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利,按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權;而在分拆上市中母公司仍然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金;而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。37、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容,重要涉及到兩個基本方面：(1)總部與成員公司融資決策權力的劃分基于財務體制應當并且也必須不斷走向高度集權化的邏輯，在解決總部與成員公司融資權限的關系上,應依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。（2)融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金,即用資單位;后者則是指融資過程由誰來具體實行。當管理總部對批準的融資方案準備實行時,必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位,或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的擬定下來,便應考慮由誰進行具體實行，即擬定融資的執(zhí)行主體。38、簡述MBO計劃設計的基本原則。（1)維護員工的合法權益;（2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權益；(３）消除法律隱患;（４)實行公開、公平、公正的原則;（５）股權結構靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結合;（6）順勢權變。39、公司集團規(guī)避融資風險的重要途徑有哪些？1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的鈔票支付能力，或者必須通過預算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系2、子公司及其他重要成員公司也應當保持一個良好的資本結構狀態(tài),并統(tǒng)一也應通過預算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系3當母公司、子公司或及其他重要成員公司面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務的安全性，必要時,總部或財務公司還應當運用對外融資的功能,填補集團內(nèi)部鈔票的短缺。40、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，涉及即期鈔票支付和即期股票支付２遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放,發(fā)放多少、時間進度如何的一種支付方式，涉及遞延鈔票支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目的結合在一起的方式。４1、什么是融資政策？有哪些重要內(nèi)容？融資政策是總部給予集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體規(guī)劃,并保證投資政策及其目的的貫徹與實現(xiàn)，而擬定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使公司集團財務政策的重要組成部分重要涉及融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。內(nèi)容:1融資規(guī)劃2融資質(zhì)量標準3融資決策制度安排４2、簡述目的公司并購價格的支付方式。公司集團完畢對目的公司并購價格的支付,可以是鈔票方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。鈔票支付方式：用鈔票支付購并價款,是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。杠桿收購方式:公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式。股票對價方式:即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權,這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而購并后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務風險。賣方融資方式:賣方融資是指作為購并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款,而是作為對目的公司所有者的負債,承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。４3、務戰(zhàn)略的涵義及特性財務戰(zhàn)略是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運營這些資本的方略,是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特性:1支持性2互逆性3動態(tài)性4全員性44、財務戰(zhàn)略的內(nèi)容擴張型財務戰(zhàn)略的實質(zhì)是公司集團并購財務戰(zhàn)略,他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式,既是自我積累是發(fā)展,還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域,使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度,既是適度還是炒歷程的或者低速的,他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素;４擴張的資本來源及結構安排,即是采用激進式的負債融資方式,還是穩(wěn)健型股權資本融資方式等。止公司的財產(chǎn)損失。五、理論問題:(答案要點僅供參考)１.簡述公司集團的概念及特性。公司集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權關系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目的的公司群體。與單一公司組織相比,公司集團具有如下基本特性:（1)產(chǎn)權紐帶公司集團作為一個公司族群，產(chǎn)權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權體現(xiàn)為一家公司對另一家公司的資本投入,公司間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關系。產(chǎn)權具有排它性,它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資公司重大決策的表決權、收益分派權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權關系，維系著公司集團整體運營和發(fā)展。(2)多級法人公司集團是一個多級法人聯(lián)合體。在公司集團中，母公司作為獨立法人,在公司集團組織架構中處在頂端,而公司集團下屬各成員單位,則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式公司集團組織架構。在這里，“級”是指公司集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條,它涉及:第一級:集團總部（母公司)、第二級:子公司、第三級：孫公司、等等。(3）多層控制權公司集團中,母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述公司集團產(chǎn)生的理論解釋。公司集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種,即交易成本理論和產(chǎn)組合與風險分散理論。此外，尚有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（1)交易成本理論交易成本是把貨品和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。當人們需要某種產(chǎn)品時,人們可以直接通過市場買賣來取得,因此,市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特性是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有局限性,重要體現(xiàn)在：交易成本較高和也許缺少中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相相應,公司則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“公司”是不同但可互相替代或互補的機制，當(公司內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代公司就會取代傳統(tǒng)小公司。公司集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的公司集團組織。(2）資產(chǎn)組合與風險分散理論單一公司因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險,公司不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強,并且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，由于只有這樣才干在一定限度上保證某一行業(yè)(或公司)的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或公司)的良好業(yè)績所抵消,從而使得公司集團總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險?？梢?資產(chǎn)組合與風險分散理論下的公司集團在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”,它由不同子公司或業(yè)務部等的“資產(chǎn)”構成,通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合,平滑公司集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的公司集團組織戰(zhàn)略。（３)其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外,還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論——規(guī)模經(jīng)濟是指在技術水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù),當產(chǎn)量達成一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸減少,出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象?？梢?隨著公司規(guī)模特別是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大,會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而公司集團內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的重要方式，通過公司間的專業(yè)化分工協(xié)作提高公司勞動生產(chǎn)率,減少成本,從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷理論——壟斷理論源于公司規(guī)模經(jīng)濟原理及公司對壟斷利潤的追求。由于公司可以通過提高產(chǎn)量來減少成本,從而意味大公司在成本上比小公司更具優(yōu)勢，小公司在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當大公司取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。此外，通過大公司的壟斷地位，不斷抬高了“新公司”的“市場準入”門檻，進而強化大公司的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論——范圍經(jīng)濟是公司從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象,比如，當兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個公司中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同公司中更節(jié)約,這就屬于范圍經(jīng)濟。對公司集團而言,母公司的先進技術、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”,子公司增長對這些技術、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用,相反，對這些公共資源的共享激勵著公司的橫向或縱向聯(lián)合，提高了集團內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論——針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，公司集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大限度是由于公司集團可以在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國公司集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中,國家所有權的行使主體往往缺失,而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時,研究表白，中國公司集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有助于解決所有權缺失問題，并且尚有助于產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。3.簡述相關多元化公司集團協(xié)同效應及經(jīng)營管理優(yōu)勢的重要表現(xiàn)。相關多元化公司集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關性的公司集團。“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的主線，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢，重要表現(xiàn)為:(１）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；(2）減少成本。將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，從而減少成本;（3)共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽,從而共享資源價值。4.在公司集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一公司組織要集成、演化為公司集團,必須有優(yōu)勢。惟此才干輻射外圍公司加入集團之中。一般認為,母公司所需的組建有:1.資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢,組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力(即存量資本實力),更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。2．產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、服務或營銷網(wǎng)絡等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言,集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡等能力,是做強做大集團的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢,方可與被并入公司形成互補,從而形成真正意義的公司集團。在這里,“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復制性、排他性等主線特性。3．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對公司集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有也許開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是，公司集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中,資本優(yōu)勢是公司集團成立的前提;資源優(yōu)勢則公司集團發(fā)展的主線;管理優(yōu)勢則是公司集團健康發(fā)展的保障。５.簡述公司集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一公司組織相比，公司集團財務管理無論是在目的、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在:(1)集團整體價值最大化的目的導向在公司集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；公司集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對公司集團大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈現(xiàn)“集團總部—下屬成員公司”等多級化特性。同時,由于總部與下屬成員公司處在不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限、所擁有的決策權力、職能范圍大小也不盡相同的,由此導致公司集團財務管理職能的分化與拓展:從財務管控角度,集團總部與集團下屬單位之間存在著“上－－下”級間的財務管理互動關系,上級對下級負有財務監(jiān)督、控制責任,下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（３）財務管理理念的戰(zhàn)略化與單一公司組織相比,集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置(如資金集中管理)、集團融資、集團擔保、公司股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。(4)總部管理模式的集中化傾向公司集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目的的一致性并實現(xiàn)集團財務目的,強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里,財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著公司集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。財務管理集中化是貫徹公司集團戰(zhàn)略、提高公司集團資源配置效率的主線保障。(5)集團財務的管理關系“超越”法律關系為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢,公司集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度,集團內(nèi)部“管理關系”需要超越“法律關系”,子公司、孫公司甚至更低檔次的下屬成員單位,也也許因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內(nèi)部管理體制有助于提高集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實行,但也有也許“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾,增長集團財務管理的復雜性。

６.簡述公司集團的基本組織結構及其新發(fā)展。(1）公司集團的基本結構現(xiàn)代公司組織，特別是大型公司集團，其基本組織結構大體分三種類型,即U型結構、H型結構和Ｍ型結構。其一，Ｕ型結構(“總公司－-分公司”型)U型結構也稱“一元結構”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。從公司集團發(fā)展歷程看,U型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團,或者業(yè)務單一型公司集團。其二，H型結構(“母公司--子公司”型)H型結構大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司,每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，運用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目的一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內(nèi)部集權與分權關系，發(fā)揮集團業(yè)務經(jīng)營、管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的重要問題。其三,M型結構(“母公司--事業(yè)部--工廠”型)M型結構也稱事業(yè)部制。在M型結構中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域、客戶(市場)等將集團所屬業(yè)務及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經(jīng)營單位(即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”,并不是一個獨立的法人,但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權、管理權,作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結構優(yōu)劣分析 Ｕ型?M型 H型優(yōu)點?１.總部管理所有業(yè)務２.簡化控制機制3.明確的責任分工4．職能部門垂直管理 1.產(chǎn)品或業(yè)務領域明確2．便于衡量各分部績效3.利于集團總部關注戰(zhàn)略4.總部強化集中服務 1.總部管理費用較低２．可填補虧損子公司損失3．總部風險分散４.總部可自由運營子公司5．便于實行分權管理局限性?1.總部管理層承擔重2．容易忽視戰(zhàn)略問題3.難以解決多元化業(yè)務4．職能部門的協(xié)作比較困難 1.各分部間存在利益沖突２.管理成本、協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)模也許太大而不利于控制?1.不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司2.業(yè)務缺少協(xié)同性3.難以集中控制（2）公司集團組織結構的新發(fā)展其一,混合組織結構不同組織結構各具優(yōu)缺陷,并適應不同情況?，F(xiàn)代公司集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二,N型組織(網(wǎng)絡型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡型組織,它是繼U型、Ｈ型、Ｍ型之后的一種新型的公司組織模式。從總體上看，Ｎ型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡,其重要特點是:組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反映能力、密集的橫向交往和溝通。7.公司集團總部功能定位的重要表現(xiàn)在哪些方面?公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員公司彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營。一般認為,無論公司集團選擇何種組織結構,其總部功能定位大體相同，重要體現(xiàn)在：（1)戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實行集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。(２）資本運營和產(chǎn)權管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權運作,實現(xiàn)資本的保值增值，涉及通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司,調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結構，也涉及在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的連續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權管理則涉及對股權代表的管理及對子公司產(chǎn)權變動和產(chǎn)權交易的決策和監(jiān)督。（3)財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下,運用財務管控手段對集團進行的控制,涉及預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是公司集團管理的核心。(4)人力資源管理功能。人力資源是公司集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、公司家的管理共識。集團總部在公司集團管理中應當充足發(fā)揮其主導功能,通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等,為集團整體及下屬成員公司的協(xié)調(diào)、有序運營等確立行為規(guī)范。當然,上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。8．簡述公司集團財務管理體制及其重要內(nèi)容。公司集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等,對集團內(nèi)部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限,其中又以分派總部與子公司之間的財權為重要內(nèi)容。一般認為,公司集團財務管理體制按其集權化的限度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點重要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司的行動,促使集團整體政策目的的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮公司集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三,有助于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，減少集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營風險。而這一體制的局限性也非常明顯,重要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件,將導致公司集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，減少應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可導致集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）分權式財務管理體制。在這一體制下,集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部,總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點重要是：第一,有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性;第二,具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三,使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務。而這一體制的局限性重要有：第一,不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二,職能失調(diào),即在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三,管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。（3)混合式財務管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權)等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能,同時激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性，控制經(jīng)營風險與財務風險。公司集團財務管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制,但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的,即從總部擁有子公司控制權這一“產(chǎn)權”源頭出發(fā),集團內(nèi)部子公司(或事業(yè)部）的財務管理權力都應被視為總部產(chǎn)權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9．公司集團戰(zhàn)略有哪些層次？公司集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎上，設定公司集團發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途徑的總稱。公司集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略,其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目的。從管理角度,集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一,明確公司集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇)和戰(zhàn)略目的;第二,進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局,如擬定公司集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進入方式或途徑(如新建或并購）；第三,清楚定義公司集團下屬各經(jīng)營單位(事業(yè)部或子公司等)的業(yè)務線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系,謀求相關業(yè)務間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可連續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源(特別是財務資源),并在各業(yè)務線、產(chǎn)品線進行有效配置(如,在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務線、產(chǎn)品線等的投資力度);第六,對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實行過程和結果進行評價,調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略;第七,審核并擬定集團總部各職能部門（如人力、財務、研發(fā)、市場等)的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。（2)經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是:第一,在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi),選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認為,競爭戰(zhàn)略重要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定具體戰(zhàn)略實行方案(行動方案或舉措等)，并對外部環(huán)境變化做出快速反映;第三,統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部重要副總裁提出,并由總部、下屬經(jīng)營單位相關職能部門經(jīng)理協(xié)同貫徹。為實現(xiàn)公司集團整體戰(zhàn)略目的,需要從公司集團總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位,并提出各職能戰(zhàn)略目的及實行途徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略涉及：第一,制定職能范圍內(nèi)的行動計劃,以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目的;第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào),追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議,協(xié)助其工作貫徹，并在職能部門的范圍內(nèi)進行管理統(tǒng)籌。10．公司集團財務戰(zhàn)略的概念及含義。公司集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)公司集團整體目的而就財務方面(涉及投資、融資、集團資金運作等等)所作的總體部署和安排。在公司集團戰(zhàn)略管理中,財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務安排和運作策略,涉及投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說,公司集團財務戰(zhàn)略涉及以下三方面層次（含義)：（1)集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現(xiàn)或反映,它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供主線性、導向性的價值判斷標準或準則。公司集團發(fā)展到一定規(guī)模,應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中,集團財務理念重要有:第一，可連續(xù)發(fā)展的增長理念;第二,協(xié)同效應最大化的價值理念;第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（２)集團總部財務戰(zhàn)略集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對公司集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署重要有：第一,公司集團整體財務業(yè)績目的及增長速度安排、規(guī)劃;第二,集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算;第三，集團投資回報率規(guī)定；第四,集團融資規(guī)劃;第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法;第六，集團股利政策與規(guī)劃;第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權規(guī)劃；第九,集團財務人員管理政策與規(guī)劃。（3)子公司(或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化,它是總部財務戰(zhàn)略的實行戰(zhàn)略與行動計劃,重要解決既定財務授權范圍內(nèi)的具體財務運營策略問題。11.公司集團財務戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為公司集團戰(zhàn)略重要組成部分,集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的,它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結果。其制定依據(jù)重要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面:（１)內(nèi)部因素公司集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素重要涉及集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展;集團綜合財務能力等內(nèi)容。（２)外部因素公司集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素重要涉及金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述公司集團投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團增長速度角度,公司集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1)擴張型投資戰(zhàn)略（并購投資戰(zhàn)略）擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于公司集團快速擴張重要依賴于對外并購方式,因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略,它是針對公司集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購投資方向及投資領域的擬定和公司集團對外擴張速度的擬定等重大決策事項。(２)收縮型投資戰(zhàn)略公司集團發(fā)展應當做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為重要實現(xiàn)形式,而作為一種戰(zhàn)略安排，也許尚有其他財務上的表現(xiàn)，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務與經(jīng)營范圍、財務集權控制加強等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為重要方式。(３)穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)公司集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略規(guī)定:第一,集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務實力等擬定可連續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長,不急于冒進；第二,強調(diào)財務穩(wěn)健，控制負債額度與負債比率、強調(diào)稅后利潤留存與積累,積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長;第三,慎重從事并購投資,事先擬定擬進入并購領域的財務規(guī)定、標準,如資本報酬率應達成的“底線”等;第四，慎重進入與集團經(jīng)營并不相關的領域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略;第五，根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要,對公司集團組織架構進行微調(diào)，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。１3.簡述公司集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略,也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型:（1)激進型融資戰(zhàn)略;(2)中庸型融資戰(zhàn)略；(3)保守型融資戰(zhàn)略。(1)激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較高)意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二,杠桿結構“短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占所有債務總額比例較高的一種結構型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“運用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”,俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2)保守型融資戰(zhàn)略與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略(負債與權益相比,負債較低)，在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。(3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可連續(xù)增長角度,中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14．公司集團并購有哪些重要過程。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并公司不再具有法人資格,兼并公司成為其新的所有者和債權債務承擔者;而在收購行為中,目的公司仍也許以法人實體存在，收購公司成為被收購公司的新股東,并以收購出資的股本為限承擔風險。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，公司并購是一個非常復雜的交易過程,重要涉及：(1）根據(jù)公司集團既定的并購戰(zhàn)略,尋找和擬定潛在的并購目的；(2）對并購目的的發(fā)展前景以及技術經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3)評估目的公司的價值；(4)策劃融資方案，保證公司并購戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。15.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對目的公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用重要有：(1)提供可靠信息。這些信息涉及:戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完畢提供充足依據(jù)。(２)價值分析。通過審慎調(diào)查,發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。（３)風險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的各種風險,如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險,從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據(jù)。1６.簡述公司集團并購審慎性調(diào)查中財務風險的核心問題。財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題涉及：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風險。涉及存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風險。資產(chǎn)質(zhì)量風險越大（如應收賬款收賬風險越高),資產(chǎn)價值越低。(２）資產(chǎn)的權屬風險。這重要涉及賬實不符問題,有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權屬也許并不清楚(如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權屬等)，這些都加大了資產(chǎn)的權屬不擬定性及未來使用風險。（3)債務風險。重要是針對表外負債、或有債務及也許的擔保損失。（4）凈資產(chǎn)的權益風險。這重要是指被并公司股東間的權益不清、股權質(zhì)押等問題，它會影響并購交易及所有權過戶問題。(5）財務收支虛假風險。它重要涉及公司利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定限度上減少并購風險,但并不能消除風險。17．公司并購支付方式的種類有哪些？并購支付方式是指并購活動中并購公司和目的公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權關系和法律地位，甚至影響并購的成敗,因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的,公司集團在融資規(guī)劃時一方面要對可以運用的方式進行全面研究分析,作為融資決策的基礎。并購支付方式重要涉及以下幾種。(１)鈔票支付方式用鈔票支付并購價款,是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用鈔票支付方式，無疑會給主并公司集團導致巨大的鈔票壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的鈔票支付還會引起并購公司的流動性問題，而假如尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，假如目的公司接受的是鈔票價款,必須交納所得稅。因此,對于巨額并購的交易,鈔票支付的比率一般都比較低。公司集團取得鈔票的來源,通常由增資擴股、向金融機構借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取鈔票等。(２）股票對價方式采用股票對價方式,即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權,這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出,從而并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務風險。但這種方式也許會稀釋公司集團原有的股權控制結構與每股收益水平，倘若公司集團原有資本結構比較脆弱，極易導致公司集團控制權的稀釋、喪失以致為別人并購。此外,股票支付解決程序復雜,也許會延誤并購時機,增大并購成本。(3)杠桿收購方式杠桿收購(LBO)是指公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權，取得控制權后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。通常有兩種情況:一是公司集團以目的公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目的公司股權;二是由風險資本家或投資銀行先行借給公司集團一筆“過渡性貸款”去購買目的公司的股權，取得控制權后，公司集團再安排目的公司發(fā)行債務或用目的公司未來的鈔票流量償付借款。杠桿并購需要目的公司具有如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的賺錢歷史和可預見的未來鈔票流量;第二,公司的利潤與鈔票流量有明顯的增長潛力;第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn);第四,有一支富有經(jīng)驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。(4）賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團暫不向目的公司支付全額價款,而是作為對目的公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目的公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，公司集團還可以向目的公司提出按照未來業(yè)績的一定比率擬定并購的價格,并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認定上的差距，建立起對目的公司原所有者的獎勵機制,同時又可以使公司集團避免陷入并購前未曾預料的并購“陷阱”，并且由于減少了并購當時的鈔票承擔，從而使公司集團在并購后可以保持正常的運轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使公司集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務的承諾,采用賣方融資方式的前提是,公司集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。1８.簡述融資戰(zhàn)略的概念及公司集團融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是公司為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關制度安排。公司集團融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容與單一組織不同，公司集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、貫徹融資主體、選擇融資方式等等,以提高集團融資效率、減少融資成本并控制融資風險。19.簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是公司融入資本的通道,如資本市場、銀行等各類金融機構。融資方式是公司融入資本所采用的具體形式,如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為,公司集團及其下屬成員公司通過外部資本市場的融資,稱為直接融資;而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。與單一公司不同的是,公司集團還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員公司提供融資服務。（1)直接融資在直接融資方式下，公司集團總部及下屬各成員公司都可以金融中間人(如投資銀行、券商等）,通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。(2)間接融資在間接融資下,資本融通是通過金融中介機構的“這一橋梁”來實現(xiàn)，作為資本需求方的公司集團及其下屬成員公司,并不與資本提供方進行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構—商業(yè)銀行或非銀行金融機構等。不管是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采用不同的交易模式。多數(shù)國家的公司融資都包含上述兩種交易模式，只但是有的以直接交易為主(如美國),而有的以間接交易為主(如德國)。目前,中國公司集團融資重要以商業(yè)銀行貸款為主，部分公司集團（及其下屬成員公司)也積極運用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進行直接融資。2０.簡述公司集團融資決策權的配置原則。集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是,不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應遵循以下基本原則：(1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員公司的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員公司資本結構、統(tǒng)一擔保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機構”并進行集團授信等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項,由集團總部直接決策。這些事項重要涉及：所有涉及股權融資的事項；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項;所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款融資事項；總部認為必要的且對集團整體風險產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項。(3)授權管理。授權管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權-執(zhí)行權-監(jiān)督權”三分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權責。如,集團統(tǒng)一授信由總部財務（或相關部門)統(tǒng)一決策，子公司財務部門根據(jù)相關規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務,總部財務部(或集團結算中心、集團財務公司)則對子公司信用額度使用情況進行監(jiān)督。21.簡述公司集團財務風險控制的重點。公司集團財務風險控制的重點涉及資產(chǎn)負債率控制、擔?？刂啤⒈硗馊谫Y控制以及財務公司風險控制等方面。(１)資產(chǎn)負債率控制公司集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長的理念下,明確公司融資可以容忍的負債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導致公司集團整體償債能力下降。公司集團資本結構政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率指標上。公司集團資產(chǎn)負債率控制涉及兩個層面，即:公司集團整體資產(chǎn)負債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負債率控制。（2)擔?？刂乒疽苍S會出于多種因素對其他公司提供擔保,如母公司為子公司提供擔保、為集團外的長期客戶提供信用擔保等。其中，公司集團(涉及總部及下屬所有成員單位）為集團外其他單位提供債務擔保，假如被擔保單位不能在債務到期時償還債務,則公司集團需要履行償還債務的連帶責任,因此，債務擔保有也許形成集團“或有負債”，從而存在很高的財務風險。為此，集團財務管理規(guī)定嚴格控制擔保事項、控制擔保風險。具體涉及:建立以總部為權力主體的擔保審批制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。（3）財務公司風險管理財務公司作為集團資金管理中心,其風險大小將在很大限度上影響著集團整體的財務風險。因此，除規(guī)定對集團總部及各成員單位進行資產(chǎn)負債率管理外，集團還應加強對財務公司的風險管理,要注意財務公司風險種類及其風險管理對策。22.簡述預算管理的概念及特性。預算管理是指公司在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)公司各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。一般認為預算管理由預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算考核等環(huán)節(jié)構成,構成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán),打破其中任何一個環(huán)節(jié)，都不也許達成應有的管理效果。預算管理具有以下基本特性:(１）戰(zhàn)略性盡管預算是對年度經(jīng)營計劃的財務表達,但是，年度經(jīng)營計劃擬定并不是任意性,它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略—中長期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營計劃—預算”之間呈遞進關系。公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù),預算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。(２)機制性預算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任；第二，通過有效激勵（如預算編制中的高度參與感、通過預算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等)促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵;第三,透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預算規(guī)則,對預算進行程序化(而非人為化）調(diào)整,保證預算責任剛性和預算權威等。(3)全程性預算是公司業(yè)務經(jīng)營、財務收支活動的平?？刂茦藴剩瑫r也是用于業(yè)績評價的重要標桿。預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的全程性。在這里,過程控制也許比結果考核更重要。（４）全員性預算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強個人對組織的認同感和歸屬感,且有助于增強個人的預算責任意識和自律性。23.簡述公司集團的預算構成。根據(jù)公司集團多級法人特點及集團總部管理定位,公司集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構成。(1)集團總部職能預算集團總部職能預算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責及組織框架所擬定的管理預算。重要涉及：第一,總部職能部門的費用預算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責,根據(jù)事權和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。第二,母公司的收益預算。即總部作為權益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預算等,而擬定的集團總部分紅收益預算,它是總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。(２）集團下屬成員單位預算集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務活動等所編制的預算。涉及:第一，業(yè)務經(jīng)營預算。如銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、成本預算、期間費用預算等;第二,資本支出預算。它是根據(jù)集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計劃(涉及新建投資項目、更新改造項目等)，所擬定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算；第三，鈔票流預算。它是根據(jù)業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算等所擬定的年度經(jīng)營活動鈔票流入量、鈔票流出量、投資支出等所擬定的鈔票流量預算及融資預算(借款預算)安排等。第四，財務報表預算。即根據(jù)相關預算資料,編制利潤預算表、資產(chǎn)負債表預算及鈔票流量表預算。（3)集團總預算集團總預算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化規(guī)定等，對公司集團預算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、鈔票流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排,涉及集團利潤預算、投資規(guī)模預算、鈔票流量預算等。集團總預算具有雙重作用:第一，事先規(guī)劃作用?？傤A算是對公司集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預算,提供了具體財務目的與編制依據(jù),體現(xiàn)公司集團預算期的戰(zhàn)略意圖、預期管理規(guī)定；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預算編制完畢后的合并或匯總，它是對公司集團年度預算的全面總結。２4．公司集團預算管理有哪些要點？公司集團預算管理要點重要有：（1)公司集團戰(zhàn)略與預算控制重點(2）公司集團治理與預算組織（3)公司集團預算編制程序及時間節(jié)點(４)公司集團預算模型與預算參數(shù)（5）公司集團預算調(diào)整（6）公司集團預算監(jiān)控(７)公司集團預算考核與預算報告（8）公司集團內(nèi)