2023年復習題電大管理案例分析

管理）案例一新任車間主任的困惑問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的重要因素是什么？P９－----－１０頁；Ｐ１7-－－--－1９頁參考答案:機修車間工作陷入混亂的重要因素是繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別,對中層管理者的職責缺少對的結識,沒有及時實現(xiàn)角色轉換。(一）就管理主體的階層性而言,中層管理者是組織的執(zhí)行層,其重要職責是分解和貫徹組織高層的目的和任務。在部門和專業(yè)領域協(xié)調組織資源，監(jiān)督和協(xié)調基層管理者的工作。陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員,陳還沒有及時實現(xiàn)角色轉換。（二)有些組織基層管理者也許從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。但中層管理者在組織中處在承上啟下地位，不宜過多承擔作業(yè)工作。陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱,下露采現(xiàn)場去搶修”,此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責而非中層管理者職責。(三)對于基層管理者,技術技能最重要。而對于中層管理者,需要更多人際技能,同時概念技能規(guī)定有所提高,即理亂麻抓實質,洞察組織環(huán)境復雜性，迅速做出對的判斷能力規(guī)定有所提高。陳“干勁大、手藝高、肯負責、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術技能，有從事中層管理的潛力,但目前尚有待實現(xiàn)角色轉換。問題二：你對于陳偉虹此后要勝任車間主任一職,有什么好的建議？1、陳偉虹的當務之急先認真思考一下車間主任的工作規(guī)定,明確新崗位,即中層管理者的責任和權力。2、在此基礎上及時實現(xiàn)角色轉換3、同時建議陳偉虹的直接上級應及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當的幫助和指導,幫助明確職責實現(xiàn)角色轉換。案例二喬森家具公司五年目的請你根據案例提供的材料，對約翰先生提出的４項發(fā)展目的進行評價,并據此說明目的制定的一般規(guī)定。答:（一)目的具有如下特性：多樣性、層次性、動態(tài)性、激勵性。就目的的激勵性而言,目的制定既要具有可行性,又要有一定挑戰(zhàn)性。目的過低或過高都難以起到激勵作用。合理的目的應略高于當前的能力,通過努力可以實現(xiàn)。喬森公司臥室和會客室家具深受顧客歡迎。到1985年,公司臥室家具方面的銷售量比197５年增長了近兩倍。作為公司主導優(yōu)勢產品，約翰只確立“臥室和會客室家具銷售量增長2０％”,目的明顯過低。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。約翰卻訂立目的“銷售量增長10０％”,明顯目的過高,既不可行,也無法起到激勵作用。（二)目的確立要體現(xiàn)如下原則:現(xiàn)實性原則、關鍵性原則、定量化原則、協(xié)調性原則、權變原則。１、約翰先生提出的４項發(fā)展目的體現(xiàn)了定量化原則。2、目的現(xiàn)實性原則規(guī)定目的應建立在對組織內外部環(huán)境進行科學分析基礎上,保證其切實可行。依據上述標準衡量,約翰先生制定的第二項目的，即“餐桌和兒童家具銷售量增長1００%”明顯過高，不具可行性。2、確立計劃要體現(xiàn)協(xié)調性原則，即不同的具體目的之間應當是協(xié)調一致的。同時要突出重點。約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長１00%；同時又要保證總生產費用減少10%,減少補缺職工人數３%;目的之間缺少層次感且有明顯相悖之處。目的間缺少協(xié)調性,目的體系有待進一步理順。３、目的確立要體現(xiàn)權變原則。組織的發(fā)展必須要與組織外部環(huán)境和自身內部條件的變化相適應。因此,組織目的的內容和重點也應隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢的變化而變化。(三)目的擬定應建立在對環(huán)境的科學分析基礎上。組織目的的擬定一方面要進行內外部環(huán)境分析（SWＯT分析法），即全面收集、調查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內部條件的有關資料,對組織內部的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機遇與威脅作出客觀的分析和判斷,對的評價組織所受的影響限度，以此作為確立組織目的的依據。約翰先生提出年銷售額達成50０萬美元,在托馬斯看來，未經市場調查和預測，是缺少科學依據的。案例三裕隆公司的目的管理與集團激勵本案例分析題第一題：試分析吳氏目的管理方法的特點?答:目的管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。具體地說，它是一種通過科學地制定目的、實行目的,依據目的進行考核評價來實行組織管理任務的過程。吳氏目的管理方法具有如下特點:1、裕隆公司結合美國的以工作為中心的泰勒學說和以人為中心的行為學派,發(fā)明出了吳氏“目的管理”方法。2、吳氏目的管理是一種參與式管理。其目的是通過目的激勵來調動成員積極性。裕隆公司在設定年度計劃時，采用自下而上，員工自主制定，然后由上級進行可行性論證。上下級共同參與目的制定,員工既是目的制定者也是目的的實現(xiàn)者,突出體現(xiàn)民主參與、員工自我管理的特色。目的不再是自上而下的硬性規(guī)定,裕隆公司通過目的激勵調動了成員積極性,實現(xiàn)了組織效績的提高。3、裕隆公司從“Y理論”出發(fā)，強調自我管理和個人需要與組織規(guī)定相結合。在推行目的管理時,特別強化管理中的民主,以人人參與的合作意識，代替強制妥協(xié)。4、吳氏目的管理強調激勵性，看重成員在制定實行目的過程中自我管理能力提高，員工參與分派，吳氏目的管理是一種內在激勵。第二題：吳氏“集團激勵”的特點和作用是什么?答：(一)吳氏“集團激勵”具有如下特點:參與利潤分派、改善員工的福利待遇、高薪酬。真正做到內激勵與外激勵有效結合。吳舜文請員工參與利潤分派，極大地提高了員工積極性。從激勵理論看,這種參與分派的措施屬于激勵因素。吳舜文發(fā)揮內激勵效應,員工從工作自身中受到激勵，調動了積極性。吳舜文就把公司變成了每個員工的公司。同時，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。這些保健因素的實行，有助于消除員工不滿情緒。(二)裕隆公司員工參與目的制定，突出民主參與、員工自我管理。這一實現(xiàn)目的管理的過程自身也是發(fā)揮內激勵的有效途徑作用:吳舜文通過嚴格的“目的管理”和“集團激勵”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。案例四IＢM公司的“接班人計劃”本案例分析題請結合培訓的原則,說明培訓的一般規(guī)定。Ｐ185——18６頁答：(一）對組織人員培訓應遵循實效性、計劃性、針對性原則1、實效性，即培訓工作必須基于組織與人員實際需求。一方面考慮組織發(fā)展需求,同時兼顧人員的需求,將培訓計劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來。IＢM員工培訓旨在為公司培養(yǎng)和鍛煉有潛質的后備人才，同時實驗表白，IBM員工在“有限的錢物”和“培訓”兩者之間98%的人選擇了后者。表白員工具有自我提高需求。培訓有助于實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。2、計劃性：即在辨認培訓需求基礎上制定培訓計劃,這是保證人員培訓實效性的關鍵。3、針對性：培訓活動應根據培訓計劃有針對性進行,重要表現(xiàn)在培訓對象、培訓內容和培訓方式上。（１）在培訓對象上要注意分級分類,針對不同崗位不同層面人員特點;IＢM的接班人計劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種,相應地培訓系統(tǒng)也逐漸一分為二:專業(yè)和行政管理兩個序列,這充足體現(xiàn)了培訓針對性原則。(2)針對不同需求要確立不同培訓內容，選擇不同培訓方式。為培養(yǎng)管理者,IBＭ確立接班人計劃的“明日之星”;針對技術人員培養(yǎng),IBM實行“良師益友”計劃，老員工幫帶新員工,加強實踐磨練。培訓的具體內容與受訓者的需求相吻合。（二）培訓有多種方式。如崗前培訓與在崗培訓，內部培訓與外部培訓。培訓應有針對性選擇適宜的培訓方式。（三）對培訓效果要注意及時考評。IＢM接班人計劃的最后一關是接受評委審定案例五成榮的授權計劃本案例分析題問題1、你認為成榮的領導方式存在的重要問題是什么？參考答案：成榮的管理風格是事必躬親解決所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經驗。假如說,在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。一方面，他的精力有限，要做到有效地處解決每一件事，幾乎變得心有余而力局限性。另一方面,個人的經驗,在變化的環(huán)境下是否還仍然有效,也是一個重要的問題。比如，對營銷經理張浩依據現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經驗予以堅決反對,而主線聽不進張浩對這個計劃的說明。第三，成榮的這種管理作風,嚴重傷害了各級主管經理的工作積極性和發(fā)明性的發(fā)揮。因此,對于成榮來說,面臨的重要問題一個是真正有效地授權,此外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色,在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權、武斷管理作風。問題2、你對成榮的授權計劃有什么好的建議？參考答案：對于成榮來說，加強公司的管理制度建設是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經驗管理的模式,就需要根據經營目的，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結構和科學的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權,對于成榮來說，授權不是太多,而是太少,下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權范圍內有下地行使權力;此外，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目的和權力范圍,使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。不然的話，成榮的授權變成了"葉公好龍"，沒有真正的意義。案例六光明電子器件制造公司的年終考評本案例分析題問題一：你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結構？為什么?P１6２＿-－--１６3參考答案:光明電子公司宜采用直線職能制1、直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目的實現(xiàn)的直線部門,也有按專業(yè)分工設立的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。光明電子公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。楊興華任總經理，兩個副總經理分別負責生產技術、經營及人事,采用直線制與職能制相結合。2、直線職能制這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點:一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手,以充足發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結構形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用,并且采用的時間也較長。問題二:你認為劉工程師為什么準備“另謀出路”？請用相關的激勵理論予以說明。P224-－--－225參考答案：劉工程師之所以準備“另謀出路”，主線因素在于他感受到“不公平”（一）公平理論側重于研究利益分派,特別是工資報酬分派的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；并且還受其所得的相對報酬(自己的收入與自己的勞動之比值)的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與別人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。假如兩種比值是相等的，就會產生公平感；假如兩種比值不相等，則會產生不公平感。做為廠里技術骨干,劉工自認為為公司立下汗馬功勞,而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人同樣。(將自己的付出和所得之比值與別人進行)橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。二）“公平”事實上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡,也許采用多種方式，涉及擺脫目前分派關系(如辭職）。劉工意欲“另謀出路”,就是為了擺脫目前分派關系。(三)為實現(xiàn)有效激勵,組織領導應認真分析不公平感的因素、建立科學合理的薪酬體系、加強教育并引導員工進行全面客觀比較例（七)一家快餐公司的倒閉分析思考：（1)吳玲玲快餐公司倒閉的因素何在?（2)吳玲玲快餐公司的倒閉,你有何見解？答(1）:吳玲玲快餐公司是一個經濟組織,屬于服務型經濟組織。

公司倒閉的因素有以下幾方面：a.管理主體職責不明確。根據管理主體的層次，可以把一個組織內管理者、管理機構分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負責做好與本層次相應的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲,應當制定本公司的組織目的與實行目的相配套的制度和政策，哺育有助于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。b.機構設立有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務部、生產部、服務部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最佳適合采用結構比較簡樸、權利比較集中、責任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結構。加強采購部、服務部的力量,抓住生產部這個關鍵。C.

人員配備有問題。人員配備的基本觀點是因事?lián)袢?。對所設職位進行分析后，設立崗位及人員數量。以后根據用人之長選擇員工。但吳玲玲在經濟效益每況愈下之時,沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。d此外吳玲玲自身的素質、管理水平等都是較欠缺的。答（2）

應對自己所辦公司有對的的結識，快餐公司是一個服務性經濟組織，是一個公司。一方面就要將經濟效益,要賺錢,而不是追求名譽。做到：主體的職責要明確,管理的三個層次都要有各自的職責；根據實際情況設立組織機構；進行合理的人員配備;加大管理力度。例(八）趙建國該不該被免職分析思考:（１)為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2）你認為作為車間主任他們的重要職責是什么？

答(1)

事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔的責任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型公司,車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員"頂班上崗"，＂工人身上有多少油,自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。由于這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責。

答（2)

車間主任的重要職責是組織分解和貫徹高層擬定的任務和目的，在部門和專業(yè)范圍內調配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例(九）新港廠的組織結構分析思考：（１)新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式？這種組織結構形式有何特點?（２）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多?

答(1)

新港廠內部管理體制設立兩大系統(tǒng):直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內,職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令,實行分級管理。在職能系統(tǒng)內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀,各職能部門或單位對下級機構進行業(yè)務指導,然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。這種組織結構屬于直線職能制,它的優(yōu)點在于可以發(fā)揮專業(yè)管理的作用,同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中,要避免過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。

答（2)

管理層次是指組織內從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令,實行分級管理。其等級數為4。

管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數目,在新港廠,歸廠長王業(yè)震本人直接領導的人，涉及4位副廠長、２位顧問以及計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人,因此,王業(yè)震的管理幅度為９人。?

例(十）美國商用計算機和設備公司的組織設計（１）你認為總裁設立１5個獨立分公司時,存在哪些問題?

(2）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？(3)在總裁決定從重新控制公司時,你認為總裁應當怎么才干消除分公司的抱怨??

答(1)

數年來,公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展,其產品系列擴大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責;②無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性;③并且加固了阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效協(xié)調的"壁壘＂。④有許多決定除了總裁辦公室以外,其他任何低于這一級的都不能作出。因此,公司必須進行組織變革,總裁將公司提成１5個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有所有的責任，這種組織結構其實就是事業(yè)部制的組織結構，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位,在經營上擁有很大的自主權,總公司運用利潤指標對其進行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。?

答（２)

從實際來看，公司總裁在組織變革時,也就是由本來的直線職能制轉向事業(yè)部制的過程中,出現(xiàn)的重要問題有:總裁對分公司不能實行充足的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調困難了；管理成本提高，資源浪費

。

面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經理的某些職權,并規(guī)定他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即:①超過1萬美元的資本支出，②新產品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結構的設計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權和分權的問題，也就是權限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經營"對于一些重要權力比如采購、預算、人事任免等必須集中，從而可以加強公司對各事業(yè)部的控制權。

答(3)

總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權力進行重新集權。這時，為消除分公司的抱怨,總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經理可以理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題,所以,為了減少變革的阻力,管理溝通是必要的。例(十一)東昌公司的獎金問題思考分析：(1）發(fā)獎金的樂意是什么？在東昌公司的管理工作中,它實際所起的作用又是什么？(2)對員工來說，獎金多多益善,而工作積極性卻沒有相應的變化，這是什么因素導致的?(３）請你就獎金問題為公司領導提出建議？答:

本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面:第一、激勵因素是指那些與工作自身的特點和內容聯(lián)系在一起的,能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關的、容易促使人們產生不滿意的或悲觀情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素,員工會感到不滿意,有了保健因素，員工并不會感到滿意;有了激勵因素,員工會感到滿意,沒有了激勵因素,員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素,叫外激勵;激勵因素可叫內激勵,缺少外激勵是不行的,但是外激勵經常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內激勵才干真正調動人的工作積極性。回答(１）

獎金的原意是一種激勵因素，是和工作自身的特點和內容聯(lián)系在一起的。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用,使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用,使獎金變成保健因素,不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式,能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素?；卮穑?）

對于員工來說,保健因素改善當然好，但保健因數只起保護人的積極性,維持工作現(xiàn)狀的作用,所以工作積極性沒有相應的變化。要提高員工工作積極性,管理者就應當改善激勵因素。堅持內激勵和外激勵的有效結合。注意工作豐富化,而不是以平均獎來改善保健因素?；卮?３）就獎金問題為公司領導提出以下建議:平均獎是一種保健因素，僅起防止保護作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作自身的特點和內容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素,因此應多采用這些獎金形式。例(十二)上海煙草（集團)公司的“人才培訓”思考分析：(1)實行人才戰(zhàn)略是公司發(fā)展的基礎,試分析上海煙草(集團）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機制的。(2）你認為上海煙草(集團）公司不惜巨資構筑人才高地有沒有必要？有人認為“公司是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方,需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的見解如何?答(1）

根據管理理論,組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應的機制，其中基本的有人才培訓機制、人才競爭機制、人才分派機制、人才激勵機制和人才吸引機制。上海煙草（集團)公司注重人才培訓機制、人才競爭機制、人才分派機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作:公司投資千余萬元,建立了職工培訓中心,公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室;實行“113”人才工程;確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才,培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思緒；與考核掛鉤的學習獎勵制度;定員定崗,全員勞動協(xié)議制;建立了評價體系；競爭上崗,任前考核;實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資;８315３工程的實行。答(2）

管理理論認為：對組織來說，培訓是最大的投資。對員工來說，培訓是最大的福利。培訓是一個公司最佳的投資。①人員培訓可以推動公司的科技進步。②人員培訓可以完善公司的管理體制。③人員培訓可以增強公司市場競爭力。所認為了使組織發(fā)展,提高組織的工作效率，必須進行人才培訓構筑人才高地。因此,我認為上海煙草(集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。培訓也是員工最大的福利。由于培訓為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓，自身素質得到提高，提高自身的素質是發(fā)展的關鍵。職工起初到組織,只解決最低層次需要問題，當低層次需要滿足之后,高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實現(xiàn)）,而培訓卻能使人的自身素質提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認為“公司要什么人才就到人才市場去招”的見解是不對的的。愛惜培訓的機會,是一切有作為員工的選擇。假如一個不進行員工培訓的公司,是不會留住人才的,這樣不利于公司的發(fā)展。管理學案例分析題

案例分析題1

某建筑公司,通過幾十年的發(fā)展，已經成為本地知名的建筑龍頭公司?？偨Y公司成功的經驗，

請分析該公司的內外部環(huán)境,以及應采用的措施。

(１）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑公司”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質規(guī)定等方面，都發(fā)生了變化,所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。?（2)因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，擬定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞哺育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能;迅速把新產品投入市場的能力;更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能;開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反映;準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術發(fā)明新產品的技能等方面。?

案例分析題２?某地方生產傳統(tǒng)工藝品的公司，隨著著我國對外開放政策,逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出請從組織工作的角度說明公司存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看,公司明顯采用的是直線型組織結構形式,這種組織結構優(yōu)點是:直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡樸，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定也許比較容易和迅速。缺陷:是在組織規(guī)模較大的情況下,業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。?（2）顯然當公司已經發(fā)展成為２02３多人時,直線型組織結構制約公司的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（３）公司需要采用適合公司發(fā)展的組織結構形式,例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點,即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而可以對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點,而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的規(guī)定。?

案例分析題3?隨著我國加入WＴO,公司面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。假如你是公司負責人力資源管理工作的副總經理,你該如何管理公司的培訓工作。

(1)雖然公司結識到培訓是先導的重要性的結識。但正如案例中所顯示的公司在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性,應當從以下幾方面進行考慮。?(2）針對案例中的問題，應采用的措施有：一方面要對培訓工作進行管理；另一方面要保證培訓內容多樣性。培訓內容應涉及政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，涉及系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。?(3）總之,在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與公司目的相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

?案例分析題4?請閱讀下面的一段對話：?美國老板:完畢這份報告要花費多少時間？?希臘員工：我不知道完畢這份報告需要多少時間。?美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。?請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的因素并提出建議。

(1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性,即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中,對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2)在案例的對話中,美國老板問希臘人完畢報告的時間,事實上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完畢報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。１５天過后,美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完畢了(并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要結識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

?案例分析題5

某民營公司的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā),并著手付諸實踐。

請根據所學習的有關激勵等理論,分析該老板做法失敗的因素并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道,人類需要是分層的,＼（2）案例中該民營公司的老板也許忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要,而這些需要很也許正是員工的主導需要。由于沒可以對癥下藥,才導致該民營公司老板激勵做法的失敗。?（３）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實行過程中,應當堅持物質利益原則,隨機制宜，發(fā)明激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。?

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部,對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，并且對評估程序也作了修改,每位軍官要接受其重要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。?問題：1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位,而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評,使考評成果受到一定的影響,且評估的主觀性的存在，減少了評估質量。因而這套評估制度在2０世紀７0年代中期受到廣泛的批評。

（2)你能替他們提出較好的評估方法嗎??我認為，員工業(yè)績的評估,應注意:

a．群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增長透明度；?b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；?c.量化評估與定性化評估相結合，結合擬定被評者的績效;

d.要看今天的成績,還要看昨天的績效,綜合分析研究。?

案例分析題７?

在20世紀8０年代,李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之業(yè)不先解決以下問題:問題:（１)如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題??艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代,要解決的困境，很重要的是用戶至上,一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點;公司要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動;革新產品結構,不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并公司不是上策,根據市場需要,有大公司，也有中小公司。?（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，公司的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況,先要運用各種措施解決好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法;生產改善型的新汽車供應市場,爭取有高的資金回報率；解決好與員工的關系,提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排,應效仿日本公司的做法，較少去解雇,而應以發(fā)展經濟去容納較多的員工。

（３)克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充足獲取各種信息,開展自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相成不可缺少的,這規(guī)定克萊斯勒公司要多吸納有用人才,壯大知囊團力量,這是壯大經濟的保證。還要有可連續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源,用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經濟。

?案例分析題８

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的公司,下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推

問題:（1）公司制定了責任制度,卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么因素??

責任原理包含了明確每個人的職責;職位設計和權限委授要合理;獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度,但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授也許都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、互相推諉的事情時有發(fā)生。

(2）從人本管理分析，應當如何調動員工的積極性？?

要調動員工的積極性,貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性,以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（３）請你為公司經濟效益增長慢的因素作簡要分析。

重要因素:a．人的積極性未充足調動起來；ｂ．獎懲要分明、公正而及時,會使員工認真、勤奮地工作;c.職位設計和權限委授并不抱負,因而解決事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的公司,科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有公司，重要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。問題:?（１)你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的,但從長遠角度考慮問題,擬定陷入了經濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。如何抉擇,答題者可談自己的結識。?(２）能否存在兩全其美的措施?假如不行,選擇解決問題的側重點應在哪里?

能否存在兩全其美的措施,應當說是會存在的。如同今天國有公司體制改革中,也會出現(xiàn)減少公司員工的情況,這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難,日本公司的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思緒是：a.設法安排好富余員工，不推向社會;b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可連續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

?案例分析題１0

華生集團是美國最大的銀行公司，有3300家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務問題:(1)華生集團是如何應付環(huán)境的變化的??

由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采用的收縮經濟規(guī)模,削減員工數目，這是公司經營必然要碰到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難,由于科技發(fā)展,公司生產流程也許要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不擬定性,這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對解決好這些問題有參考性。

（2)華生集團內部出現(xiàn)的這些問題應當如何解決?

華生集團內部出現(xiàn)這些問題的解決,應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要;人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得公司的剩余索取權;重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他公司的核心能力，放棄非核心的業(yè)務;以可連續(xù)發(fā)展代替利潤最大化;以公司市場價值代替市場份額;建立學習型組織;虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型公司等等，都是有供參考的。

案例分析題1１?

某賓館經理接到處分職工王大成的報告,他覺得問題不太清楚，問題：

(１)從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為,違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛惜公司財產的規(guī)定,這是容易結識的事實。因而王自己也結識錯誤，接受處分。但從這件事,不僅要結識道德,還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產材料被偷走的事情?b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？ｃ.餐廳對員工的教育力度應當加大。概括一句話，應當從行為科學來結識管理的問題。?(2)評價經理解決這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過度,本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下,此舉不妥。?

案例分析題12?

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產的公司,（問題:（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？?

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的標語,并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機,在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條,涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。?（２)從齊魯石化例子，分析公司應如何堅持以人為中心的管理。?

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的崇高情操，管理工作方面更應當重視“以人為中心的管理”,使整個公司的管理水平有顯著提高,具體表現(xiàn)為:a．實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉到“我來管理”;b．基層建設上由三方面制度、標準所構成,明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍;d.經濟效益顯著提高。

?案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，

問題:?(１）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎??

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權限度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之,這樣的管理架構使