張金寶主講財(cái)務(wù)系統(tǒng)筆記

誰(shuí)打敗了摩托羅拉?口1000天計(jì)劃的本質(zhì)口用無(wú)節(jié)制的大降價(jià)去換取市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。口大降價(jià)短期內(nèi)刺激了市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，但注定無(wú)法可持續(xù)增長(zhǎng)，但注定無(wú)法可持續(xù)增長(zhǎng)?？诟吖雷陨淼呢?cái)務(wù)平衡能力口低估對(duì)手的財(cái)務(wù)抗打擊能力口1000天計(jì)劃的財(cái)務(wù)失策之處：口成本：摩托羅拉的成本偏高，從歷史上看就不是一家善于控制成本的公司。 價(jià)格戰(zhàn)不是其特長(zhǎng)。如銥衛(wèi)星。□現(xiàn)金：利潤(rùn)的雪崩導(dǎo)致研發(fā)投入不足，存量現(xiàn)金很快見(jiàn)底，新品推出緩慢， 無(wú)法進(jìn)一步搶占市場(chǎng)，缺乏后勁?？诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手：“殺敵一百，自損一千”。

■經(jīng)典的財(cái)務(wù)平衡三角指標(biāo):凈現(xiàn)金流/現(xiàn)金存量｛流動(dòng)性凈現(xiàn)金流/現(xiàn)金存量｛流動(dòng)性｝｛盈利性｝凈現(xiàn)金流、現(xiàn)金存量｛流動(dòng)性｝投資回報(bào)率=利潤(rùn)/投資額（凈利潤(rùn)）=｛利潤(rùn)/總資產(chǎn)｝*｛總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)｝企業(yè)資產(chǎn)=凈資產(chǎn)｛權(quán)益｝+負(fù)債投資回報(bào)=銷售利潤(rùn)率投資回報(bào)=銷售利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)杠桿利潤(rùn)/銷售收入 *銷售收入/總資產(chǎn)*總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)做企業(yè)的核心秘訣：天道酬勤！銷售利潤(rùn)率的管理思維：找到行業(yè)的平均值找到行業(yè)的最高值分析我們的差距降低降低總資應(yīng)收賬款成本：資金占用成本，機(jī)會(huì)成本管理成本（對(duì)賬、催帳）壞賬成本總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：提高銷售收入，降低總資產(chǎn)f1.本質(zhì)是企業(yè)對(duì)客戶的投資，通過(guò)給客戶提供無(wú)息貸款以達(dá)到市場(chǎng)的占有量應(yīng)收賬款2.通過(guò)給客戶提供無(wú)息貸款的方式來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)3.一筆應(yīng)收款收不回來(lái)要做10筆業(yè)務(wù)才能彌補(bǔ)回來(lái)I4.只有收到錢才有收益「1.零庫(kù)存：整個(gè)企業(yè)綜合協(xié)調(diào)，整齊劃一2.存貨<2.以訂單生產(chǎn)3.諾基亞的存貨管理：新網(wǎng)工業(yè)園模式｛即供應(yīng)商石廠房附近建了傳送帶，節(jié)約物流成本r1.盈方平衡點(diǎn)也叫死亡之點(diǎn)3.固定資產(chǎn)保本點(diǎn)變動(dòng)成本固定資產(chǎn)盈虧平衡點(diǎn)就是企業(yè)的固定風(fēng)險(xiǎn)，固定資產(chǎn)買來(lái)就成為固定成本令企業(yè)成本=固定成本+3.固定資產(chǎn)保本點(diǎn)變動(dòng)成本固定資產(chǎn)盈虧平衡點(diǎn)就是企業(yè)的固定風(fēng)險(xiǎn)，固定資產(chǎn)買來(lái)就成為固定成本令企業(yè)成本=固定成本+變動(dòng)成本資金流（現(xiàn)金為主）O資金流（現(xiàn)金為主）投融資：如何去平衡企業(yè)值多少錢？市盈利率法：用來(lái)進(jìn)行公司估值的最常用的方法企業(yè)值多少錢=利潤(rùn)*市盈利的倍數(shù)（一般情況5—12倍）倍數(shù)受哪些因素的影響?玲自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法企業(yè)的管理系統(tǒng)完善程度公司所處的行業(yè)企業(yè)增長(zhǎng)空間企業(yè)戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式企業(yè)的收入，市場(chǎng)份額，以及現(xiàn)金流情況公司所處的行業(yè)企業(yè)增長(zhǎng)空間企業(yè)戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式企業(yè)的收入，市場(chǎng)份額，以及現(xiàn)金流情況企業(yè)的管理系統(tǒng)完善程度企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)勝任力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)建立系統(tǒng)就是把企業(yè)建成鐵打的營(yíng)盤，把員工變成流水的兵系統(tǒng)越健全，對(duì)員工要求就越低企業(yè)對(duì)高管要進(jìn)行一項(xiàng)測(cè)試叫離職測(cè)試：讓他離開(kāi)三周或者一個(gè)月的時(shí)機(jī)公司，斷了他的移動(dòng)設(shè)施，看公司是否能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如果公司正常很合格，要么改正要么換人。如果公司亂得一團(tuán)糟，要么改正，要么換人。企業(yè)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略系統(tǒng)營(yíng)銷系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)組織系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)品牌文化系統(tǒng)企業(yè)的六大元素CEO:首席執(zhí)行官COO：運(yùn)營(yíng)總監(jiān)（總經(jīng)理）CFO：財(cái)務(wù)總監(jiān)CSO:營(yíng)銷總監(jiān)CHO：人力資源總監(jiān)lCTO：技術(shù)總監(jiān)企業(yè)家和資本家的三種區(qū)別:f1.把公司當(dāng)兒子養(yǎng)企業(yè)家<2.f1.把公司當(dāng)兒子養(yǎng)企業(yè)家<2.用一生來(lái)賺錢〔3.爬樓梯資本家把公司當(dāng)豬養(yǎng)用一夜來(lái)賺錢坐電梯企業(yè)家是共和國(guó)脊梁，我們尊重企業(yè)家，但是企業(yè)家也必須具備一定的資本家的思維。例1：伊利奶粉經(jīng)銷商，先打款后發(fā)貨發(fā)貨：30天算賬：3個(gè)月付款：20天130天*50萬(wàn)/天=6500萬(wàn)元（墊付資金）例2：蘇寧電器一年的營(yíng)業(yè)額是1200億，算資金缺口。應(yīng)收賬款0天+庫(kù)存0天一90天現(xiàn)金池：一般現(xiàn)金池占銷售收入的5%—10%左右（也可以根據(jù)不同企業(yè)、行業(yè)的需求）資金流]2.營(yíng)運(yùn)資金〔3.長(zhǎng)期投資資金營(yíng)運(yùn)資金營(yíng)運(yùn)資金需求公式：現(xiàn)金缺口=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)企業(yè)的現(xiàn)金缺口與營(yíng)運(yùn)周期成正比控制企業(yè)銷售收入的增長(zhǎng)降低應(yīng)收賬款的天數(shù)降低存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在不影響企業(yè)信用的條件下，盡可能的延長(zhǎng)應(yīng)付控制企業(yè)銷售收入的增長(zhǎng)降低應(yīng)收賬款的天數(shù)降低存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在不影響企業(yè)信用的條件下，盡可能的延長(zhǎng)應(yīng)付賬款的時(shí)間企業(yè)現(xiàn)金缺口與年銷售收入成正比銷售收入越大，需要的資金越多降低：營(yíng)運(yùn)資金需要的最好方法*財(cái)務(wù)人員為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，方法之一，為企業(yè)創(chuàng)造信譽(yù)的方式增加企業(yè)的財(cái)富企業(yè)去融資是要在企業(yè)不缺錢的時(shí)候去融資財(cái)務(wù)人員給供應(yīng)商付款，絕對(duì)不能拖欠，哪怕一個(gè)小時(shí)，也絕不提前一天。半年或一年以后，再與供應(yīng)商談判的時(shí)候，我就要申請(qǐng)更長(zhǎng)的付款時(shí)間根據(jù)企業(yè)目前的情況來(lái)編制A1.是老板娘的第一張表（最重要的表）現(xiàn)金流量表要進(jìn)行格式改變與創(chuàng)新（不能用國(guó)家財(cái)政部標(biāo)準(zhǔn)格式）（現(xiàn)金流量表'流水賬匯總表現(xiàn)金工具 \資金日?qǐng)?bào)表偵4.老板娘個(gè)人現(xiàn)金流量表（簡(jiǎn)單、清晰）l資金預(yù)測(cè)表：按周報(bào)送預(yù)算分三個(gè)層次：1.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)一心中無(wú)劍，手中有劍全面預(yù)算一心中有劍，手中有劍超越預(yù)算一心中有劍，手中無(wú)劍預(yù)算是戰(zhàn)略執(zhí)行的保障，戰(zhàn)略決定成敗，企業(yè)必須應(yīng)該做5—10年保障規(guī)劃，3年運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，1年的數(shù)字預(yù)數(shù)。預(yù)算必須與工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)。預(yù)算就是工作計(jì)劃的貨幣表達(dá)。r一1.做預(yù)算是全員的事情預(yù)算是資源分配的工具— 2.特別是業(yè)務(wù)部門的事情I一3.誰(shuí)干活誰(shuí)做預(yù)算預(yù)算不是控制成本的工具，預(yù)算是資源調(diào)配的工具。預(yù)算是考核人才信用唯一的工具☆說(shuō)的出就是預(yù)算，做的到就是信用誰(shuí)打敗了摩托羅拉?口摩托羅拉VS諾基亞：口銷售收入：300億美元VS600億美元口銷售利潤(rùn)率：11%VS17.8%口存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：90天VS45天口市場(chǎng)份額：23%VS30%口諾基亞無(wú)論在市場(chǎng)份額，盈利能力，經(jīng)營(yíng)效率上都比摩托羅拉有著明顯的優(yōu)勢(shì)。不苦練企業(yè)內(nèi)功，光靠簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)就能打贏這樣的一個(gè)對(duì)手嗎？業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的關(guān)系財(cái)務(wù)核算以財(cái)務(wù)部門為準(zhǔn)還是以業(yè)務(wù)部為準(zhǔn)?業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門有哪些業(yè)務(wù)關(guān)系？業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門哪些關(guān)系處理融洽？業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門哪些方面有矛盾沖突?服務(wù)部與財(cái)務(wù)部的矛盾2010年服務(wù)部收入3000萬(wàn)元，假設(shè)利潤(rùn)率是10%，請(qǐng)：服務(wù)部經(jīng)理核算一下我們的服務(wù)利潤(rùn)是多少？服務(wù)部利潤(rùn)=3000萬(wàn)*10%=300萬(wàn)財(cái)務(wù)部會(huì)給我們核算的服務(wù)利潤(rùn)