企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)

商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理波特菱形理論（DiamondsFramework）

——《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》

機(jī)會(huì)

企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資源條件相關(guān)及支持性產(chǎn)業(yè)政府需求條件§1.歷史的回顧：借鑒與啟示§2.戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成§3.戰(zhàn)略管理及其過(guò)程§4.戰(zhàn)略管理者§5.戰(zhàn)略管理在中國(guó)的實(shí)踐

本節(jié)的主要內(nèi)容§歷史的回顧：借鑒與啟示

一、案例

1.喬布斯----讓“蘋果”吐新芽

2.IBM93年的危機(jī)——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》(LouGertsner)

3.日本奇襲世界轎車市場(chǎng)的戰(zhàn)略

4.王安公司的衰落、中國(guó)“巨人”坍塌5.三星的崛起

歷史的回顧：借鑒與啟示啟示之一

市場(chǎng)不相信眼淚——商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中——沒(méi)有常勝的將軍企業(yè)就好比一艘航船——它需要英明的舵手啟示之二企業(yè)時(shí)刻面臨生命周期的挑戰(zhàn)

不同類型企業(yè)的平均壽命一覽：

《財(cái)富》全球500強(qiáng) 40——50歲跨國(guó)公司 11——12歲中國(guó)集團(tuán)公司 7——8歲中國(guó)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)3——4歲a.戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作正確的事情（Dotherightthings），不要僅僅把事情作對(duì)（Dothethingright）；b.要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計(jì)，不要僅僅追求眼前財(cái)富的積累；c.如果企業(yè)仍然做“流浪漢”，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權(quán)力都會(huì)喪失掉。

“作正確的事情”最重要一、戰(zhàn)略基本問(wèn)題探討

1.什么是戰(zhàn)略？錢德勒（A.D.ChandlerJr.）：伊戈?duì)?安索夫（I.IgorAnsoff）：安德魯斯（K.Andrews）：奧邁(K.Ohmae)：明茨伯格（H.Mintzberg）：

戰(zhàn)略的定義來(lái)源一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。錢德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的共同主線，其主要四個(gè)成分是產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)手段和協(xié)同作用。伊戈?duì)?安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策和計(jì)劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前或?qū)?lái)所在的行業(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)?lái)的性質(zhì)。安德魯斯（K.Andrews）,1971簡(jiǎn)言之，（戰(zhàn)略）就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略計(jì)劃惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)。奧邁(K.Ohmae),1983明茨伯格（H.Mintzberg）的戰(zhàn)略5P‘s戰(zhàn)略是計(jì)劃（plan）戰(zhàn)略是模式（pattern）戰(zhàn)略是定位（position）戰(zhàn)略是觀念（perspective）戰(zhàn)略是計(jì)謀（ploy）戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。計(jì)謀型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)和合作。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析戰(zhàn)略的5P概念觀念概念定位概念計(jì)劃概念模式概念計(jì)謀概念企業(yè)的邊界(boundariesofthefirm)——公司應(yīng)該做什么？其規(guī)模應(yīng)該有多大，應(yīng)該處于哪些行業(yè)？市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析——公司所處市場(chǎng)的性質(zhì)是什么，以及該市場(chǎng)中公司之間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是什么？定位及其動(dòng)態(tài)——公司如何在競(jìng)爭(zhēng)中定位，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么，以及它如何隨著時(shí)間推移進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整？?jī)?nèi)部組織——公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)應(yīng)如何安排？

戰(zhàn)略四大基本問(wèn)題及其實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以企業(yè)環(huán)境為依據(jù)，以資源運(yùn)用和價(jià)值創(chuàng)造為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)愿景(Vision)

企業(yè)愿景是公司在未來(lái)某一時(shí)期希望達(dá)到的理想遠(yuǎn)景。它應(yīng)回答的問(wèn)題是：企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)景是什么？怎樣才能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)？企業(yè)愿景旨在為企業(yè)未來(lái)定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍

說(shuō)明企業(yè)屬于哪個(gè)特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位是否占有優(yōu)勢(shì)，用它來(lái)說(shuō)明企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線是什么。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素成長(zhǎng)方向

表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，即企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行的方向、趨勢(shì)。其中既有在一個(gè)行業(yè)發(fā)展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個(gè)行業(yè)發(fā)展的方向，越偏向右下方難度和風(fēng)險(xiǎn)越大，但是，可能發(fā)展速度會(huì)快些。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊地位、與其它企業(yè)的差別所在。憑借這種差別優(yōu)勢(shì)，可以給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可通過(guò)多種戰(zhàn)略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重要位置。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素成功企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型協(xié)同作用

說(shuō)明1+1>2的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)將內(nèi)部各種要素有機(jī)整合的效益要大于各要素獨(dú)自所創(chuàng)效益的總和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在：銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉(cāng)庫(kù)等。運(yùn)行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)傞g接費(fèi)用、分享共同的經(jīng)驗(yàn)曲線等。管理協(xié)同作用：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位里運(yùn)用另一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能等。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)愿景是企業(yè)獲利能力的基點(diǎn)；產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍指出了企業(yè)獲利能力的范圍；增長(zhǎng)向量指出這種范圍擴(kuò)展的方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指出企業(yè)最佳機(jī)會(huì)的特征；協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力，可提高企業(yè)獲得成功的能力。企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。它強(qiáng)調(diào)兩個(gè)主要問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUStrategy)：是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”（SBU）的戰(zhàn)略計(jì)劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn)SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：是為貫徹、實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使資源利用效率達(dá)到最大化。特別提醒制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責(zé)。制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層主要職責(zé)。制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職責(zé)。但是，三個(gè)層次的戰(zhàn)略制定與實(shí)施應(yīng)在各級(jí)管理者充分協(xié)商、密切配合之下進(jìn)行。

§3.戰(zhàn)略管理及其過(guò)程一、何謂戰(zhàn)略管理？

戰(zhàn)略管理(StrategyManagement)一詞最初是由美國(guó)學(xué)者安索夫于1976年在其所著的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出的。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略管理

企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定其戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的比較戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理復(fù)雜簡(jiǎn)單非日常性日常性整個(gè)組織范圍專業(yè)操作，經(jīng)營(yíng)重要事情常規(guī)事情重大變化小范圍變化以環(huán)境或期望為動(dòng)力以資源為動(dòng)力二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)科學(xué)的邏輯過(guò)程：確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制使命企業(yè)外部環(huán)境內(nèi)部能力

戰(zhàn)略分析，選擇SWOT分析

長(zhǎng)期目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略策略結(jié)構(gòu)

控制

評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制年度目標(biāo)確定企業(yè)使命戰(zhàn)略管理的9SSTEP1

確定企業(yè)使命和目標(biāo)STEP2偵測(cè)環(huán)境STEP3發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅STEP4分析企業(yè)的資源STEP5識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)STEP6重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)STEP7選擇和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略STEP8實(shí)施戰(zhàn)略STEP9控制、評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理的基本原則變革適應(yīng)律創(chuàng)造市場(chǎng)律全程管理律集中戰(zhàn)力律

§4.戰(zhàn)略管理者誰(shuí)是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者？董事會(huì)高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門智囊團(tuán)非正式組織領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理者：高層經(jīng)理（正副總經(jīng)理及各事業(yè)部經(jīng)理Topmanager，CEO）的角色。一般來(lái)說(shuō)，以下人員應(yīng)自覺(jué)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者：董事會(huì)、高層經(jīng)理、中層經(jīng)理、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)。其中最主要的是董事會(huì)和高層經(jīng)理。

戰(zhàn)略管理者：每個(gè)人都應(yīng)該成為自己職業(yè)生涯的戰(zhàn)略管理者！

（請(qǐng)?jiān)囎鳎旱雇频浇裉斓挠?jì)劃）董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的作用監(jiān)督：通過(guò)各種與董事會(huì)相關(guān)的委員會(huì)，董事會(huì)能夠隨時(shí)了解公司內(nèi)外的情況。評(píng)估與影響：檢查或否定管理層的提議、決策與行動(dòng)；給出建議，提出意見(jiàn)。發(fā)起與決定：董事會(huì)能夠描述公司的使命、甚至給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇。董事會(huì)的主要職責(zé)確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或愿景目標(biāo)；高層經(jīng)理任免權(quán)：聘請(qǐng)和解雇CEO和其他高層管理人員；控制、監(jiān)督或指導(dǎo)高層管理者；審批資源調(diào)配；保護(hù)股東利益。戰(zhàn)略管理者時(shí)間與精力安排

5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個(gè)月至半年一個(gè)月一星期當(dāng)天成功高層經(jīng)理時(shí)間安排太上有立德，其次立功，再次立言。緊迫性重要性不重要很緊迫很重要很緊迫不重要不緊迫很重要不緊迫管理者都應(yīng)成為戰(zhàn)略管理者對(duì)以下事件花費(fèi)精力和時(shí)間的排序？（當(dāng)天/日常）高層管理者經(jīng)常思考的三個(gè)基本問(wèn)題我們的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？（3W）使命我們的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？

取舍怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)？

匹配企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級(jí)管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé)任者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程1、向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并獲得上級(jí)批準(zhǔn)；3、為取得最佳利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而經(jīng)營(yíng)；4、按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理事業(yè)部主要管理者1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；2、確定公司各事業(yè)部門的任務(wù)；3、按照任務(wù)給各部門分配資源；4、批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；5、考核各事業(yè)部的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程（續(xù)表）戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略；2、制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；3、就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算問(wèn)題，向公司高層管理者提出建議；4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見(jiàn)；5、制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；6、對(duì)于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議；7、在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。職能部門管理者§5.戰(zhàn)略管理在中國(guó)的實(shí)踐一、戰(zhàn)略管理在中國(guó)

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的五種認(rèn)識(shí)

“石論”：摸著石頭過(guò)河，帶有極大的盲目性和“敢”情色彩，難以成功?！柏堈摗保哼@種逮住老鼠即好貓的“唯實(shí)論”，一般會(huì)由于短期行為而難成大器。“圖論”：建立一套企業(yè)遠(yuǎn)景，單靠時(shí)間向量上的一些行動(dòng)來(lái)填充，易流于形式，目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?！搬樥摗保合裰改厢樢粯哟_立基本的方向和最高綱領(lǐng)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)采取相宜的策略，它需要員工認(rèn)同的、強(qiáng)固的企業(yè)使命導(dǎo)航，并與創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)集體相得益彰。“蛙論”：像青蛙跳遠(yuǎn)一樣，時(shí)時(shí)緊盯市場(chǎng)潮頭，跳躍式發(fā)展。

“流浪漢傾向”——目標(biāo)不明，心中無(wú)數(shù)，四面出擊，急于求成；

“東施效顰”——聽(tīng)說(shuō)干什么賺錢，便一哄而上，趕時(shí)尚、追浪潮；“航母情結(jié)”——好高鷺遠(yuǎn)，急于“造大船”，貪大不強(qiáng)；

“趕鴨子上架”——戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾尖銳化。中國(guó)企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”四種表現(xiàn)使命陳述第二章第二節(jié)企業(yè)使命

名人名言使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。

——[美]彼得?德魯克

戰(zhàn)略管理的過(guò)程確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制§1.世界級(jí)“金牌”得主成功的奧秘:

企業(yè)使命

一、戰(zhàn)略管理第一步：確定企業(yè)使命§2.企業(yè)使命（Mission）的內(nèi)涵一、企業(yè)使命的內(nèi)涵

企業(yè)使命是區(qū)別于一個(gè)企業(yè)與其他類似企業(yè)的持久的目的陳述。企業(yè)使命確定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)范圍，闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說(shuō)明其宗旨、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、信念、原則等。使命揭示了自身的長(zhǎng)期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供依據(jù)。關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)使命是企業(yè)對(duì)自身生存發(fā)展的“目的”的定位，即它對(duì)社會(huì)的職責(zé)及其所扮演的“個(gè)性”角色。這種定位是企業(yè)全體員工的共識(shí)，是區(qū)別于其它企業(yè)而存在的原因或目的，也是企業(yè)勝利走向未來(lái)的精神法寶。二、為什么要建立企業(yè)使命?使企業(yè)經(jīng)營(yíng)有方向，引導(dǎo)戰(zhàn)略管理過(guò)程對(duì)資源分配產(chǎn)生影響使企業(yè)員工產(chǎn)生共同的使命感和方向感使企業(yè)形象更加具有吸引力，贏得各利益相關(guān)者的支持實(shí)例分析：松下公司使命作為工業(yè)組織的一個(gè)成員，努力改善和提高人們的社會(huì)生活水平，要使家用電器像“自來(lái)水”那樣廉價(jià)和充足。Coca—Cola可口可樂(lè)公司使命

我們致力于長(zhǎng)期為公司的股東創(chuàng)造價(jià)值，不斷改變世界。通過(guò)生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，我們的成敗將取決于能否繼續(xù)發(fā)揚(yáng)本公司的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)：1．可口可樂(lè)和我們擁有的其他高價(jià)值的品牌；2．世界上最有效率和說(shuō)服力的配送系統(tǒng)；3．滿意的客戶在銷售本公司產(chǎn)品時(shí)獲得良好的利潤(rùn)；4．為公司發(fā)展最終負(fù)責(zé)的員工；5．合理配置充足的資源；6．在全球企業(yè)中特別是飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。AppleComputer蘋果電腦

公司使命

蘋果公司致力于為全球140多個(gè)國(guó)家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計(jì)人員、科學(xué)家、工程師、商務(wù)人士和消費(fèi)者提供最先進(jìn)的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和支持。

AvonProducts,Inc.雅芳公司

使命

成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品以用服務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司。簡(jiǎn)言之，成為一家比女人更了解女人的公司。三、企業(yè)使命定位三要素

1.生存目的定位

每一位偉大的企業(yè)創(chuàng)始人都各有一套有關(guān)本企業(yè)的明確觀念和理論，從而引導(dǎo)其行動(dòng)和決策。必須回答：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？

——彼得?德魯克比較“需求導(dǎo)向”與“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述使命公司“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述“需求導(dǎo)向”表述瑪麗化妝品公司生產(chǎn)女士化妝品創(chuàng)造魅力和美麗美國(guó)電話電報(bào)公司生產(chǎn)電話設(shè)備提供信息溝通工具?？松境鍪凼秃吞烊?xì)馓峁┠茉吹纤鼓峁咎峁蕵?lè)場(chǎng)所組織娛樂(lè)休閑活動(dòng)，給千百萬(wàn)人帶來(lái)歡樂(lè)2.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是企業(yè)戰(zhàn)略的意志和經(jīng)營(yíng)“真諦”，是企業(yè)持久、顯著的發(fā)展動(dòng)因。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的高度概括，是包括企業(yè)的核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。它超越了產(chǎn)品或市場(chǎng)的生命周期、技術(shù)突破、管理時(shí)尚和個(gè)人領(lǐng)袖，是組織“遺傳密碼”的一部分，也是“規(guī)范準(zhǔn)則”。實(shí)例分析：麥當(dāng)勞“Q、S、C、V”（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、物有所值）精神肯德基的冠軍理念

CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；HHospitality提供真誠(chéng)友善的接待；AAccuracy確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)；MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；

PProductQuality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；SSpeed注意快速迅捷的服務(wù)。關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的重點(diǎn)是核心價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是通過(guò)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部關(guān)系的認(rèn)識(shí)體現(xiàn)出來(lái)的：對(duì)外部環(huán)境對(duì)內(nèi)部關(guān)系3.企業(yè)形象定位理念識(shí)別行為識(shí)別視覺(jué)識(shí)別哥倫比亞電影公司旨在“提供娛樂(lè)活動(dòng)”，而不是“經(jīng)營(yíng)電影業(yè)”?！?.戰(zhàn)略目標(biāo)一、何謂戰(zhàn)略目標(biāo)？

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預(yù)期達(dá)到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向。二、戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)與內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)：戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的結(jié)果，衡量戰(zhàn)略行為的標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)體系，但并不包羅萬(wàn)象，要突出重點(diǎn)；戰(zhàn)略目標(biāo)能使企業(yè)的各類資源發(fā)揮最大效能；戰(zhàn)略目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性。戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容贏利能力：用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤(rùn)率等來(lái)表示。競(jìng)爭(zhēng)地位：用市場(chǎng)占有率、銷售額或銷售量來(lái)表示。生產(chǎn)能力：用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量等表示？。技術(shù)領(lǐng)先：研究與開(kāi)發(fā)：用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來(lái)表示。組織：用將實(shí)行的變革或承擔(dān)的項(xiàng)目來(lái)表示。職工素質(zhì)培養(yǎng)：人力資源：用缺勤率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來(lái)表示。社會(huì)責(zé)任：用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來(lái)表示。三、戰(zhàn)略目標(biāo)的類型以市場(chǎng)占有率為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。以贏利為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。以創(chuàng)新為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。以低成本為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。以企業(yè)形象為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。四、制定戰(zhàn)略目標(biāo)的方法目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代標(biāo)桿瞄準(zhǔn)(Benchmarking)產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末80年代初滾動(dòng)計(jì)劃法第三節(jié)

外部環(huán)境分析本節(jié)主要內(nèi)容環(huán)境的四個(gè)層次行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)六種市場(chǎng)力量行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團(tuán)識(shí)別與捕捉機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅§1.環(huán)境的四個(gè)層次

一、環(huán)境及其要素

1.怎樣理解環(huán)境？

從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)作為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，是從屬于某個(gè)特定的社會(huì)乃至世界這一更大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。稱影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外部諸種因素的集合為環(huán)境。

2.細(xì)分環(huán)境要素企業(yè)的環(huán)境可分為四個(gè)層次：

宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)合關(guān)系、顧客行為行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)：兩種分析方法:行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量、活動(dòng)成本市場(chǎng)互動(dòng)模型：六種市場(chǎng)力量顧客行為分析：四類顧客：企業(yè)品牌、競(jìng)爭(zhēng)品牌、隨機(jī)流動(dòng)、潛在市場(chǎng)

3.環(huán)境要素的基本分析內(nèi)容社會(huì)宏觀大勢(shì)研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來(lái)態(tài)勢(shì)微觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境偵側(cè)：競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系企業(yè)市場(chǎng)需求透視：終端顧客行為二、宏觀環(huán)境分析政治/法律（Political）壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對(duì)于外來(lái)企業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)（Economic）GDP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供應(yīng)；成本社會(huì)文化（Social）人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者態(tài)度技術(shù)（Technological）政府對(duì)研究的投入；政府對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)開(kāi)發(fā)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)與保護(hù)；折舊PEST企業(yè)認(rèn)為最重要的戰(zhàn)略要素政府行政干預(yù)與控制通貨膨脹能源供應(yīng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候源自外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際政治及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的穩(wěn)定性§２.行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

行業(yè)環(huán)境分析研究的主要問(wèn)題：行業(yè)是如何組織的？引起行業(yè)變化的推動(dòng)力是什么？哪些經(jīng)濟(jì)要素、經(jīng)營(yíng)特色對(duì)該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成功最有影響？行業(yè)面臨的戰(zhàn)略焦點(diǎn)和主要問(wèn)題是什么？分析的兩個(gè)角度行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量分析

幫助企業(yè)了解所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況,如競(jìng)爭(zhēng)力量來(lái)源、競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)度、競(jìng)爭(zhēng)影響因素等活動(dòng)成本分析

幫助企業(yè)了解自己在行業(yè)所處的相對(duì)成本地位，以便采取對(duì)策增強(qiáng)自身的成本競(jìng)爭(zhēng)力一、行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（一）行業(yè)定位：行業(yè)選擇率先原則（二）行業(yè)演變：行業(yè)升級(jí)變化（三）行業(yè)組織：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)-經(jīng)營(yíng)-效益（四）行業(yè)動(dòng)態(tài)：長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)狀況行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量模型美國(guó)學(xué)者邁克爾?波特（Michael.E.Porter）認(rèn)為，企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度——行業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的獲利水平具有決定的意義。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度又與什么有關(guān)呢？波特的結(jié)論是：一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)主要由五種力決定的（20世紀(jì)70年代末）。五種力分析模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡潛在的加入者代用品的威脅購(gòu)買者的侃價(jià)能力供應(yīng)者的侃價(jià)能力改進(jìn)型（增加）：其他利益相關(guān)者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者買方替代品供應(yīng)商其他利益相關(guān)者波特模型（改進(jìn)型）新進(jìn)入者的威脅替代品威脅侃價(jià)力量侃價(jià)力量對(duì)行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)概念進(jìn)入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入的因素退出壁壘：企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)未來(lái)可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)怎樣選擇具有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)？從行業(yè)獲利的角度看，進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)該是較好的目標(biāo)定位。因?yàn)樾袠I(yè)的進(jìn)入壁壘越高，投資回報(bào)就高，行業(yè)越有吸引力；退出壁壘越高，則行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)越大。1.現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)（吸引力）固定(存儲(chǔ))成本/附加價(jià)值產(chǎn)品差異商標(biāo)專有轉(zhuǎn)化成本集中與平衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司的風(fēng)險(xiǎn)退出壁壘2.新入侵者的威脅入侵壁壘（在位優(yōu)勢(shì)）規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品差別對(duì)資本量的要求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道規(guī)模經(jīng)濟(jì)外的成本優(yōu)勢(shì)政府政策支持產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制3.供方的侃價(jià)能力決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對(duì)供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本投入對(duì)成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅4.買方的侃價(jià)能力決定買方力量的因素侃價(jià)杠桿買方的集中程度相對(duì)企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息后向整合的能力價(jià)格敏感性價(jià)格/購(gòu)買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響5.替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對(duì)替代品的使用傾向運(yùn)用五力模型分析企業(yè)市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量有特點(diǎn)的產(chǎn)品能夠有力地對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者和大買主謹(jǐn)慎地觀察購(gòu)買者、供應(yīng)商的動(dòng)向和替代品的出現(xiàn)為潛在的進(jìn)入者制造障礙抓住五種力量中的關(guān)鍵的力量§4.行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團(tuán)

戰(zhàn)略集團(tuán)：指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是由少數(shù)幾個(gè)重要的戰(zhàn)略集團(tuán)所決定的。戰(zhàn)略集團(tuán)的界定方法同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的常見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)：同樣的價(jià)格或質(zhì)量同樣的地理區(qū)域相同的垂直一體化的程度產(chǎn)品線大致相同同樣的分銷渠道提供類似的服務(wù)相同的技術(shù)方法啟示企業(yè)直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些在同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)。即使在同一行業(yè)內(nèi)部，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度可能是不同的。戰(zhàn)略集團(tuán)之間存在移動(dòng)壁壘，打算進(jìn)入另一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的企業(yè)必須首先對(duì)移動(dòng)壁壘進(jìn)評(píng)估。紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求遵循價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造并攫取新需求打破價(jià)值與成本互替定律同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系VS§5.識(shí)別與捕捉機(jī)會(huì)

一、機(jī)會(huì)的類型與特質(zhì)顯在型機(jī)會(huì)：是可以憑既時(shí)環(huán)境或條件，人為感覺(jué)到的顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，顯在性機(jī)會(huì)常常與某一時(shí)期特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)相聯(lián)系，如突發(fā)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化事件；地理、人口、教育等發(fā)展的不平衡；商品、資金、價(jià)格的時(shí)空差，等等。潛在性機(jī)會(huì)：這是一類不容易直接憑既時(shí)環(huán)境判斷、捕捉的機(jī)會(huì)。從運(yùn)動(dòng)的環(huán)境觀考察，潛在機(jī)會(huì)是隨著其所依賴的環(huán)境的變化呈雙向運(yùn)動(dòng)狀態(tài)：有些會(huì)由于某些對(duì)其有揚(yáng)益性因素的影響，使?jié)撛谛詸C(jī)會(huì)下一步發(fā)展、成熟直到穩(wěn)定，既由暗轉(zhuǎn)明，成為顯在性機(jī)會(huì)；有些則由于某些抑制性因素的影響而使?jié)撛谛越?jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)進(jìn)一步萎縮甚至消失，即由暗轉(zhuǎn)亡。影響潛在性機(jī)會(huì)的主要因素行業(yè)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；新技術(shù)、新發(fā)明、新工藝的出現(xiàn)；政府的金融、信貸政策變化及利率波動(dòng)；商品價(jià)格變動(dòng)及資源供應(yīng)的不平衡。警告:環(huán)境機(jī)會(huì)不等于公司機(jī)會(huì)環(huán)境機(jī)會(huì)并不是公司機(jī)會(huì)。將環(huán)境機(jī)會(huì)變成公司的機(jī)會(huì)，要滿足以下兩個(gè)條件：1.環(huán)境機(jī)會(huì)符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.公司有足夠的資源或?qū)嵙铆h(huán)境機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)總是為那些有準(zhǔn)備者所獲，機(jī)會(huì)總是為那些有實(shí)力者所獲。三、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的來(lái)源“時(shí)間”等于金錢功能時(shí)間機(jī)會(huì)產(chǎn)品留住“時(shí)間”醫(yī)療保健品、康復(fù)設(shè)施、保持食品色、香、味的保鮮用品，等等。讓“時(shí)間”更有價(jià)值方便食品、速凍食品、半成品食品、家用電器、外出留言電話機(jī)、手提電話、Bp機(jī)，等等?！翱臻g”就是機(jī)會(huì)功能空間機(jī)會(huì)產(chǎn)品提高“空間”質(zhì)量“隨身聽(tīng)”、臺(tái)式音響、手提電腦、小型照相機(jī)，等等。改變“空間”感覺(jué)高級(jí)公寓、大屏幕彩電、大容量冰箱、高檔沙發(fā)、超級(jí)轎車、組合音響、傳真機(jī)、電腦網(wǎng)上信息交流，等等。讓“美好”相伴到永遠(yuǎn)

功能美好機(jī)會(huì)產(chǎn)品強(qiáng)化“美好”的價(jià)值包裝精美的商品、動(dòng)聽(tīng)的品牌、美麗的時(shí)裝、可口的美食，等等。提高“美好”的氣質(zhì)美容化妝業(yè)及化妝品、保健藥品與食品、旅游及運(yùn)動(dòng)用品，等等。§6.發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅

一、威脅來(lái)自哪里？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：對(duì)手的數(shù)量和實(shí)力怎樣？如果它已瞄準(zhǔn)了你，你決不可掉以輕心。供應(yīng)商：供應(yīng)商的數(shù)量越少對(duì)你越不利?？蛻簦嚎蛻魯?shù)量越少，說(shuō)明你的市場(chǎng)已被對(duì)手瓜分，這是最大的威脅。潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：識(shí)別潛在的對(duì)手出現(xiàn)的兆頭非常重要，企業(yè)要時(shí)刻居安思危，防患未然。替代技術(shù)：越是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，越要注意替代技術(shù)奪走你的“飯碗”?；ブ髽I(yè)：專業(yè)化分工與協(xié)作的企業(yè)之間，合作態(tài)勢(shì)與誠(chéng)意十分重要。政策或規(guī)則：政策、規(guī)則的變化會(huì)立即形成新的利益格局。例如，壟斷一旦打破，馬上會(huì)有對(duì)手出現(xiàn)。自然狀況：災(zāi)害與突發(fā)事件常常會(huì)給企業(yè)帶來(lái)“飛來(lái)橫禍”。二、怎樣規(guī)避威脅？

建立一支“消防隊(duì)”。保證企業(yè)在受到威脅沖擊的時(shí)候能快速反應(yīng)，并及時(shí)化解威脅。

時(shí)刻提防對(duì)手。學(xué)會(huì)如何區(qū)別信號(hào)與雜音，以識(shí)別出真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。深入客戶、深入本企業(yè)的中層和基層。建立一種信息雙向溝通的渠道，聽(tīng)取客戶和企業(yè)的中、基層人員的意見(jiàn)，避免使自己成為最后一個(gè)知道變化的人。

經(jīng)常聽(tīng)一聽(tīng)以評(píng)價(jià)自己為職業(yè)的人的說(shuō)法。這些人經(jīng)常在旁邊觀察你、琢磨你，他們往往能從較新的角度發(fā)出一些新信息。第四節(jié)

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估體系

一、資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估框架資源評(píng)估：分析和評(píng)估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對(duì)形式來(lái)估測(cè)，最常用的方法是水平比較——一段時(shí)間內(nèi)的自身增長(zhǎng)或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績(jī)的（企業(yè)或行業(yè)）比較。確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題：分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么?機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)在哪里？二、資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價(jià)格。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。無(wú)形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。商譽(yù)在用戶中的聲譽(yù)；品牌級(jí)別和名次；市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽(yù)等。社會(huì)資本是指通過(guò)社會(huì)歷史演變積淀下來(lái)的，相對(duì)于個(gè)體資本而存在于社會(huì)人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源。三、企業(yè)的能力分析財(cái)務(wù)能力分析營(yíng)銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析§2.企業(yè)核心能力分析

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說(shuō)”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去

買不來(lái)

拆不開(kāi)

帶不走

溜不掉

1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)?！本唧w說(shuō)，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。核心能力的特征

1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛力：它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式，因此，它是差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

2.核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對(duì)手模仿的。核心能力的特征核心能力的特征

3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四者之間是何種關(guān)系？個(gè)人能力的來(lái)源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實(shí)踐能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力的來(lái)源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識(shí)技能（摘自《新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）§3.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

競(jìng)爭(zhēng)的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱?！剪斔?亨德森

何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。四種可供選擇的戰(zhàn)略

內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅(Threat）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅WT戰(zhàn)略將劣勢(shì)、威脅最小化

S

WOT優(yōu)勢(shì)——SS1：地理位置優(yōu)越，是天然漁港S2：有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)班子S3：有融資信譽(yù)弱勢(shì)——WW1：近海漁業(yè)資源枯竭W2：漁輪設(shè)備陳舊W3：?jiǎn)我徊稉平?jīng)營(yíng)W4：經(jīng)濟(jì)效益差機(jī)會(huì)——OO1：國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)漁產(chǎn)品需求大O2：公海漁業(yè)資源豐裕O3：漁產(chǎn)品深加工可帶來(lái)高附加值O4：漁港若停大船可變商港

SO戰(zhàn)略1、投資建設(shè)深水碼頭，建國(guó)內(nèi)大漁港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一體化，資源深加工（O1、O3、O4、S3）WO戰(zhàn)略1、組織遠(yuǎn)洋船隊(duì)挺進(jìn)白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、發(fā)展創(chuàng)匯漁業(yè)（O1、O2、W3、W4）3、合資合作開(kāi)發(fā)漁產(chǎn)品（O3、W3）威脅——TT1：公海環(huán)境險(xiǎn)惡，風(fēng)險(xiǎn)較大T2：與美、日、波蘭、前蘇聯(lián)等捕撈船隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)T3：我方不熟悉國(guó)際商法ST戰(zhàn)略1、科學(xué)論證、果斷決策、采取對(duì)策、降低風(fēng)險(xiǎn)（S2、S3、T1、T2、T3）WT戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略第六章第五節(jié)公司戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點(diǎn)企業(yè)對(duì)過(guò)去的成績(jī)滿意企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過(guò)去的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足社會(huì)（沒(méi)有創(chuàng)新）穩(wěn)定型戰(zhàn)略外部環(huán)境、內(nèi)部實(shí)力決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小、利于積蓄待發(fā)避免發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端外部環(huán)境不穩(wěn)定，戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn)易產(chǎn)生安逸感覺(jué)，回避風(fēng)險(xiǎn)定義企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展。以發(fā)展為核心內(nèi)容，注重產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，意在增長(zhǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力特點(diǎn)企業(yè)比同行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)的快；企業(yè)利潤(rùn)超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)；企業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先發(fā)展型戰(zhàn)略外部環(huán)境比較樂(lè)觀、內(nèi)部條件和能力充分利于企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張通過(guò)創(chuàng)新和變革來(lái)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力可能出現(xiàn)盲目擴(kuò)張對(duì)企業(yè)的整個(gè)素質(zhì)是一個(gè)考驗(yàn)企業(yè)首先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略在此過(guò)程中還需要作出許多艱難的選擇...戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購(gòu)增長(zhǎng)模式增長(zhǎng)方法增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增長(zhǎng)發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長(zhǎng)地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略密集成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化一體化水平一體化向前一體化向后一體化企業(yè)發(fā)展方向退出鞏固產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多元化

（相關(guān)或不相關(guān)）當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)新市場(chǎng)定義企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷售來(lái)追尋增加的市場(chǎng)份額例子銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個(gè)使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場(chǎng)滲透現(xiàn)有市場(chǎng)沒(méi)有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)中例子1擴(kuò)大新的適用范圍2在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶3增加新的銷售渠道市場(chǎng)開(kāi)發(fā)具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道未開(kāi)發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)生產(chǎn)能力過(guò)?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來(lái)促進(jìn)銷售的增長(zhǎng)

例子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品電子產(chǎn)品等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)具有很好的研發(fā)能力企業(yè)的一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)一體化的類型縱向一體化

向后一體化：向價(jià)值系統(tǒng)的上游延伸

向前一體化：向價(jià)值系統(tǒng)的下游延伸水平一體化定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購(gòu)了10%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長(zhǎng)顯著現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng)公司具有足夠的資本和人力資源來(lái)管理新的企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益定義擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制例子海爾集團(tuán)收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模水平一體化在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán)如果原材料行業(yè)利潤(rùn)較多，企業(yè)可以通過(guò)向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤(rùn)企業(yè)可以通過(guò)縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來(lái)管理上的復(fù)雜化向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)（加）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：外部變動(dòng)成本與內(nèi)部相對(duì)固定成本的差異業(yè)務(wù)鏈的任何一點(diǎn)波動(dòng)都會(huì)引起整個(gè)鏈條的波動(dòng)上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵(lì)，可能出現(xiàn)“爛蘋果”效應(yīng)啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在多種分類：水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內(nèi)汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過(guò)程向上下游延伸汽車廠生產(chǎn)車輪同心多樣化：擁有一個(gè)核心的多個(gè)業(yè)務(wù)組合，這個(gè)核心可能是技術(shù)，也可能是市場(chǎng)家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式混合式：沒(méi)有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，美國(guó)杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略最常用的分類方法：相關(guān)多元化：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)非相關(guān)多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)獲得更高回報(bào)多元化的動(dòng)因

內(nèi)部動(dòng)因：為了平衡未來(lái)不確定的現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)多樣化的程度主業(yè)經(jīng)營(yíng)非相關(guān)經(jīng)營(yíng)相關(guān)限制適度多元化選擇多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境）存在互為消長(zhǎng)關(guān)系多元化風(fēng)險(xiǎn)0結(jié)果負(fù)相關(guān)程度管理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)+業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)適度多元化多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化：將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)非相關(guān)多元化：公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多個(gè)部門單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以產(chǎn)生協(xié)同作用可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力

發(fā)展型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方法并購(gòu)聯(lián)合開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展就這樣戰(zhàn)略聯(lián)盟TCL與臺(tái)灣致福合作可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞與DISNEYLAND的全球聯(lián)盟、百事、七喜與肯德雞未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型互補(bǔ)型聯(lián)盟減少競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)級(jí)公司級(jí)多元化聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)型聯(lián)盟特許經(jīng)營(yíng)1.2.3.4.關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長(zhǎng)短期盈利性的平衡。

明星問(wèn)題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長(zhǎng)率高+20%中10%低-20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高2中1低0.5業(yè)務(wù)組合分析

——BCG組合矩陣基本框架經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第七章第六節(jié)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略費(fèi)用獨(dú)特性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍寬目標(biāo)市場(chǎng)窄目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化聚焦低成本聚焦差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號(hào)：我們所做的一切就是降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià)松下的“自來(lái)水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以刺激需求不同年代獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略和方式轉(zhuǎn)換

20世紀(jì)的大部分年代：批量生產(chǎn)、大規(guī)模分銷

20世紀(jì)90年代以后：重構(gòu)、削減規(guī)模以獲得動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。值