一級建造師繼續(xù)教育13-承包管理模式-201318-revise

1.3機電工程項目承包管理模式

1.3.1承包管理模式介紹

1.3.2承包管理模式在機電工程項目管理中的應用1.3.1承包管理模式介紹機電工程:電力、石化、冶煉、建筑安裝在內(nèi)的大機電概念范疇的工程。

發(fā)展：

機電項目呈現(xiàn)出大型化、一體化的明顯趨勢；

對工程建設項目的質(zhì)量、進度、效益要求越來越高；

投資主體多元化，資金來源多渠道、投資方式多樣化。

復雜工藝技術的完善現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)財務管理軟件多媒體網(wǎng)絡等工程建設項目技術支持項目管理新方法的發(fā)展應用FIDIC合同條款經(jīng)驗的不斷豐富項目管理知識體系的不斷完善工程建設項目參與方共擔風險、共享利益新的管理思路和管理方法FIDIC即是國際咨詢工程師聯(lián)合會（FédérationInternationaleDesIngénieurs-Conseils）,1996年中國加入。Partnering模式先進的項目承包模式EPC承包模式PMC承包模式BOT承包模式1、EPC承包模式指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工、直至交付使用實行全面、全過程的“交鑰匙”式承包。設計——Engineering材料設備采購——Procurement工程施工——ConstructionEngineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction包括施工、安裝、試車、技術培訓等。業(yè)主EPC總承包商設計分包商供應商施工分包商政府相關部門EPC承包模式的項目參與方關系圖合同或委托關系監(jiān)督管理關系EPC工程總承包模式的特點：

1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。2）業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，因此，工程總承包商要承擔更多的經(jīng)濟和工期方面的責任和風險，但同時承包商也擁有更多獲利的機會。。3）由于只有一個主合同，合同管理范圍整齊、單一，協(xié)調(diào)工作最小，有利于進度目標和投資的控制。工程總承包商可以把部分工作委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責EPC工程總承包模式的特點：

4）業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。5）由于總價固定，業(yè)主基本上不用再支付索賠及追加項目費用。EPC合同條件：適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目。EPC承包多集中于石油化工、加工工業(yè)，在電力、制造業(yè)、冶煉等領域也越來越廣。這些領域都具有資金投入量大、技術要求高和管理難度大的特點。要求承包商：具有較強的工程設計咨詢能力；大型項目的管理能力；一定的融資能力；某一領域或多個領域中的專有技術和成套設備采購優(yōu)勢等。

EPC案例集中于石油化工、加工工業(yè)西部管道工程項目福煉海底管道EPC項目鋪管施工啟動

貴陽院最大的EPC項目貴州洪渡河石埡子水電站2、PMC承包模式

指項目業(yè)主聘請一家公司（具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司被稱作“項目管理承包商”（ProjectManagementContractor），簡稱PMC。PMC：受業(yè)主委托，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。承擔絕大部分的項目管理工作。業(yè)主：僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策。PMC：作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。

PMC承包模式的項目參與方關系圖PMC管理的優(yōu)勢

通過項目設計優(yōu)化，來實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際情況，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全盤技術經(jīng)濟分析、比較，以功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理為目標，對整個設計進行優(yōu)化。

基礎設計完成之后，選用合適的合同方式進行招標。首先根據(jù)需要把項目分解成若干個模塊，模塊分包時應遵循如下原則：由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個模塊內(nèi));減少及簡化接口;每個模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會根據(jù)不同模塊設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC項目部，主管5個大型項目，即主管5個EPC，從項目的招標到項目的交工驗收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是建設單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品的唯一供應商。建設單位通過此協(xié)議獲得價格、售后服務等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采辦策略中的一個重要部分。在項目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設單位降低項目總投資的目標。

PMC對項目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目管理經(jīng)驗，并結合工程實際情況，對整個項目的施工進行優(yōu)化。PMC項目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢，從施工質(zhì)量、進度、資料等方面提出自己的目標，EPC若不能按期實現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。PMC主要有以下幾點優(yōu)勢（傳統(tǒng)）與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設管理模式相比，PMC主要有以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于提高建設期整個項目的管理水平，確保項目一次投產(chǎn)成功。建設單位所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術實力和管理水平均是一般工程公司所不能比的。第二，有利于建設單位節(jié)約項目投資。建設單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC在確保項目安全、質(zhì)量、工期等目標的前提下，從基礎設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行投資控制，從而為項目的采購、施工等降低費用，以達到節(jié)約總投資的目的;第三，有利于精簡建設單位建設期管理機構。對于傳統(tǒng)的大型項目，建設單位均選用建設指揮部進行管理，其人數(shù)眾多，組織機構復雜。而且工程竣工后對這些人員如何進行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設單位之間是一種合同關系，在工程建設期，PMC會針對項目特點組織其人員的增減，而建設單位僅需保留較少的人員管理項目，從而使建設單位的項目管理機構得以精簡。

組成：在項目建設各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成；能力：對項目從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力；目的：能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。PMCPMC承包模式適用的項目有以下特點和條件1）項目投資大，工藝技術復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉，自身管理能力不足，或管理成本太高。2）項目的一體化程度高，設計、采購、施工、試運行等方面交叉且關系密切，采購工作量大，周期長，費用節(jié)省空間大。3）業(yè)主可能由多個大公司組成且具有不同的文化背景，并可能有政府的參與。4）項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，且要求項目包含的不確定工作不能太多。2、PMC承包模式缺點1）PMC模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中存在各類變化和衍生方式，導致其適用情況不明確。2)由于PMC模式參與方眾多，合同層次多，合同關系復雜，會導致業(yè)主、PMC承包商和EPC總承包商職責劃分混亂，容易產(chǎn)生異議。PMC與EPC方式的主要區(qū)別比較內(nèi)容PMCEPC工作范圍專業(yè)化的服務具體項目實施保證滿足專業(yè)標準的要求用好的和熟練的技巧實施項目商務費用補償固定總價角色業(yè)主的機構或代表獨立的承包商進度無進度擔保保證完成日期項目投資額越大，復雜程度越高，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，選擇PMC的承包模式的可能性越大。楊巴項目（中石化與巴斯夫BASF)賽科項目（中石化與英國石油BP)南海項目（中海油與殼牌SHELL)蘭—銀輸氣管道工程鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程賽科(SECCO)項目上海賽科(SECCO)石油化工有限責任公司是由英國BP公司、中國石化集團公司和上海石化公司分別以50%、30%、20%的股份出資組建。主要裝置包括：乙烯裝置（汽油加氫及烯烴轉化）90萬ta，其中烯烴轉化8萬ta；芳烴抽提裝置（以苯產(chǎn)品計）20萬ta；丁二烯裝置9萬ta；苯乙烯50萬ta；聚苯乙烯30萬ta；聚乙烯裝置50萬ta；乙醇及酯裝置2015萬ta；聚丙烯裝置25萬ta；丙烯腈裝置26萬ta3、BOT承包模式BOT模式即建造—運營—移交模式。是指東道國政府通過特許權協(xié)議將某個應由政府出資營建管理的公共基礎設施交給私營企業(yè)(私人財團或國外財團成立項目公司)融資、建設、經(jīng)營、維護直至特許期結束時將該設施完整地、無償?shù)匾平唤o政府。建造——Building運營——Operating移交——Transferring

由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎，由項目公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉讓給政府。BOT承包模式BOT承包模式各方面關系圖項目公司用戶政府項目股東（股本金）各債權人（貸款）總承包商(設計－建造)工程監(jiān)理

公司項目發(fā)起人保險公司設計、咨詢公司分包商供應商顧問機構（法律、財務等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費）（移交）特許權協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運營）

BOT模式的典型結構框架BOT案例:廣西來賓電廠B:

中國電力行業(yè)第一個BOT項目

位于廣西壯族自治區(qū)的來賓縣。裝機規(guī)模為72萬千瓦，安裝兩臺36千瓦的進口燃煤機組。該項目總投資為6.16億美元，其中總投資的25%即1.54億美元為股東投資，兩個發(fā)起人按照60：40的比例向項目公司出資，具體出資比例為法國電力國際占60%，通用電氣阿爾斯通公司占40%，出資額作為項目公司的注冊資本；其余的75%通過有限追索的項目融資方式籌措。

我國各級政府、金融機構和非金融機構不為該項目融資提供任何形式的擔保。

項目融資貸款:由法國東方匯理銀行、英國匯豐投資銀行及英國巴克萊銀行組成的銀團聯(lián)合承銷，貸款中3.12億美元由法國出口信貸機構一一法國對外貿(mào)易保險公司提供出口信貸保險。項目特許期為18年，其中建設期為2年9個月，運營期15年3個月。特許期滿項目公司將電廠無償移交給廣西壯族自治區(qū)政府。在建設期和運營期內(nèi)，項目公司將向廣西壯族自治區(qū)政府分別提交履約保證金3000萬美元，同時項目公司還將承擔特許期滿電廠移交給政府后12個月的質(zhì)量保證義務。(２０１５年移交廣西區(qū)政府)廣西電力公司每年負責向項目公司購買35億千瓦時（5000小時）的最低輸出電量（超發(fā)電量只付燃料電費），并送入廣西電網(wǎng)。同時，由廣西建設燃料有限責任公司，負責向項目公司供應發(fā)電所需燃煤，燃煤主要來自貴州省盤江礦區(qū)。該案例可以看到，BOT融資模式的基本特征是：（1）項目的發(fā)起人對項目沒有直接的控制權；（2）BOT融資方式是有限追索的；（3）承包商在特許期內(nèi)擁有項目的經(jīng)營權；（4）BOT融資方式融資成本較高；（5）項目債務償還只能靠項目的現(xiàn)金流量；（6）在融資期間政府無法獲得經(jīng)營利潤，只能通過項目建設和運營獲得間接經(jīng)濟效益和社會效益；（7）BOT融投資模式的特許期一般為15～30年；（8）BOT模式是一種“暫時私有化”過程（TemporaryPrivatization）。

來賓B燃煤發(fā)電機組BOT模式優(yōu)點：1）減輕政府財政負擔，減少了政府主權借債和還本付息的責任。2）組織機構簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。3）優(yōu)化項目，建設效率高，成本較低。BOT模式的缺點：1）項目前期時間過長，使投標費用過高。2）投資方和貸款人風險過大。3）項目參與各方存在利益沖突。4）在特許期內(nèi)，政府難以對工程全過程實施監(jiān)控。主要應用于一些發(fā)展中國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務性或生產(chǎn)性的大型資本技術密集的基礎設施建設中。中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠工程；馬來西亞的南北高速公路工程；菲律賓那法塔斯一號發(fā)電站工程。BOT承包模式4、Partnering模式Partnering伙伴合作管理模式，是由業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成的短期或長期協(xié)議，在充分考慮了各方利益的基礎上，明確建設工程的共同目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，實現(xiàn)風險的合理分擔和爭議的友好解決。業(yè)主：在建設項目通過設計和施工環(huán)節(jié)去追求資金的高效利用及盡可能地縮短工期的驅動力以保證獲得足夠的利潤空間同時業(yè)主也會想法減少自己內(nèi)部組織的高額資源成本和無用的資源內(nèi)耗．以增加利潤。承包方和設計方則是想法增強和保持自身的競爭優(yōu)勢．以便被業(yè)主雇傭而獲取收入傳統(tǒng)建設文化模式Partnering模式被認為是一種在業(yè)主、承包方、設計方、供應商等各參與者之間為了達到彼此目標．滿足長期的需要．實現(xiàn)未來的競爭優(yōu)勢的一種合作戰(zhàn)略。

Partnering模式的實現(xiàn)途徑實現(xiàn)Partnering模式的途徑主要有決策工作組、具體的合同工作組、月評論會議、集體活動、交流和獎勵。

（1）決策工作組

Partnering模式溝通是自上而下垂直式的，決策工作組是把領導者管理理念引進到正在實施的項目中。（2）具體的合同工作組具體的合同工作組由獨立的主持人主持，工作組中的成員由各參與方共同組成，根據(jù)合同的特性，具體的Partnering模式合同條款需要由合同的各參與方同意，條款主要涉及到項目的目的、措施。（3）月評論會議月評論會議主要是監(jiān)督Partnering模式合同的履行情況。為了發(fā)揮月評論會議的功能，可以由參與方共同設立調(diào)查問卷。Partnering模式合同的履行情況可以用以下指標進行衡量，包括信任、真誠、交流、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、質(zhì)量、安全、資本、工作滿意度、資源、第三方的需求以及解決爭議的辦法。調(diào)查問卷可以采取打分的辦法，在打分的過程中應該保證誠實、開放、自我批評。（4）集體活動組織集體活動如足球賽、籃球賽等，能夠提高團隊合作精神，創(chuàng)造有效的合作交流環(huán)境。

（5）交流主要是各參與方通報采取Partnering模式的成功案例，其中包括介紹Partnering模式經(jīng)驗的文章、集體活動的照片，及其最新動態(tài)。提高員工對Partnering模式的了解與認知，統(tǒng)一思想，團結一致，實現(xiàn)目標。（6）獎勵通過在前一段時間深入討論的基礎上，簽訂一個附加協(xié)議書設定獎勵機制，它主要是使各項風險具體化，明確化，減少責任的不明確性。只有在各項風險明確的條件下，參與各方才會自覺采取一定措施防范風險，從而最終實現(xiàn)雙贏。成功的Partnering模式必須是各參與方在項目周期內(nèi)對Partnering模式持積極的態(tài)度，Partnering模式途徑的主要是用于培養(yǎng)、加深和保持Partnering模式態(tài)度。Partnering模式發(fā)展Partnering模式首先在美國出現(xiàn)1984年．殼牌(Shel1)石油公司與SIP工程公司簽訂了被美國建筑業(yè)協(xié)會FCⅡ1認可的第一個真正的伙伴協(xié)議：1988年，美國陸軍工程公司(USArmyCorp．0fEnginee開始采用Partnering模式并應用得非常成功：1992年．美國陸軍工程公司規(guī)定在其所有新的建設工程上都采用Partnering模式．從而大大促進了Partnering模式的發(fā)展。到20世紀90年代中后期，Partnering模式的應用已逐漸擴大到英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)．越來越受到建筑工程界的重視。Partnering模式的優(yōu)越性：1）對于業(yè)主在投資、進度、質(zhì)量控制方面，Partnering模式有著非常顯著的優(yōu)越性。2）Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設各方的關系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。3

)Partnering模式可以提高承包商的利潤。4）Partnering模式具有雙方自愿性、高層管理的參與、信息的開放性等特征，并總是與其他管理模式結合應用。Partnering模式應用效果研究10個對比指標：

總成本增長比率；每單變更成本、工期縮短或者拖后誤期項目數(shù)與總項目數(shù)之比。500萬美元以下項目，Partnering模式不明顯500萬－4000萬元項目，Partnering模式明顯根據(jù)Grandberg博士的最新研究發(fā)現(xiàn)，與采用傳統(tǒng)建設方式相比，采用Partnering模式可以對投資、進度、質(zhì)量的控制產(chǎn)生顯著的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處。與傳統(tǒng)建設方式相比，Partnering模式在以下方面體現(xiàn)了優(yōu)勢：一是采用Partnering模式的項目，平均實際工期比計劃工期提前4.7%，而傳統(tǒng)建設方式的工程項目平均工期比計劃工期要拖期10.04%。二是采用Partnering模式的項目，其工程變更、項目爭議和工程索賠費用為傳統(tǒng)建設方式項目的20%~54%。

三是采用Partnering模式的項目工程質(zhì)量較高，項目業(yè)主對質(zhì)量的滿意程度平均比傳統(tǒng)建設方式的項目提高約26個百分點。四是采用Partnering模式的工程項目，在信息溝通、決策指定、解決爭端、團體合作等諸多方面都有很大改善，項目業(yè)主認為團隊成員工作關系的占67%，項目承包商有同樣感受的達到了71%。TravisG.Crane.Partneringprocessmodel，Journalofmanagementinengineering1997；13（2）。Partnering承包模式特別適用于：1）業(yè)主長期有投資活動的建設工程；2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；3）復雜的、不確定因素較多的建設工程；4）國際金融組織貸款的建設工程。

1.3.2承包管理模式在機電工程項目管理中

的應用

1、海南煉化項目EPC工程總承包管理（1）工程概況工程地點位于海南島西部的洋浦半島，全廠原油加工規(guī)模800萬t/a，工程包括：15套工藝裝置、30萬t原油碼頭、10萬t成品油碼頭、儲運系統(tǒng)、公用工程，工程設計批復的總投資為113.8億元人民幣。

工程建設方：中國石化集團公司

EPC承包商：中國石化工程建設公司（SEI公司）工程共有15套工藝裝置；只有連續(xù)重整裝置購買UOP的專利技術使用權；液化氣脫硫醇裝置采用美國Merichem纖維膜接觸脫硫醇技術；其余工藝裝置和公用工程、油品儲運系統(tǒng)均采用中石化技術或中國國內(nèi)技術；工程設計采用了當今煉油工業(yè)的最新工藝和技術，具有21世紀先進水平。

1、海南煉化項目EPC工程總承包管理（2）項目的組織、技術、管理協(xié)調(diào)與實施針對項目大型、復雜、綜合的特點，EPC總承包商決定將承擔的工程劃分幾個區(qū)域進行分工管理，區(qū)域作為相對獨立的管理集體對分管的區(qū)域在設計、采購、施工方面全面負責。根據(jù)工程量的大小、施工特點等因素綜合考慮項目分為8個管理區(qū)域，實施復雜項目強矩陣管理。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理EPC項目管理模式可以在項目組織層面、技術層面、管理層面非常好的協(xié)調(diào)設計、采購、施工之間的關系。區(qū)域分工管理示意圖1、海南煉化項目EPC工程總承包管理①建立合理并且強有力的分區(qū)設計管理組織機構并設置技術核心組和工廠設計經(jīng)理。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理EPC總承包商在設計管理上，打破常規(guī)，創(chuàng)新管理，優(yōu)化工作流程，積極應對挑戰(zhàn)。設計組織機構圖1）設計協(xié)調(diào)管理②實行設計專業(yè)總負責人制——標準化、規(guī)范化、模塊化，提高設計效率。③組織編制全廠主裝置的材料流程。④組織設計安全預分析和過程質(zhì)量控制。⑤進一步規(guī)范各專業(yè)的材料代碼，尤其是統(tǒng)一了各專業(yè)共用的散材材料代碼，為使相同材料打包采購和節(jié)省投資打下堅實的基礎。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理⑥進行正確的人力資源計劃策劃，做好項目培訓工作并制訂合理的進度計劃滿足采購和施工的需要。⑦在設計階段盡早開展設計的可施工性或可操作性研究，減少錯誤和設計返工。⑧設計注重對內(nèi)和對外溝通，凝聚團隊精神，提高工作效率。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理2）采購協(xié)調(diào)管理針對海南煉化項目的特點，采購部分別設立6個專業(yè)組：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組、運輸組、現(xiàn)場采購接保檢組以按時、保質(zhì)、保量、安全地將采買的貨物運抵施工現(xiàn)場、檢驗、發(fā)放。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理采購組織機構圖SEI公司采購工作面臨前所未有的困難和巨大的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為：①為滿足總工期的要求，在基礎設計尚未完成的情況下提前開展了長周期設備的采購，既滿足了工期的需要，也為海南煉化工程節(jié)省了大量的資金。②采購工作強度巨大，為滿足采購工程量的需要，大家加班加點，克服一切困難。③采買階段正值經(jīng)濟過熱期，市場波動大，帶來很多不可預見的風險。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理④海南當?shù)毓I(yè)資源嚴重匿乏，物資采購基本需要在島外完成，特殊的地理位置使運輸周期、風險、費用倍增。⑤海南煉化項目為多裝置的全廠工程，采購工作需要高度統(tǒng)籌管理。⑥物資運輸受氣候影響也帶來了諸多的不確定性。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理面對風險和挑戰(zhàn)，采購部采取了如下的應對措施：①協(xié)議采購和集中采購。②組織集中運輸。③委托有資質(zhì)和經(jīng)驗的單位進行駐廠監(jiān)造和出廠檢驗。④針對多裝置的全場材料，采用編碼和色標移植方法，保證材料的發(fā)放使用具有可追溯性，避免材料使用出現(xiàn)混亂造成安全隱患。⑤按請購單批量發(fā)放材料。⑥集中有經(jīng)驗的采購人員參與項目，高峰期本部和現(xiàn)場采購人員投人近180人，保證了人力資源。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理3）施工協(xié)調(diào)管理依據(jù)工程量和專業(yè)特點，現(xiàn)場施工分為8個區(qū)域，分設8位區(qū)域施工經(jīng)理，對外接受業(yè)主施工管理部門、9家監(jiān)理公司、質(zhì)量監(jiān)督組、總部效能監(jiān)察督察組的監(jiān)督管理工作，經(jīng)常是一個項目區(qū)域同時面對2、3家監(jiān)理和1家監(jiān)理負責2個以上區(qū)域監(jiān)理工作的情況，相互協(xié)調(diào)的工作量巨大。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理施工經(jīng)理區(qū)域1施工經(jīng)理區(qū)域2施工經(jīng)理區(qū)域3施工經(jīng)理區(qū)域4施工經(jīng)理區(qū)域5施工經(jīng)理區(qū)域6－8施工經(jīng)理施工技術組施工組織機構圖1、海南煉化項目EPC工程總承包管理施工部門對大件吊裝工作進行了集中組織實施，避免多家單位重復引進大型吊車，造成資源和資金的浪費。嘗試并實施成建制的施工分包管理與聘用有經(jīng)驗的施工管理人員相結合的方案。解決了內(nèi)部施工管理人員不足的問題。工程建設高峰期，EPC總承包商在現(xiàn)場投入各類管理人員315人。在EPC工程的項目管理中將設計階段與采購工作相融合，或稱采購納人設計程序，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采買工作也基本結束。由此，縮短采購周期，提高采購質(zhì)量，節(jié)省投資費用。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理施工協(xié)調(diào)管理工程施工建設實施階段，EPC總承包(SEI)利用自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將專業(yè)的施工工作通過透明、公平的招標分包給專業(yè)承包商實施，確保了工程質(zhì)量，同時避免了工程中的浪費。在工程的試車及竣工方面，EPC總承包(SEI)對項目的整體系統(tǒng)的熟悉和強大的技術實力順利實施試車工作，避免了多家單位施工，試車扯皮，難于竣工的問題。EPC模式體現(xiàn)了對投資控制龍頭作用且貫穿于工程建設的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠實現(xiàn)對項目投資的有效控制。1、海南煉化項目EPC工程總承包管理施工協(xié)調(diào)管理

EPC總承包管理模式的出現(xiàn)是國內(nèi)工程承包方式與國際接軌的一種實質(zhì)性表現(xiàn)。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設管理中的運用EPC總承包是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。1）EPC總承包管理的顯著特點EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，在統(tǒng)一的框架下開展運作，有效地解決設計與施工的脫節(jié)問題，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實現(xiàn)設計意圖，使施工中方案和設計的實用性、技術性、安全性得到更好地溝通和解決。

。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設管理中的運用

EPC總承包減少了采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，設計與設備廠家之間經(jīng)常性的技術交流和長時期的合作遠比業(yè)主與設備廠家的交流密切，專業(yè)設計對設備性能、技術條件的了解也更加充分，在市場環(huán)境中這種優(yōu)勢無論在技術上或造價控制上可以發(fā)揮到極致。所以EPC總承包可以大幅度提高社會工效（1）EPC總承包管理的顯著特點優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：l）EPC總承包可以大幅度提高社會工效。2）EPC總承包的管理模式可以充分控制工程造價。3）EPC總承包方式業(yè)主的項目運計費用可以大大降低。4）業(yè)主所承擔的風險大大降低。5）EPC總承包管理模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。6)EPC總承包最顯著的特點是工程進度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設管理中的運用（2）EPC總承包管理的經(jīng)驗通過“小業(yè)主、大咨詢、總承包”的EPC管理實踐運作，主要經(jīng)驗有以下幾個方面：1）工藝復雜的項目，以設計單位為龍頭的EPC總承包具有明顯的優(yōu)勢。盡管對EPC總承包方式的項目管理有顯著的優(yōu)勢，但對總承包商的要求較高。它要求總承包商在項目管理、工程技術、工程經(jīng)濟等方面具有綜合實力，尤其在工程核心——設計方面要有獨特的優(yōu)勢或協(xié)調(diào)能力。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設管理中的運用2）項目前期準備必須充分，合同管理務必精細。在項目核準后，業(yè)主要做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎上,起草要求明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術規(guī)范書，這是EPC總承包是否能順利進行的基礎和關鍵步驟。

3）基建和生產(chǎn)可以實現(xiàn)無縫鏈接。

業(yè)主的基建工作量減輕，完全可以組建基建生產(chǎn)一體化的組織管理機構。這種管理機構有三大特點：責任體系的延續(xù)，完全可以自覺貫穿“基建為生產(chǎn)”的理念；基建期管理人員的配置可以是生產(chǎn)管理型人才，是培養(yǎng)全面人才的難得機會；市場因素加強，許多設備生產(chǎn)廠家愿意免費培訓生產(chǎn)人員。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設管理中的運用4）造價和進度的管控責任重心轉移。

業(yè)主最關注的是工程質(zhì)量，火電工程中主要輔機的性能尤其是業(yè)主關心的重心。

業(yè)主應注意抓好五個方面的工作：做好各項基礎工作；建立以各專業(yè)技術人員為代表的業(yè)主質(zhì)量管理體系；組織委托電力行業(yè)各專業(yè)的權威科研機構行業(yè)協(xié)會或資深專家在各重點階段進行把關；對主要輔機建立供應商庫，對總承包商推薦的供應