房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營知識框架-績效管理

運(yùn)營管理部房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營知識框架之運(yùn)營績效篇——喻海文2014年2月第八部分摘要項(xiàng)目運(yùn)營績效管理的現(xiàn)狀與問題構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理的3個(gè)關(guān)鍵如何快速構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理項(xiàng)目運(yùn)營績效案例解讀房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營績效管理8.1項(xiàng)目運(yùn)營績效管理的現(xiàn)狀與問題房企項(xiàng)目績效管理過程3重要特點(diǎn)環(huán)境多變，需要通過持續(xù)溝通來對績效計(jì)劃作出適時(shí)調(diào)整員工需要信息對稱，了解項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)上下游的協(xié)同與進(jìn)度情況，同時(shí)獲得一些資源支持，增強(qiáng)對工作的控制及責(zé)任感。管理者需要在績效計(jì)劃執(zhí)行過程中了解一些必要的信息，以便實(shí)時(shí)必要調(diào)整，幫助員工解決實(shí)際問題，以保障績效目標(biāo)達(dá)成。8.1項(xiàng)目運(yùn)營績效管理的現(xiàn)狀與問題項(xiàng)目運(yùn)營績效管理的現(xiàn)狀與問題財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡績效指標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃的重疊績效評估溝通反饋機(jī)制滯后房企的項(xiàng)目績效考核指標(biāo)，一般側(cè)重于項(xiàng)目銷售目標(biāo)、銷售凈利潤率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而缺乏對非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、客戶滿意度等過程進(jìn)行管控；在項(xiàng)目績效考核中，過度關(guān)注實(shí)際的項(xiàng)目進(jìn)度工作，卻忽視部門、崗位的學(xué)習(xí)和發(fā)展，而這正是企業(yè)長期發(fā)展的重要支撐。項(xiàng)目相關(guān)人員需要為滿足項(xiàng)目的運(yùn)營管控需要，填寫和提交項(xiàng)目相關(guān)的文檔和報(bào)表；項(xiàng)目相關(guān)人員為滿足公司的績效考核需要，也要定期填寫相關(guān)的績效反饋表格，這些內(nèi)容有些是重復(fù)的，造成了項(xiàng)目人員額外的工作量。績效考核通常以月度、季度、半年度或年度為單位，因此績效管理評估及其考核，往往無法和以周為單位的項(xiàng)目運(yùn)營保持同步，導(dǎo)致考核結(jié)果滯后于實(shí)際的項(xiàng)目運(yùn)營，因此難以發(fā)揮績效對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和管控作用，難以對項(xiàng)目運(yùn)營過程中的問題給予及時(shí)的干預(yù)。8.2構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理的3個(gè)關(guān)鍵②崗位績效指標(biāo)要適宜具體崗位③構(gòu)建績效管理要基于項(xiàng)目計(jì)劃①項(xiàng)目績效指標(biāo)要契合管理目標(biāo)項(xiàng)目績效指標(biāo)要契合管理目標(biāo)項(xiàng)目績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡KPI指標(biāo)工作計(jì)劃以工作計(jì)劃為導(dǎo)向：適用于房企創(chuàng)業(yè)期，以計(jì)劃和行為考核為主，可選取項(xiàng)目的工作計(jì)劃作為主要的考核內(nèi)容。以KPI指標(biāo)為導(dǎo)向：適用于房企處于快速成長期，以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主進(jìn)行指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，同時(shí)輔之以態(tài)度和能力的相關(guān)指標(biāo)。以平衡計(jì)分卡為導(dǎo)向：適用于房企處于規(guī)范化運(yùn)營期或成熟期，需要更多地考慮如何適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展，可以在內(nèi)部的流程運(yùn)作效率、客戶滿意度、員工的學(xué)習(xí)與成長維度給予一定的比例。項(xiàng)目績效指標(biāo)的選取一般偏向于選取項(xiàng)目利潤和進(jìn)度指標(biāo)進(jìn)行考核，例如：規(guī)劃指標(biāo)、成本費(fèi)用和利潤指標(biāo)；與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括土地權(quán)證辦理、拆遷安置、方案設(shè)計(jì)、報(bào)建報(bào)批、工程建設(shè)等項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。甲房企案例銷售收入銷售凈利潤營銷推廣費(fèi)用計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵考核目標(biāo)134編號2銷售收入為＿＿億元總銷售凈利潤為＿＿萬元費(fèi)用全年不超過＿＿萬元項(xiàng)目整體進(jìn)度偏離天數(shù)延遲不超過＿＿天關(guān)鍵考核指標(biāo)某個(gè)處于成長期的甲企，在本地市場通過合作等方式獲取多塊項(xiàng)目，其內(nèi)部定義的項(xiàng)目績效指標(biāo)如下表：績效結(jié)果：該企業(yè)最終的項(xiàng)目運(yùn)營結(jié)果不盡如人意，目標(biāo)成本屢屢失控，導(dǎo)致最終銷售凈利潤大受影響。點(diǎn)評：由上表可以看到，該企業(yè)更多的是關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏對過程的管控，缺乏在項(xiàng)目運(yùn)營過程中融入企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)。此種項(xiàng)目績效導(dǎo)向，雖然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為最終目的，但由于缺失了對支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管控，如目標(biāo)成本變動(dòng)率、客戶滿意度、投訴處理完成率等，自然也無法真正實(shí)現(xiàn)對該項(xiàng)目的運(yùn)營管控。乙房企案例評價(jià)維度項(xiàng)目成功項(xiàng)目管理成功公司成功項(xiàng)目銷售凈利潤率>20%財(cái)務(wù)視角（收益類指標(biāo)）項(xiàng)目內(nèi)部收益率IRR>69%財(cái)務(wù)視角（投資效率指標(biāo)）一次性交房成功率>98%運(yùn)營視角（質(zhì)量指標(biāo)）項(xiàng)目一級計(jì)劃達(dá)成率>80%運(yùn)營視角（進(jìn)度指標(biāo)）形成滿足項(xiàng)目運(yùn)營管理制度的高標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目運(yùn)作模板鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目建設(shè)過程中，向公司其他項(xiàng)目輸送人才不少于5人項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入所在城市前5單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入所在城市前5項(xiàng)目品牌、客戶滿意度達(dá)標(biāo)評價(jià)指標(biāo)行業(yè)內(nèi)某標(biāo)桿乙企業(yè)，該企業(yè)注重于全國重點(diǎn)區(qū)域的業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，注重項(xiàng)目的品質(zhì)，其內(nèi)部設(shè)定的項(xiàng)目績效指標(biāo)如下表所示：行為考核為主績效考核為主計(jì)劃考核為主績效考核為主KPI指標(biāo)為主績效管理為主創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期KPI指標(biāo)為主績效管理為主衰退期績效管理與企業(yè)發(fā)展階段的匹配華南沿海多數(shù)上市地產(chǎn)企業(yè)，以及一些區(qū)域龍頭企業(yè)，已經(jīng)充分認(rèn)識到績效管理對于企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的重要支持，大多數(shù)已經(jīng)引入基于BSC（平衡計(jì)分卡）的績效管理體系。而一些處于成長階段的中小地產(chǎn)企業(yè)，基本沒有形成成熟的績效管理體系，內(nèi)部僅以簡單的行為指標(biāo)或計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行績效考核，注重短期的經(jīng)營業(yè)績，難以兼顧對企業(yè)長期運(yùn)營更有價(jià)值的客戶滿意度、員工的學(xué)習(xí)與成長等維度的考核。不同企業(yè)發(fā)展階段與項(xiàng)目績效管理指標(biāo)兩大維度關(guān)聯(lián)性見下圖：企業(yè)的不同發(fā)展階段與差異化的管理水平，直接影響了項(xiàng)目績效管理指標(biāo)的選取和設(shè)定。設(shè)定滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，設(shè)定多維度的明確的項(xiàng)目績效指標(biāo)，對于指引項(xiàng)目運(yùn)營按照既定的目標(biāo)和方向進(jìn)行，是設(shè)計(jì)高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。崗位績效指標(biāo)要適宜具體崗位項(xiàng)目績效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬部門個(gè)人績效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬合理的崗位績效指標(biāo)設(shè)立和選擇應(yīng)該是能將項(xiàng)目績效指標(biāo)的壓力和動(dòng)力傳遞到具體崗位，從而能確保所有項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)在完成項(xiàng)目績效指標(biāo)這一共同目標(biāo)的情況去努力協(xié)作，執(zhí)行到位。在實(shí)際工作中，考核指標(biāo)會隨著工作重點(diǎn)的變化而不斷變化，需要通過對指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)管理，追蹤指標(biāo)的變化情況和實(shí)際完成業(yè)績。應(yīng)該在時(shí)間、成本、數(shù)量等互相獨(dú)立的維度設(shè)置考核指標(biāo)，尋求考核中的平衡。若企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)構(gòu)建了平衡計(jì)分卡體系，則應(yīng)該基于財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度構(gòu)建指標(biāo)。乙房企案例績效結(jié)果：在該企業(yè)項(xiàng)目績效管控體系下，其項(xiàng)目的運(yùn)營在行業(yè)內(nèi)大放異彩。以該企業(yè)初入某市開發(fā)的別墅項(xiàng)目為例，在當(dāng)時(shí)全國樓市籠罩在“調(diào)控”的大環(huán)境下，該項(xiàng)目不僅蟬聯(lián)該市月度別墅銷售冠軍，更榮登該市樓市年度累計(jì)成交冠軍，創(chuàng)造了別墅銷售量超越普通住宅銷量的奇跡！從該企業(yè)年度運(yùn)營結(jié)果看，在該公司有樓盤銷售的10個(gè)地區(qū)公司中，有6個(gè)城市銷售名列前十位，5個(gè)位列當(dāng)?shù)厥袌鲣N售金額前三甲，包括像北京這樣競爭激烈的一線市場，重慶連續(xù)7年排名第一位。在新進(jìn)入的5個(gè)城市－無錫、沈陽、常州、杭州、青島均實(shí)現(xiàn)了在當(dāng)年組建團(tuán)隊(duì)快速銷售，其中常州公司一舉進(jìn)入當(dāng)?shù)厍岸?，無錫公司進(jìn)入當(dāng)?shù)厍叭鄭u公司進(jìn)入前十位，別墅市場位列第一。點(diǎn)評：從該公司對項(xiàng)目的成功標(biāo)尺的定義，可以看出，項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)中涉及：財(cái)務(wù)視角、運(yùn)營視角、客戶視角、學(xué)習(xí)視角，該公司關(guān)注的是企業(yè)長期和短期利益的相互結(jié)合，考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，也充分體現(xiàn)出了項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率、團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對最終財(cái)務(wù)指標(biāo)如銷售凈利率的支撐與驅(qū)動(dòng)。而這種績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，其根本目的在于需要支撐公司對新區(qū)域的快速擴(kuò)張，建立新區(qū)域?qū)υ撈放频臐B透和認(rèn)知。正是該企業(yè)構(gòu)建的與企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的項(xiàng)目績效體系，才能引領(lǐng)該企業(yè)快速飛展，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的快速轉(zhuǎn)變。由上述案例可以發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目績效指標(biāo)，往往是和企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與應(yīng)用水平緊密相關(guān)。維度序號KPI年度目標(biāo)評估頻率權(quán)重計(jì)算方法/簡要說明財(cái)務(wù)類1銷售收入簽約收入≥5.9億元年30%當(dāng)年簽約實(shí)際收入2預(yù)期未收款率≤3%年5%年末逾期未收款/當(dāng)年銷售簽約額3目標(biāo)成本達(dá)成率100%年10%動(dòng)態(tài)成本/目標(biāo)成本4營銷與管理費(fèi)營銷費(fèi)用不超預(yù)算年5%當(dāng)期營銷費(fèi)用管理費(fèi)用不超預(yù)算年5%當(dāng)期管理費(fèi)用客戶類5客戶滿意度客戶滿意度超過70%年15%集團(tuán)項(xiàng)目管理中心組織第三方開展客戶滿意度調(diào)查評分運(yùn)營類6里程碑與總控前期關(guān)注點(diǎn)延誤天數(shù)里程碑每項(xiàng)延誤均≤5d；總控前期關(guān)注點(diǎn)每項(xiàng)延誤≤10d年20%前期關(guān)注點(diǎn)包括完成擴(kuò)初成果評審/取得基礎(chǔ)工程施工許可證/完成主體施工圖設(shè)計(jì)/取得建設(shè)工程施工許可證/完成景觀施工圖設(shè)計(jì)等5個(gè)關(guān)注點(diǎn)7工程質(zhì)量評分≥75分季度10%集團(tuán)項(xiàng)目管理中心每兩月工程質(zhì)量核查評分均值某房企集團(tuán)下屬公司項(xiàng)目績效指標(biāo)在其項(xiàng)目績效指標(biāo)中，第6個(gè)指標(biāo)是“里程碑與總控前期關(guān)注點(diǎn)延誤天數(shù)”。這個(gè)指標(biāo)涉及報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)、工程、營銷、成本等眾多部門，那么如何保障這一指標(biāo)的貫徹執(zhí)行則成為項(xiàng)目績效指標(biāo)能否達(dá)成的至關(guān)重要的內(nèi)容。為此，該企業(yè)在眾多部門及具體的崗位績效指標(biāo)中，均包含了該指標(biāo)的考核。維度序號KPI年度目標(biāo)評估頻率權(quán)重財(cái)務(wù)類1限額設(shè)計(jì)達(dá)成率100%季度8%2設(shè)計(jì)變更比率所有項(xiàng)目≤1.5%季度5%3工程簽證偏差率≤1.0%季度5%客戶類4營銷設(shè)計(jì)指引達(dá)成率100%季度7%營運(yùn)類5設(shè)計(jì)關(guān)注節(jié)點(diǎn)延誤天數(shù)≤5d季度5%6里程碑（工程）延誤天數(shù)≤5d季度10%7工程質(zhì)量評分≥75分季度5%學(xué)習(xí)類8協(xié)作滿意度≥80%年度5%維度序號KPI年度目標(biāo)評估頻率權(quán)重財(cái)務(wù)類1合同成本達(dá)成率100%季度25%營運(yùn)類2里程碑采購節(jié)點(diǎn)延誤天數(shù)≤5d季度15%學(xué)習(xí)類3協(xié)作滿意度≥80%年度5%某房企工程設(shè)計(jì)部經(jīng)理的部分考核指標(biāo)某房企成本部經(jīng)理的部分考核指標(biāo)在實(shí)際的地產(chǎn)企業(yè)績效管理實(shí)踐中，許多地產(chǎn)企業(yè)建立了基于崗位的績效指標(biāo)庫，以指導(dǎo)員工設(shè)立適宜的績效指標(biāo)，但是使用效果并不理想。有些時(shí)候，員工的個(gè)人績效指標(biāo)達(dá)成了，但項(xiàng)目績效指標(biāo)卻難以保障。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，除了需要在項(xiàng)目績效指標(biāo)的前提下去設(shè)計(jì)具體的崗位績效指標(biāo)之外，還需要注意不同的崗位指標(biāo)其構(gòu)成會存在著較大的差異。在工程設(shè)計(jì)部經(jīng)理和成本部經(jīng)理的崗位中，均包含了對項(xiàng)目績效指標(biāo)“里程碑與總控前期關(guān)注點(diǎn)延誤天數(shù)”的貫徹和執(zhí)行。通過這種方式，可以發(fā)揮績效管理的指導(dǎo)和激勵(lì)作用，指引各部門、崗位共同努力去實(shí)現(xiàn)和完成項(xiàng)目績效指標(biāo)?？己四繕?biāo)指標(biāo)定義/公式考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)類型項(xiàng)目目標(biāo)成本變動(dòng)率（結(jié)算價(jià)-目標(biāo)價(jià)）/目標(biāo)價(jià)*100%基準(zhǔn)值：5%；目標(biāo)值：3%；挑戰(zhàn)值：2%定量部門預(yù)算變動(dòng)率（1-實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用）*100%基準(zhǔn)值：5%；目標(biāo)值：3%；挑戰(zhàn)值：2%定量投訴處理及時(shí)率（投訴及時(shí)處理的數(shù)量/總投訴量）*100%基準(zhǔn)值：85%；目標(biāo)值：90%；挑戰(zhàn)值：95%定量對施工方案的比較、優(yōu)化對施工方案的比較、優(yōu)化A.有施工方案比較、優(yōu)化，并能舉證實(shí)際成效（100%）；

B.有施工方案比較，優(yōu)化（60%）；

C.無施工方案比較、優(yōu)化（0%）定量設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證流程符合性設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證審核流程符合流程規(guī)定A.設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證符合規(guī)定流程（100%）；

B.1次≤發(fā)現(xiàn)流程不符合規(guī)定次數(shù)N≤2次（80%）；

C.2次≤發(fā)現(xiàn)流程不符合規(guī)定次數(shù)N≤4次（60%）；

D.發(fā)現(xiàn)流程不符合規(guī)定次數(shù)N＞4次（0%）定量設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容準(zhǔn)確性、嚴(yán)謹(jǐn)性設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容準(zhǔn)確性、嚴(yán)謹(jǐn)性A.設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容準(zhǔn)確、嚴(yán)謹(jǐn)（100%）；

B.1次≤發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證內(nèi)容不準(zhǔn)確、欠嚴(yán)謹(jǐn)次數(shù)N≤2次（80%）；

C.2次＜發(fā)現(xiàn)內(nèi)容不準(zhǔn)確、欠嚴(yán)謹(jǐn)次數(shù)N≤4次（60%）；

D.發(fā)現(xiàn)內(nèi)容不準(zhǔn)確、欠嚴(yán)謹(jǐn)次數(shù)N＞4次（0%）定量安全管理目標(biāo)達(dá)成率（控制型指標(biāo)）無重大人員傷亡事故指標(biāo)值≥3次，得0分；指標(biāo)值＝2次，得60分；

指標(biāo)值＝1次，得80分；指標(biāo)值＝0次，得100分定量項(xiàng)目工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成率（實(shí)際完成節(jié)點(diǎn)/計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)）*100%基準(zhǔn)值：90%；目標(biāo)值：95%；挑戰(zhàn)值：100%定量部門間協(xié)作對項(xiàng)目管理部運(yùn)作的投訴數(shù)量，總裁辦公室裁定責(zé)任在項(xiàng)目管理部的按標(biāo)準(zhǔn)評分指標(biāo)值≥3次，得0分；指標(biāo)值＝2次，得60分；

指標(biāo)值＝1次，得80分；指標(biāo)值＝0次，得100分定量公司組織員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率（實(shí)際參訓(xùn)人數(shù)/計(jì)劃參訓(xùn)人數(shù)）*100%基準(zhǔn)值：90%；目標(biāo)值：100%；挑戰(zhàn)值：120%定量某房企項(xiàng)目管理部經(jīng)理崗位指標(biāo)庫部分內(nèi)容工作事項(xiàng)權(quán)重工作要求描述一期E區(qū)室外景觀施工15%4月15日前全面完成一期E區(qū)分項(xiàng)驗(yàn)收及入伙所需資料準(zhǔn)備，達(dá)到入伙條件10%4月15日前全面完成一期D區(qū)地下室頂板景觀、管網(wǎng)改造10%4月30日前完成營銷配合工作10%按營銷部要求完成項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)總結(jié)15%4月30日前交一期D區(qū)入伙整改5%4月30日前交一期D區(qū)消防、人防工程施工5%4月30日前完成施工（施工單位配合為前提）某房企項(xiàng)目管理部的現(xiàn)場工程師某月績效工作計(jì)劃表部分內(nèi)容對于項(xiàng)目管理部的現(xiàn)場工程師崗位，由于是執(zhí)行人員崗位，難以設(shè)定崗位的績效指標(biāo)庫，其績效指標(biāo)則以具體的工作完成情況為主，定量指標(biāo)相對較少。由此可見，對于具體的執(zhí)行崗位，難以量化，其績效的主要構(gòu)成需要和項(xiàng)目的具體內(nèi)容相關(guān)。從上表，對于絕大多數(shù)的基層項(xiàng)目人員而言，是難以通過量化的KPI指標(biāo)來衡量其績效的，需要以具體的項(xiàng)目工作計(jì)劃為依據(jù)，進(jìn)行評估考核。項(xiàng)目計(jì)劃管理對績效管理的支撐構(gòu)建績效管理要基于項(xiàng)目計(jì)劃構(gòu)建績效管理要基于項(xiàng)目計(jì)劃集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃樓棟施工計(jì)劃項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃（項(xiàng)目總控計(jì)劃）部門月度工作計(jì)劃個(gè)人月度工作計(jì)劃房企的項(xiàng)目績效管理，和其他行業(yè)的績效管理有著較大的差異。房地產(chǎn)的項(xiàng)目運(yùn)營，強(qiáng)調(diào)的是以項(xiàng)目的開發(fā)和運(yùn)營為核心。房企70%績效指標(biāo)是和項(xiàng)目工作計(jì)劃相關(guān)聯(lián)。因此，房企管理層和執(zhí)行層的績效管理體系應(yīng)該基于項(xiàng)目計(jì)劃為核心。在總控計(jì)劃中，一般可以細(xì)分為多級計(jì)劃：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃以及樓棟施工計(jì)劃，每級計(jì)劃均由不同的人員關(guān)注。有些房企將項(xiàng)目計(jì)劃的所有任務(wù)分為：里程碑節(jié)點(diǎn)、總控關(guān)注點(diǎn)、階段性成果以及一般工作項(xiàng)等4個(gè)類別。將計(jì)劃任務(wù)根據(jù)時(shí)間維度分解下達(dá)后，根據(jù)任務(wù)的劃分，可以形成部門以及個(gè)人的月度工作計(jì)劃。總控計(jì)劃集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃樓棟施工計(jì)劃四級計(jì)劃管控體系項(xiàng)目里程碑一般工作項(xiàng)集團(tuán)關(guān)注點(diǎn)階段性成果標(biāo)準(zhǔn)化模板輸入項(xiàng)目計(jì)劃Ⅰ類任務(wù)：里程碑、總控關(guān)注項(xiàng)以及KPI業(yè)績指標(biāo)Ⅱ類任務(wù)：一般工作項(xiàng)，非關(guān)鍵路徑Ⅲ類任務(wù)：職能專項(xiàng)任務(wù)、部門建設(shè)，占小權(quán)重績效考核方案項(xiàng)目月度績效部門月度績效個(gè)人月度績效績效分解思路KPI績效結(jié)果項(xiàng)目月報(bào)部門月報(bào)部門周報(bào)計(jì)劃與績效成果輸出總分=（進(jìn)度分X權(quán)重+質(zhì)量分X權(quán)重）進(jìn)度評估：按時(shí)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格質(zhì)量評估：按質(zhì)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格績效考核評分構(gòu)建績效管理要基于項(xiàng)目計(jì)劃將績效KPI指標(biāo)及相關(guān)行為考核內(nèi)容列入部門及個(gè)人月度工作計(jì)劃，將項(xiàng)目任務(wù)及績效指標(biāo)同時(shí)下達(dá)到部門或個(gè)人；當(dāng)執(zhí)行人員對計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行反饋時(shí)，可以將KPI、績效任務(wù)同時(shí)進(jìn)行反饋，最終實(shí)現(xiàn)績效和計(jì)劃體系的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)基于項(xiàng)目計(jì)劃構(gòu)建績效管理體系。構(gòu)建績效管理要基于項(xiàng)目計(jì)劃構(gòu)建基于計(jì)劃的績效管理體系的4個(gè)步驟項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目月度績效計(jì)劃部門月度績效計(jì)劃個(gè)人月度績效計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃模板，編制完整的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。由于項(xiàng)目開發(fā)周期長，過程比較復(fù)雜，其任務(wù)項(xiàng)一般會超過200項(xiàng)以上，有些項(xiàng)目計(jì)劃甚至多達(dá)1000項(xiàng)以上。該項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的編制，一般是由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)，在過程中主要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)行編制。將項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，按月度進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目月度工作計(jì)劃；此時(shí)，列入或增加項(xiàng)目績效指標(biāo)，形成項(xiàng)目月度績效工作計(jì)劃。項(xiàng)目績效月度計(jì)劃的主要績效考核對象為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在編制該計(jì)劃時(shí)可列入對項(xiàng)目各職能部門的工作配合及相關(guān)需求，并明確各責(zé)任部門。項(xiàng)目部門經(jīng)理將項(xiàng)目績效工作計(jì)劃，根據(jù)責(zé)任部門進(jìn)行按月度分解，形成部門月度工作計(jì)劃；此時(shí)，列入或增加部門績效指標(biāo)，形成部門月度績效工作計(jì)劃，并明確各責(zé)任人、進(jìn)度與質(zhì)量目標(biāo)、任務(wù)權(quán)重等。各責(zé)任人根據(jù)部門月度績效計(jì)劃責(zé)任歸屬，編制形成個(gè)人月度工作計(jì)劃；此時(shí)，列入或增加個(gè)人績效指標(biāo)，明確各任務(wù)權(quán)重配比關(guān)系，形成個(gè)人月度績效工作計(jì)劃。經(jīng)過上述步驟后，就已經(jīng)完成了將項(xiàng)目工作計(jì)劃、項(xiàng)目績效融合分解到了部門及個(gè)人，形成了項(xiàng)目月度績效計(jì)劃、部門月度績效計(jì)劃和個(gè)人月度績效計(jì)劃。構(gòu)建績效管理要基于項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目月度績效計(jì)劃編制的依據(jù)主要來源于：項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃當(dāng)月及跨月項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目年度績效KPI指標(biāo)企業(yè)相關(guān)年度經(jīng)營目標(biāo)及相關(guān)管理要求部門月度績效計(jì)劃編制的依據(jù)主要來源于：部門年度績效指標(biāo)項(xiàng)目月度績效計(jì)劃項(xiàng)目與部門月度績效計(jì)劃編制的依據(jù)在績效計(jì)劃中，其任務(wù)主要包含這些內(nèi)容：項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)、總控關(guān)注點(diǎn)、關(guān)鍵路線任務(wù)、部門年度績效指標(biāo)、績效相關(guān)的關(guān)鍵任務(wù)、學(xué)習(xí)與成長等內(nèi)容。一般地，將績效任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分類：I類任務(wù)：項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃中的里程碑節(jié)點(diǎn)、總控關(guān)注點(diǎn)、關(guān)鍵路線任務(wù)、部門年度績效指標(biāo)、績效相關(guān)的關(guān)鍵任務(wù)；II類任務(wù)：為完成項(xiàng)目未來I類計(jì)劃所需的前導(dǎo)性工作、各項(xiàng)目其他非關(guān)鍵路線工作任務(wù)、前期未完成且當(dāng)期應(yīng)完成的相關(guān)工作；III類任務(wù)：部門持續(xù)性發(fā)展目標(biāo)及部門建設(shè)工作，如學(xué)習(xí)與成長類相關(guān)任務(wù)等。構(gòu)建績效管理要基于項(xiàng)目計(jì)劃某標(biāo)桿企業(yè)的績效任務(wù)權(quán)重比例設(shè)定原則：I類任務(wù)累計(jì)權(quán)重占關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的40%~80%，其中KPI權(quán)重累計(jì)限定為0%-60%，里程碑節(jié)點(diǎn)單項(xiàng)權(quán)重至少為10%；II類任務(wù)累計(jì)權(quán)重占關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的0~20%；III類任務(wù)權(quán)重累計(jì)限定為0%-10%；三類任務(wù)權(quán)重相加等于100%。（對于財(cái)務(wù)、行政等保障支持性部門或崗位權(quán)重設(shè)定可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定。）在反饋任務(wù)進(jìn)度時(shí)，通過項(xiàng)目計(jì)劃體系反饋了KPI指標(biāo)、績效任務(wù)、項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)鍵或非關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行、反饋和評估，績效管理體系通過抽取相關(guān)績效指標(biāo)及任務(wù)，從而匯總形成績效的考核和評估。地產(chǎn)企業(yè)的績效管理體系與計(jì)劃管理體系緊密配合，這兩大管理體系之間有著深刻的聯(lián)系：績效管理是以計(jì)劃管理為基礎(chǔ)；計(jì)劃管理則是以績效管理為依托推動(dòng)執(zhí)行。如果沒有嚴(yán)格的計(jì)劃管理體系就無法對員工的計(jì)劃完成情況進(jìn)行評價(jià)，計(jì)劃經(jīng)常變化或者項(xiàng)目運(yùn)作不注重計(jì)劃性，項(xiàng)目的績效管理體系也無法發(fā)揮作用。8.3如何快速構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營體系的3個(gè)方面工作設(shè)定適宜公司發(fā)展期望的項(xiàng)目績效指標(biāo)，以此作為構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效體系的根本指引，從而確保項(xiàng)目的成功?；陧?xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃任務(wù)為依托，構(gòu)建績效管理體系，在項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃分解形成部門計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃時(shí)，融合相關(guān)的KPI績效指標(biāo)，設(shè)定好工作任務(wù)和KPI績效指標(biāo)的權(quán)重比例，可以構(gòu)建基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃為核心的績效管理體系。通過績效反饋和任務(wù)反饋關(guān)聯(lián)，即在完成項(xiàng)目例行匯報(bào)時(shí)，同時(shí)完成績效指標(biāo)的填寫匯報(bào)，通過質(zhì)量或進(jìn)度等多個(gè)維度進(jìn)行評估，可以通過績效實(shí)時(shí)指導(dǎo)和控制項(xiàng)目工作。設(shè)定項(xiàng)目績效目標(biāo)構(gòu)建計(jì)劃績效體系計(jì)劃績效反饋聯(lián)動(dòng)8.3如何快速構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營體系的6個(gè)步驟①選取設(shè)定項(xiàng)目績效指標(biāo)②選取設(shè)定崗位績效指標(biāo)③構(gòu)建計(jì)劃績效聯(lián)動(dòng)體系④工作任務(wù)的雙維度評定⑤選擇績效考核應(yīng)用模式⑥項(xiàng)目績效管理組織保障項(xiàng)目績效管理指標(biāo)的選取，是和企業(yè)的績效管理發(fā)展階段和應(yīng)用水平緊密相關(guān)，決定和引導(dǎo)著后續(xù)項(xiàng)目部門、個(gè)人績效的設(shè)定。房企應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，設(shè)定多維度的明確的項(xiàng)目績效指標(biāo)，用于指引項(xiàng)目運(yùn)營按既定的目標(biāo)和方向進(jìn)行。對于管理人員的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，越是高層越是采用可量化的指標(biāo)為主的方式對于執(zhí)行層如普通員工的考核指標(biāo)，則強(qiáng)調(diào)以工作計(jì)劃考核為主，KPI指標(biāo)相對較少，并輔以行為指標(biāo)。選取設(shè)定項(xiàng)目績效指標(biāo)選取設(shè)定崗位績效指標(biāo)構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營體系的6個(gè)步驟崗位考核的行為指標(biāo)可以重點(diǎn)關(guān)注與公司核心價(jià)值觀及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長、責(zé)任心等指標(biāo)。128.3如何快速構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理8.3如何快速構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理某標(biāo)桿房企崗位績效指標(biāo)設(shè)置的思路總監(jiān)層面（包括副總）的考核通?；诓捎谩?、5、6”方式：平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度；客戶滿意調(diào)查的5個(gè)維度:新客戶購買率客戶滿意度投訴率重復(fù)購買率推薦購買率部門經(jīng)理層采用所管理的部門的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解，并結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進(jìn)行評價(jià)。普通員工的考核，則主要以計(jì)劃考核為主（通常為70%），比較少運(yùn)用量化的KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占30%左右。員工滿意調(diào)查的6個(gè)維度:工作回報(bào)工作背景人際關(guān)系企業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營工作本身構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營體系的6個(gè)步驟基于項(xiàng)目計(jì)劃構(gòu)建績效管理體系，重點(diǎn)需要平衡好KPI的權(quán)重分配問題，考慮權(quán)重如何合理化。在最終確定KPI指標(biāo)值前，應(yīng)進(jìn)行KPI考核模擬，使得分值大部分位于70-90%的總分之間，避免績效權(quán)重分配時(shí)出現(xiàn)避重就輕的問題。由于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃每項(xiàng)任務(wù)均存在著上下游相互影響的可能性，因此應(yīng)該通過進(jìn)度與質(zhì)量2個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，形成進(jìn)度分與質(zhì)量分，并按照進(jìn)度分與質(zhì)量分的各自權(quán)重比例進(jìn)行綜合評定構(gòu)建計(jì)劃績效聯(lián)動(dòng)體系工作任務(wù)的雙維度評定348.3如何快速構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理項(xiàng)目月度績效部門月度績效個(gè)人月度績效績效分解思路總分=（進(jìn)度分X權(quán)重+質(zhì)量分X權(quán)重）進(jìn)度評估：按時(shí)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格質(zhì)量評估：按質(zhì)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格績效考核評分績效結(jié)果項(xiàng)目月報(bào)部門月報(bào)部門周報(bào)計(jì)劃與績效成果輸出工作任務(wù)的雙維度評定進(jìn)度分的評定人員：主要由部門負(fù)責(zé)人打分；如果有工作成果，則由工作成果的下游使用部門負(fù)責(zé)人打分；如果工作成果未涉及下游部門，則由上級領(lǐng)導(dǎo)評定即可。質(zhì)量分的評價(jià)人員：服務(wù)支持項(xiàng)目的工作質(zhì)量分由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人打分；其他工作的質(zhì)量分由工作成果的使用部門負(fù)責(zé)人打分；工程施工質(zhì)量分、營銷目標(biāo)及營銷計(jì)劃質(zhì)量分由上級公司的相關(guān)部門介入進(jìn)行評價(jià)。通過設(shè)定項(xiàng)目任務(wù)或項(xiàng)目成果的上下游相互評價(jià)機(jī)制，上下游的工作人員就會關(guān)注或監(jiān)視著前面工作節(jié)點(diǎn)的完成情況，如果之前延期或出問題了，他們也會受到影響，從而保障項(xiàng)目每項(xiàng)任務(wù)的質(zhì)量合乎要求，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作效率和質(zhì)量。思考：如何對融入項(xiàng)目績效KPI指標(biāo)的部門及個(gè)人月度績效計(jì)劃進(jìn)行考核和評估？工作任務(wù)的雙維度評定工作要求描述：必須有明確具體的完成時(shí)間，且符合公司及項(xiàng)目的進(jìn)度要求；必須有完成的具體工作成果（最終成果或階段性成果）上下游確認(rèn)：有些事項(xiàng)只是下游部門的主要工作，上游部門月度計(jì)劃中并不列入，下游部門應(yīng)該主動(dòng)找上游部門溝通，明確其對該項(xiàng)工作成果的要求。工作質(zhì)量評定者：工作成果的使用者；使用者涉及多個(gè)部門時(shí)，分別評價(jià)后加權(quán)平均；成果未涉及下游部門的，由上級領(lǐng)導(dǎo)評定。思考：執(zhí)行人員的績效指標(biāo)以具體的工作完成情況為主，如何對工作任務(wù)進(jìn)行評估？構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營體系的6個(gè)步驟項(xiàng)目考核型：強(qiáng)調(diào)對一線項(xiàng)目的運(yùn)營能力指數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核；部門考核型：強(qiáng)調(diào)以部門為維度進(jìn)行考核，個(gè)人考核在部門內(nèi)部自主進(jìn)行；崗位考核型：涉及個(gè)人的績效評定，將項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃逐一落實(shí)到責(zé)任人?；陧?xiàng)目開發(fā)計(jì)劃為核心的績效管理體系，其考核的組織有2個(gè)部門：傳統(tǒng)的人力資源部負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營的管理部門選擇績效考核應(yīng)用模式項(xiàng)目績效管理組織保障568.3如何快速構(gòu)建高效項(xiàng)目運(yùn)營績效管理通過上述6步構(gòu)建基于項(xiàng)目計(jì)劃的績效管理體系，通過項(xiàng)目計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)對任務(wù)及績效指標(biāo)的及時(shí)反饋，通過績效管理實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目任務(wù)的及時(shí)指導(dǎo)和控制，最終把握項(xiàng)目績效指標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)?？冃Э己藨?yīng)用模式應(yīng)用模式管控顆粒度適用情況項(xiàng)目考核型通過對一線項(xiàng)目公司進(jìn)行整體考核，強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目運(yùn)營效率能力的考核，主要通過季度、年度檢查項(xiàng)目運(yùn)營指標(biāo)的達(dá)成。對于一線項(xiàng)目公司內(nèi)部的考核和管控，則給予較大的自治權(quán)，集團(tuán)職能部門對分公司的對口業(yè)務(wù)部門給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)和建議為主。適用于戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)，對一線項(xiàng)目公司進(jìn)行整體考核，其分公司內(nèi)部的考核則由分公司自行進(jìn)行。部門考核型績效編制方式：基于項(xiàng)目績效指標(biāo)、開發(fā)計(jì)劃形成部門月度績效計(jì)劃，基于部門月度績效計(jì)劃、個(gè)人績效指標(biāo)分解形成月度績效計(jì)劃?？己嗽u估方式：通過部門負(fù)責(zé)人對部門任務(wù)項(xiàng)的進(jìn)度和成果進(jìn)行反饋后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行進(jìn)度和質(zhì)量的二維評價(jià)，完成對部門的月度績效計(jì)劃評估（對于任務(wù)進(jìn)度的反饋和評估，可以用部門文員統(tǒng)一填寫之后，交由部門負(fù)責(zé)人審閱后提交。）對于個(gè)人月度績效計(jì)劃，主要由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核即可，可以和項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃相脫離。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人考評可以以季度、半年度、年度為維度進(jìn)行考核，考核的形式主要為關(guān)鍵績效指標(biāo)（主要由人力資源部或績效管理委員會組織考核）企業(yè)處于快速成長階段，內(nèi)部績效、項(xiàng)目管控體系均有待提升。崗位考核型績效編制方式：基于項(xiàng)目績效指標(biāo)、開發(fā)計(jì)劃形成部門月度績效計(jì)劃，基于部門月度績效計(jì)劃、個(gè)人績效指標(biāo)分解形成月度績效計(jì)劃。考核評估方式：通過對個(gè)人任務(wù)項(xiàng)的進(jìn)度和質(zhì)量的二維評價(jià)，完成對個(gè)人績效計(jì)劃評估?；趥€(gè)人月度績效計(jì)劃的評估，完成部門的月度績效計(jì)劃評估。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人考評可以以季度、半年度、年度為維度進(jìn)行考核，考核的形式主要為關(guān)鍵績效指標(biāo)（主要由人力資源部或績效管理委員會組織考核）企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范的績效管理體系；內(nèi)部形成標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目開發(fā)總控計(jì)劃；企業(yè)處于成熟穩(wěn)定階段。績效考核管理組織保障績效考核管理體系考核對象人力資源部主責(zé)（績效管理委員會）計(jì)劃運(yùn)營管理部主責(zé)（運(yùn)營管理中心）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人●◎部門或部門負(fù)責(zé)人◎●員工（開發(fā)設(shè)計(jì)等專業(yè)）◎●員工（行政人力等職能）●○注：●表示主責(zé)；◎表示協(xié)助或?qū)彶椋弧鸨硎静粎⑴c基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃為核心的績效管理體系，傳統(tǒng)的人力資源部和負(fù)責(zé)計(jì)劃運(yùn)營的管理部門在績效考核管理體系中的側(cè)重點(diǎn)如下：將項(xiàng)目運(yùn)營過程中的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和職能管理的考核相分離，可以實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目運(yùn)營過程的精準(zhǔn)管控。涉及項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃運(yùn)營管理部門主要負(fù)責(zé)，人力資源部門只是審查其考核的合規(guī)性與公平性；對于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、行政人力等管理部門或職能部門員工，則主要由人力資源部負(fù)責(zé)考核。具體的組織保障形式，根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)計(jì)“集團(tuán)－公司－項(xiàng)目”或“公司－項(xiàng)目”等多級組織績效管理體系。8.4項(xiàng)目運(yùn)營績效案例解讀百億A房企如何構(gòu)建部門考核型項(xiàng)目績效體系一A企業(yè)在多城市多項(xiàng)目并聯(lián)開發(fā)模式下，其總部仍采用的是較大規(guī)模的職能型管控，其基于計(jì)劃和績效聯(lián)動(dòng)構(gòu)建的項(xiàng)目績效管理體系，其管理的顆粒度是以達(dá)到部門級，強(qiáng)調(diào)通過對部門的績效管理，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目績效指標(biāo)的達(dá)成。管理現(xiàn)狀A(yù)企業(yè)是西部發(fā)展起來的地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)，以“依托基地，挺進(jìn)長三角，拓展環(huán)渤海，擴(kuò)大中西部、發(fā)展中等城市”的全國化擴(kuò)張戰(zhàn)略思路，成功進(jìn)入北京、重慶、四川、湖南、江蘇等?。ㄊ校┑?0個(gè)城市進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，每年以約30%的業(yè)績增長在全國化擴(kuò)張步伐穩(wěn)步向前。企業(yè)概況A房企實(shí)施基于計(jì)劃的關(guān)鍵考核型項(xiàng)目績效體系項(xiàng)目績效體系3.部門月度計(jì)劃達(dá)成情況先由計(jì)劃經(jīng)理核實(shí)，再由分管副總或總經(jīng)理考核評價(jià)2.部門月度計(jì)劃先由計(jì)劃經(jīng)理審核，再由分管副總或總經(jīng)理批準(zhǔn)6.公司年度的項(xiàng)目績效考核指標(biāo)量化1.《年度目標(biāo)責(zé)任書》的編制支持與跟蹤管理7.業(yè)務(wù)流程效率的量化考核4.部門月度計(jì)劃考核結(jié)果作為部門月度績效得分5.周計(jì)劃——部門月度計(jì)劃管理的必要補(bǔ)充8.4項(xiàng)目運(yùn)營績效案例解讀跨區(qū)域發(fā)展的B房企如何構(gòu)建崗位考核型項(xiàng)目績效體系二為更好解決計(jì)劃管理與績效管理脫節(jié)問題，B企業(yè)借助明源計(jì)劃管理信息系統(tǒng)，通過對項(xiàng)目總控計(jì)劃的精細(xì)、量化管理，確保了各職能部門計(jì)劃支撐服務(wù)于項(xiàng)目計(jì)劃，并最終確保公司年度計(jì)目標(biāo)和項(xiàng)目總控計(jì)劃得以按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。在計(jì)劃管理系統(tǒng)中，構(gòu)建了具有對基層員工進(jìn)行考核的績效管理模塊。管理現(xiàn)狀B企業(yè)是跨行業(yè)、跨地區(qū)的外商投資集團(tuán)公司，正式成立于1996年，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、不動(dòng)產(chǎn)擔(dān)保等業(yè)務(wù)。經(jīng)十余年發(fā)展，B企業(yè)已成長為立足深圳，在中國具有領(lǐng)先地位的大型商業(yè)及住宅綜合性地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)。B企業(yè)制定“3＋2＋X”全國戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，鎖定珠三角、長三角、環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)圈作為重點(diǎn)區(qū)域，優(yōu)先進(jìn)入一線城市，并輻射周邊有潛力的二線城市，時(shí)機(jī)適當(dāng)時(shí)，布局中部、西部的重點(diǎn)潛力城市。企業(yè)概況8.4項(xiàng)目運(yùn)營績效案例解讀跨區(qū)域發(fā)展的B房企如何構(gòu)建崗位考核型項(xiàng)目績效體系二集團(tuán)缺乏集中規(guī)范和制約：比如缺乏項(xiàng)目總控計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)模板，而各分公司大多按各自理解執(zhí)行計(jì)劃，分公司計(jì)劃管理水平參差不齊，集團(tuán)很難管控。計(jì)劃管理粗放混亂：計(jì)劃編制與計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行完全脫節(jié)，計(jì)劃的具體編制上過于復(fù)雜、計(jì)劃調(diào)整麻煩、計(jì)劃考核缺乏量化數(shù)據(jù)和客觀依據(jù)使得績效管理效果不佳，最終出現(xiàn)計(jì)劃編制難、調(diào)整難、考核難。計(jì)劃與績效脫節(jié)：計(jì)劃系統(tǒng)和績效管理模塊分屬兩個(gè)部門，管理體系沒有有效結(jié)合，因此導(dǎo)致計(jì)劃與績效相互脫離,績效管理與計(jì)劃管理對于分公司的管控形成了“兩個(gè)山頭”?？冃Ч芾韱栴}B房企借助明源計(jì)劃管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了B房企計(jì)劃與績效在信息系統(tǒng)中緊密綁定和深度聯(lián)動(dòng)，通過對項(xiàng)目總控計(jì)劃的精細(xì)、量化管理，確保了各職能部門計(jì)劃支撐服務(wù)于項(xiàng)目計(jì)劃，并最終確保公司年度目標(biāo)和項(xiàng)目總控計(jì)劃得以按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。對于項(xiàng)目所涉及的職能部門和基層員工，實(shí)現(xiàn)了基于計(jì)劃管理系統(tǒng)的績效考核，其績效考核周期為每月進(jìn)行；而對于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、分公司負(fù)責(zé)人、集團(tuán)職能部門的考核，則采用傳統(tǒng)的BSC方式進(jìn)行，考核周期則根據(jù)崗位級別的差異，分為按季度或半年度進(jìn)行績效考核。8.4項(xiàng)目運(yùn)營績效案例解讀跨區(qū)域發(fā)展的B房企如何構(gòu)建崗位考核型項(xiàng)目績效體系二4讓計(jì)劃本身規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化，并實(shí)現(xiàn)計(jì)劃自身的易編易調(diào)，此為基礎(chǔ)。123根據(jù)項(xiàng)目總控計(jì)劃和年度目標(biāo)編制績效，具體按照項(xiàng)目總控計(jì)劃→項(xiàng)目月度績效→部門月度績效→個(gè)人月度績效對計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)績效的分解。B房企精細(xì)考核型項(xiàng)目績效體系的具體構(gòu)建思路明確計(jì)劃的考核對象，將所有計(jì)劃劃分為差異化的A、B、C三類。在執(zhí)行中考核的多維度評價(jià)計(jì)劃執(zhí)行的好壞，最終得到各部門、各員工的績效評分。集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃樓棟施工計(jì)劃四級計(jì)劃管控體系項(xiàng)目月度績效部門月度績效個(gè)人月度績效績效分解思路總分=（進(jìn)度分X權(quán)重+質(zhì)量分X權(quán)重）進(jìn)度評估：按時(shí)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格質(zhì)量評估：按質(zhì)完成。分優(yōu)秀、良好、合格、不合格績效考核評分A類任務(wù)：里程碑、總控關(guān)注項(xiàng)及KPI業(yè)績指標(biāo)B類任務(wù)：一般工作項(xiàng)、非關(guān)鍵路徑