第05講企業(yè)供應物流管理

企業(yè)供應物流管理2主要內(nèi)容1供應物流管理概述2供應計劃管理3采購管理4供料管理上海寶鋼-原材料入廠流程企業(yè)物流與企業(yè)供應物流供應活動出庫到貨原材料庫存入庫出庫生產(chǎn)活動生産成品庫存入庫出庫銷售活動到貨出貨庫存管理活動顧客回收再利用廢棄不合格產(chǎn)品退貨包裝容器企業(yè)供應物流管理5預訂?訂單生產(chǎn)計劃供應計劃素材加工原材料原材料加工工廠預定?訂單生產(chǎn)計劃供應計劃原材料加工部品部品加工工廠訂單訂單組裝工廠生產(chǎn)計劃供應計劃組立部品信息收集?銷售計劃?訂單製品輸送輸送製品倉儲業(yè)製品運輸業(yè)製品零售?批發(fā)輸送販売零售?批發(fā)

信息収集?銷售計劃?采購計劃訂單消費者動向一般消費者収集獨立型工廠從屬型工廠供應活動的基本流程基本計劃采購預算活動報告活動指図活動實行計劃活動監(jiān)視生產(chǎn)計劃制定供應計劃確定供貨商預定制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)指示生產(chǎn)活動成品入庫庫存供應活動決定單價采購確定采購訂單發(fā)貨指示發(fā)貨供應日程計劃生產(chǎn)日程計劃作業(yè)排序計劃供貨指示購買裝卸檢查驗收入庫支付供應商過程倉庫支持供應物流的數(shù)據(jù)采購數(shù)據(jù)

品名，采購數(shù)量，供貨提前期，供貨場所，采購商，采購單價、采購金額，驗收條件、支付條件供應計劃的制定過程

年度供應計劃（基準計劃）：建立采購預算（保證質(zhì)量、供貨提前期降低成本的目的，決定下一期的購買單價）、企業(yè)采購部里執(zhí)行。決定采購供應商、單價、購買條件。

物品采購計劃（執(zhí)行計劃）：決定采購量計劃（3個月左右）及供貨日程計劃（采購量及供貨提前期）；用MRP來制定；生產(chǎn)計劃部門及生產(chǎn)管理部分負責

物品供應信息：決定供貨提前期MRP(物料需求計劃)的基本邏輯主生產(chǎn)計劃物料需求計劃物料清單庫存信息生產(chǎn)日程計劃

需求數(shù)量

開始日期和完工日期采購供應計劃

需求數(shù)量

訂貨日期和到貨日期我們什么產(chǎn)品各生產(chǎn)多少需要哪些原材料庫存有多少9物料需求計劃(MRP)MRP(MaterialRequirementsPlanning)物料需求計劃日程生産計畫產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖(サマリー型ストラクチャ型)零部件展開計算總需求量實際需求量生產(chǎn)供應指示庫存信息structure型零部件表產(chǎn)品A零部件a零部件b零部件c零部件d (2) (1) (1) (2)summary型零部件表產(chǎn)品A零件a零件b零件c零件d (2) (2) (1) (1)10總需求量實際需求量用MRP計算零部件需求量及決定供貨提前期需求量：生產(chǎn)某產(chǎn)品時所需要的零部件數(shù)量計算方法summary型零部件使用量產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量實際需求量：針對生產(chǎn)計劃，所需要的實際需求量計算方法總需求量現(xiàn)在庫＋訂單結(jié)束產(chǎn)品11產(chǎn)品表產(chǎn)品Aacd (1) (1) (1) (3)bbe (1) (1)3日3日3日0123１０月１５日A:１６０個１０月１２日a:１６０個b:160個１０月９日c:１６０個d:480個１０月６日e:160個b:160個零部件現(xiàn)庫存量：１７０１０月１５日A:１６０個１０月１２日a:１６０個b:1５０個１０月９日c:１６０個d:480個１０月６日d:160個b:０個320-170=150有効殘は早い納期分に充當する經(jīng)濟訂貨批量模型(EconomicOrderQuantity,EOQ)：每天消費5個產(chǎn)品，并禁止發(fā)生缺貨現(xiàn)象

保管費用：一個1000元/年

訂單費用：易揮發(fā)5000元

訂單后馬上送貨用經(jīng)濟訂貨批量模型訂單時，一年（200天）的總費用是最少？訂單次數(shù)是多少？1次訂購40個，一年（200天）費用是多少？1次訂購125個，一年（200天）費用是多少？看板方式的物料供應流程活動指示實行計劃生產(chǎn)計劃制定供應計劃確定供貨商預定制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)成品庫存供應活動決定單價采購確定采購訂單發(fā)貨指示發(fā)貨生產(chǎn)日程計劃作業(yè)排序計劃生產(chǎn)指示活動零部件消費看板看板的運轉(zhuǎn)過程前工序（機械加工）⑦后工序：組裝拉動式看板箱倉庫A拉動式看板和零部件推動式看板箱①②③④⑥外訂（協(xié)）看板的運行供應商倉庫今早8點運來的空箱今早8點運來的外訂看板今天早晨8點裝載早晨8點出發(fā)豐田汽車零部件存放庫空箱早晨8點外注看板早晨8點到達司機換車昨晚10點運來的外注看板今早8點完成的零部件關于CO2排出量ModalShift(運輸方式的轉(zhuǎn)換)卡車渡輪東京始發(fā)站東京IC東京港太宰府IC北九州港福岡終點站27km1143km5km33km1038km71kmCO2排出量減少了53%

勞動力減少22%

運輸費用減少38%

所需要時間增加36%三菱電機的案例改進前上海東京港生產(chǎn)分公司西日本各物流配送中心改進后上海北九州港物流配送中心物流配送中心從上海往東京港運輸40ft集裝箱從上海往北九州運輸3個集裝箱小批量運輸降低了物流成本CO2排出量減少了400噸供應商A供應商B供應商C機場1機場2港口1港口2火車始發(fā)站火車終點站日本國內(nèi)物流，ModalShift選擇機場港口船船飛機飛機裝配工廠日本中國國際化物流Modal-ShiftTransportationPlanner(MSTP)采購案例（采購價格60元銷售價格100元）需求概率剩下貨品貨品短缺采購過剩采購不足采購數(shù)量需求采購價格60元銷售價格100元賣出一盒盈利40元剩下一盒損失60元為了達到最大的利潤，采購多少為最合理？基于機會損失的計算方法------確定每天的需求時采購一盒所得利潤40元基于期待值的計算方法基于機會損失的計算方法------不確定需求的時候剩一盒損失：60元缺一盒損失：40元采購40盒時機會損失率是多少？剩余損失缺貨損失機會損失率剩余損失缺貨損失=利益最大采購數(shù)量元用概率分布來分析累計概率1盒剩余損失1盒缺貨損失「剩余損失＝缺貨損失」需求概率左面需求概率面積×１盒剩余損失＝左邊需求概率面積×１盒缺貨損失

Ａ×Ｂ＝Ｃ×Ｄ，全部概率是１，Ｃ＝１－Ａ，因此，Ａ＝Ｄ／(Ｄ＋Ｂ）１盒缺貨損失

需求累計概率＝-------------------------------

１盒缺貨損失＋１盒剩余損失１盒缺貨損失＝４０元，１盒剩余損失＝６０元，需求累計概率=４０／(４０＋６０）＝０.４。如果剩余的量一盒50元打折賣出的時候，最合理的采購數(shù)量是多少？考慮缺貨時緊急采購：缺貨時采購額一盒80元

最合理的采購數(shù)量是多少？采購單位38時用機會損失的計算用機會損失計算方法計算結(jié)果1供應物流管理概述1.1供應物品的種類1.2供應物流管理的概念1.3供應物流管理的內(nèi)容1.4供應物流管理的理念35供應物流供應物流（SupplyLogistics）是指包括原材料等一切生產(chǎn)物資的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理和供應管理，也稱原材料采購物流。361.1供應物品的種類供應物流管理對象：物品（經(jīng)濟活動中涉及到實體流動的物質(zhì)資料）1.產(chǎn)品材料（BOM,BillofMaterials）BOM指直接進入產(chǎn)品的生產(chǎn)用原材料、零部件及半成品等。37原材料:未經(jīng)加工或經(jīng)適度加工的構(gòu)成產(chǎn)品主體的基本材料零部件:由單個零件或多個零件組成半成品:經(jīng)組裝或加工仍處于生產(chǎn)過程中的物品382.非產(chǎn)品材料(NON-BOM)又稱NPR(Non-productionRelated)，是企業(yè)中不直接進入產(chǎn)品本身的物品。393.轉(zhuǎn)賣品(ResaleProduct)RP是指不在本企業(yè)生產(chǎn)制造，而是從供應商處采購的打有本企業(yè)商標的成品。如，OEM(OriginalEquipmentManufacturer)產(chǎn)品，指一種“代工生產(chǎn)”方式，含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關鍵的核心技術”，負責設計和開發(fā)、控制銷售“渠道”，具體的加工任務交給別的企業(yè)去做的方式.401.2供應物流管理的概念供應：以物品補充生產(chǎn)經(jīng)營消耗的過程供應物流：為企業(yè)生產(chǎn)順利進行，對所需一切物資（原料、燃料、備品備件、輔助材料等）的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和供應管理等活動。供應物流管理：為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地供應生產(chǎn)經(jīng)營所需各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以確保企業(yè)生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。1.3

供應物流管理內(nèi)容421.業(yè)務性活動計劃根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略與目標以及內(nèi)外部顧客的需求，制訂供應戰(zhàn)略規(guī)劃和物品的供應計劃。采購提出采購需求，選定供應商，價格談判，確定交貨及相關條件，簽訂合同并按要求收貨付款儲存物品驗收入庫、保管保養(yǎng)、發(fā)貨，確定合理庫存量并對庫存量進行控制供料編制供料計劃，領料審批，定額供料，回收利用，消耗控制與管理432.支持性活動人員管理制訂崗位職責，對供應人員進行能力考查、素質(zhì)培養(yǎng)、工作評估、績效考核與激勵資金管理物品采購價格的控制，采購成本管理，儲存資金的核定與控制信息管理在物品編碼的基礎上對供應信息進行管理，在MRP2、ERP系統(tǒng)中進行供應物流管理443.拓展性活動供應商的選擇與認證與供應商建立合作伙伴關系對供應商績效的考評45

供應物流管人員應樹立四個觀點：1.市場觀念2.時間觀念3.效益觀念4.合作觀念1.4供應物流管理的理念傳統(tǒng)供應物流管理現(xiàn)代供應物流管理供應商/買方角色相互對立合作伙伴合作關系可變的長期合同期限短長采購數(shù)量大批量小批量運輸策略單一品種整車發(fā)運多種物品整車發(fā)運質(zhì)量問題檢驗、再檢驗無需入庫檢驗與供應商的信息溝通采購訂單口頭發(fā)布信息溝通頻率離散的連續(xù)的對庫存的認識資產(chǎn)禍害供應商數(shù)目多，越多越好少，甚至一個設計流程先設計產(chǎn)品后詢價供應商參與產(chǎn)品設計產(chǎn)量大量少量交貨安排每月每周或每天供應商地理分布很廣地域盡可能靠近倉庫大、自動化小、靈活傳統(tǒng)與現(xiàn)代供應物流管理思想的比較2

供應計劃管理2.1供應物品需要量的確定2.2

供應計劃管理482.1供應物品需要量的確定1.供應物品需要量的概念和構(gòu)成（1）供應物品需要量的概念它是指企業(yè)在計劃期內(nèi)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中所需供應各種物品的數(shù)量。49（2）供應物品需要量的構(gòu)成按物品使用方向分類：生產(chǎn)產(chǎn)品、維修、技術改造措施、科研、基本建設、企業(yè)管理按物品相互依賴關系分類：獨立需求：指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，故而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率隨機、不確定、模糊相關需求：指它需求數(shù)量和需求時間與其它變量存在一定的相互關系，可通過一定數(shù)學關系推算得出，而不是預測得出。50資料假設有一家汽車制造公司，每天生產(chǎn)500輛小轎車，每輛小轎車有4個車輪，它每天需要2000個車輪。對小轎車這種物品來講，可稱為獨立需求。對車輪這種物品來講，可稱為相關需求。注意：用于生產(chǎn)小轎車的車輪屬于相關需求用于維修的車輪屬于獨立需求512.供應物品需要量的確定方法（1）直接計算法（定額計算法）利用計劃期的任務量和物品消耗額確定物品需要量。其中，F(xiàn)t表示計劃期某種物品需要量；

Tt表示使用該種物品的某產(chǎn)品在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)任務量

H表示某產(chǎn)品使用該種物品的消耗定額（一般指物品消耗供應定額）。核算的物品需要量較準確，凡有物品消耗定額的均應采用該方法。52（2）間接計算法

指利用間接資料，即按照一定的比例、系數(shù)和經(jīng)驗確定物品需要量1）動態(tài)分析法2）類比計算法3）經(jīng)驗估算法531）動態(tài)分析法對歷史統(tǒng)計資料進行分析研究，找出計劃期生產(chǎn)任務量和物品消耗量變化規(guī)律來確定物品需要量。其中，F(xiàn)t表示計劃期某種物品需要量；

Tt表示使用該種物品的某產(chǎn)品在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)任務量；

Tt-1表示上一期使用該種物品的某產(chǎn)品實際完成的生產(chǎn)任務量

Dt-1表示該種物品的實際消耗量；

K表示計劃期內(nèi)該種物品消耗增減系數(shù)。較簡單易行，在沒有物品消耗定額的情況下，用該方法較方便54例5-1某企業(yè)在計劃年度制造備品配件120t，根據(jù)統(tǒng)計資料已知上一年實際制造備品配件100t，實際消耗鋼材150t。由于生產(chǎn)工藝的改進，制造備品配件的鋼材消耗平均降低10%。求年度制造備品配件的鋼材需要量為多少t？解：計劃年度制造備品配件的鋼材需要量為552）類比計算法它是參照類似產(chǎn)品或同類產(chǎn)品的物品消耗定額來確定物品需要量的一種方法。其中，F(xiàn)t表示計劃期某種物品需要量；

Hs表示類似產(chǎn)品或同類產(chǎn)品的物品消耗定額；

K表示計劃期內(nèi)該種物品消耗增減系數(shù)。適用于沒有物品消耗定額的產(chǎn)品或新產(chǎn)品試制時確定物品需要量56例5-2某企業(yè)在計劃年度制造某種包裝桶10萬個，每個包裝桶消耗0.5mm厚鍍鋅鋼板0.5kg。由于客戶要求用0.6mm厚鍍鋅鋼板，這樣每個包裝桶增加重量2%。求該計劃年度需要0.6mm厚的鍍鋅鋼板多少？解：計劃年度制造10萬個包裝需要0.6mm厚的鍍鋅鋼板重量為

Ft=100000個*0.5kg/個*（1+2%）=51000kg=51t573）經(jīng)驗估算法它是根據(jù)以往經(jīng)驗確定物品需要量。例如根據(jù)以往維修機器設備的經(jīng)驗，清洗機器零件每10件用0.5kg煤油；大修一臺機床，零件清洗煤油3kg等。適用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所需要的輔助材料或一些低值易耗品。58（3）預測分析法它是利用物品實際消耗歷史統(tǒng)計資料，分析其消耗量的變化規(guī)律，運用一定的數(shù)學模型確定物品需要量。以時間序列分析法為例時間序列分析法是把觀察到或記錄到的一組按時間順序排列起來的數(shù)列（實際消耗量），通過統(tǒng)計分析進行預測的方法。常用的有算術平均數(shù)法移動平均數(shù)法591）算術平均數(shù)法它是把各個時期的某種物品實際消耗量加起來，除以時期數(shù)所得的算術平均數(shù)，作為計劃期某種物品需要量。其中，F(xiàn)t表示計劃期某種物品需要量；

N表示時期數(shù)；

Di表示第i期的實際消耗量。

適用于穩(wěn)定形態(tài)需用量的確定602）移動平均數(shù)法它在某種物品實際消耗量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，取靠近預測期的幾個實際消耗量的平均數(shù)作為預測期該物品需要量。其中，F(xiàn)t表示計劃期某種物品需要量；

M表示所取得時期數(shù)；

t表示該計劃期數(shù)；

Dt-i表示第t-i期的實際消耗量。適用范圍廣，既可用于上述的趨勢形態(tài)，又能用于上述的穩(wěn)定形態(tài)。61例5-3某企業(yè)某種物品的前12年實際消耗量統(tǒng)計數(shù)字，如下表所示。求下一期該種物品的需要量為多少t？

時間/年123456789101112代號/DiD1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12實際消耗量20303632303328463944464562解：從表中可知，從第8年開始，實際消耗量與前面的消耗量有明顯增加，因此，取M=5。前7年的消耗量不反映近期消耗量變化規(guī)律，可不予考慮。第13年該種物品的需要量為

F13=（1/5）*（45+46+44+39+46）t=44t631.2

供應計劃管理1.供應計劃的概念供應計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握物品消耗規(guī)律的基礎上，對計劃內(nèi)物品供應物流管理活動所作的預見性安排和部署。廣義：為保證供應各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物品需要量而編制的各種計劃的總稱。狹義：指年度供應計劃，即對企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物品的數(shù)量和時間，以及需要采購物品的數(shù)量和時間所作的安排和部署。預測是根據(jù)歷史和現(xiàn)實的數(shù)據(jù)、資料,借助科學的方法,對某一事物的未來發(fā)展狀況作出符合客觀實際的估計和推測,做出定性或定量的評價,為社會政治、經(jīng)濟、科學、技術、軍事等決策提供信息。66需求管理的重要意義一、采購管理的實質(zhì)——滿足企業(yè)的需求二、需求管理對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻（一）對提高采購質(zhì)量的影響（二）對降低采購成本的影響（三）對提高企業(yè)反應速度的影響（四）對規(guī)避采購風險的影響E代表最好的情況：說明與需求相符，供應商的供貨與說明相符，完全滿足需求。A對需求沒有加以說明。B說明與需求不符的部分。C供應商的供貨既不滿足說明，也沒有滿足企業(yè)的需求。a是為說明所明確的需求，但供應商再供貨時并沒有滿足企業(yè)的需求，會出現(xiàn)合同糾紛問題。b是供應商的供貨符合企業(yè)說明的要求，但并不滿足企業(yè)的真實需求，是多余的供貨，企業(yè)只好自己承擔無用的損失。c是沒有被說明所描述，但被供應商的額外供應所滿足，對于企業(yè)而言，屬于意外的收獲。明確需求的方法一、明確需求的基本方法（一）企業(yè)內(nèi)部的規(guī)格1、品牌及商標名稱2、供應商或行業(yè)代碼3、樣品4、技術規(guī)格5、構(gòu)成規(guī)格6、功能/性能規(guī)格（二）外部標準各類產(chǎn)品規(guī)格的適用場合規(guī)格類型適用場合品牌及商品名稱通用產(chǎn)品需要用一個特殊的品牌名稱來區(qū)別于公司產(chǎn)品時質(zhì)量比成本更為重要時供應商或行業(yè)代碼簡單產(chǎn)品易于從一個特定供應商處采購樣品采購前很難估價質(zhì)量當展示需求比用文字描述或確認它更容易時技術規(guī)格供應商不具有所需的涉及專業(yè)知識和技能組織希望保留內(nèi)部的設計專業(yè)知識和技能（如保護它的競爭優(yōu)勢）與現(xiàn)有設備有復雜的接口購買者準備接受設計不能滿足所需性能要求的風險構(gòu)成規(guī)格采購原材料、日用品和食品等產(chǎn)品安全或環(huán)境因素非常重要性能依賴于構(gòu)成功能、性能規(guī)格供應商比購買者擁有更多的專業(yè)知識和技能注重創(chuàng)新供應商所處行業(yè)技術正發(fā)生著迅速的變化722.供應計劃的分類（1）按計劃內(nèi)容分類物品需要計劃物品采購計劃物品供料計劃物品加工訂制計劃等（2）按計劃期長短分類年度物品供應計劃季度物品供應計劃月份物品供應計劃等73（3）按物品使用方向分類生產(chǎn)產(chǎn)品用物品供應計劃維修用物品供應計劃基本建設物品供應計劃等（4）按物品自然屬性分類金屬材料供應計劃機電產(chǎn)品供應計劃非金屬材料供應計劃等743.供應計劃與其他計劃的關系（1）與銷售計劃的關系銷售計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期（年度）銷售產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期，以及銷售收入、銷售利潤等。以企業(yè)與客戶簽訂的供貨合同和對市場需求預測為主要依據(jù)編制。供應計劃要為銷售計劃的實現(xiàn)提供物品供應的保證。75（2）與生產(chǎn)計劃的關系生產(chǎn)計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期內(nèi)（年度）所生產(chǎn)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量和生產(chǎn)進度以及生產(chǎn)能力的利用程度。以銷售計劃為主要依據(jù)編制。生產(chǎn)計劃決定供應計劃，供應計劃又對生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)其物品供應保證作用。76（3）與設備維修計劃的關系設備維修計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期（年度）需要進行大修、中修、小修的設備數(shù)量、修理時間和進度等。設備維修計劃中提出的物品品種、規(guī)格、數(shù)量和需要時間是編制物品供應計劃的依據(jù)，供應計劃為設備維修計劃的實現(xiàn)提供物品保證。77（4）與基本建設計劃的關系基本建設計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期（年度）的建設項目、投資額、實物工程量、開竣工日期、建設進度以及采用的有關經(jīng)濟技術定額。這些是編制供應計劃的依據(jù)，供應計劃是保證實現(xiàn)基本建設計劃的物質(zhì)基礎。78（5）與技術改造措施計劃的關系技術改造措施計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期（年度）要進行的各種措施的項目、進度、預期的經(jīng)濟效果，以及實現(xiàn)措施所需要的人力、材料、費用和負責執(zhí)行的單位。這些是編制供應計劃的依據(jù)，供應計劃是保證實現(xiàn)技術改造措施的物質(zhì)基礎。79（6）與科研計劃的關系科研計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期（年度）進行的科研項目?？蒲许椖刻岢龅母鞣N物品需求是編制供應計劃的依據(jù)?？蒲杏梦锲返奶攸c：新、少、急、難80（7）與勞動工資計劃的關系勞動工資計劃規(guī)定企業(yè)在計劃期（年度）勞動生產(chǎn)率提高的程度，所需各類人員的數(shù)量，培訓人員的數(shù)量和培訓要求，工資總額和平均工資水平。供應計劃中有些物品需要量是根據(jù)企業(yè)各類人員的數(shù)量來確定的，如專用的或必備的工具。81（8）與成本計劃的關系成本計劃規(guī)定著企業(yè)生產(chǎn)一定種類的產(chǎn)品所需要的生產(chǎn)費用以及產(chǎn)品單位成本、總成本、可比產(chǎn)品成本降低額和降低率等指標。它與供應計劃相互制約、相互促進。供應計劃中的需要量是確定成本計劃中生產(chǎn)費用的主要依據(jù)。成本計劃中的成本降低額又成為確定物品需要量時應考慮的重要因素。82采購計劃一、計劃期物品需要量（一）直接計算法又稱定額計算法。它是用計劃期的任務量和物品的消耗定額來確定物品需要量。83（二）間接計算法間接計算法是利用間接資料，即按照一定的比例、系數(shù)和經(jīng)驗來確定物品需要量。包括動態(tài)分析法、類比計算法和經(jīng)驗估算法。1.動態(tài)分析法842.類比分析法853.經(jīng)驗估算法經(jīng)驗估算法是根據(jù)以往經(jīng)驗來確定物品需要量的一種方法。例：根據(jù)以往維修機器設備的經(jīng)驗，清洗機器零件每10件用0.5kg煤油；大修一臺車床，零件清洗用3kg煤油。86預測分析法是利用物品實際消耗歷史統(tǒng)計資料，分析其消耗量的變化規(guī)律，運用一定的數(shù)學模型來確定物品需求量的一種方法。在此僅介紹常用的時間序列分析法。時間序列分析法是把觀察到或記錄到的一組按時間順序排列起來的數(shù)列（實際消耗量），通過統(tǒng)計分析進行預測的方法。常用的有算術平均數(shù)法和移動平均數(shù)法等。8788894.供應計劃的指標體系它是指供應計劃內(nèi)容中的各項指標及其相互關系。包括（1）計劃期物品需要量（2）計劃期末物品儲備量（3）計劃期初物品庫存量（4）計劃期物品采購總量90（2）計劃期末物品儲備量它是指為下一個計劃期初企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要而準備的一定數(shù)量的物品。根據(jù)各種物品的市場供求情況及本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對該種物品的需求情況（或特點）確定。有三種情況：1）計劃期均衡需要和均衡發(fā)放的物品某種物品的計劃期末儲備量=平均1日需要量*儲備天數(shù)912）計劃期集中需用和集中發(fā)放的物品根據(jù)本企業(yè)對該種物品需用的時間，供貨單位的供貨情況確定如某一生產(chǎn)企業(yè)，在計劃期內(nèi)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且某些產(chǎn)品的投產(chǎn)，往往在計劃期內(nèi)集中投產(chǎn)一次或兩次。因此，某些物品的需用也集中在一次或兩次。如果其中一次在下一計劃期初發(fā)生，則該物品的計劃期末儲備量至少要滿足下一計劃期初一次投產(chǎn)所需要的數(shù)量。923）供貨單位季節(jié)性供貨的物品它是指某些物品由于受季節(jié)（夏季或冬季）的影響，供貨單位只能在某個季節(jié)（夏季或冬季）生產(chǎn)和供貨，而本企業(yè)對該種物品的需用卻是常年需用時，就形成了本企業(yè)在供貨企業(yè)的供貨季節(jié)里，逐漸進貨儲存，達到一定數(shù)量后停止進貨，以后陸續(xù)耗用。93（3）計劃期初物品庫存量它是指計劃期開始第一天的庫存物品數(shù)量。也是報告期末的物品儲備量。計劃期初物品庫存量

=編制計劃一定時點的實際庫存量+預計期的進貨量-預計期的消耗量94（4）計劃期物品采購總量它是指企業(yè)在計劃期為完成生產(chǎn)經(jīng)營任務所需采購物品的數(shù)量。計劃期某種物品的采購總量

=計劃期某種物品需要量+計劃期末儲備量-計劃期初物品庫存量955.供應計劃的執(zhí)行（1）供應計劃執(zhí)行的內(nèi)容1）落實資源2）控制進貨3）組織供應961）落實資源指按照供應計劃中所列物品的品種、規(guī)格、型號、質(zhì)量、數(shù)量和所需用的時間，積極組織力量做好采購、加工訂制、進口等工作，同時做好選擇和評價供應商的工作。2）控制進貨按照供應計劃規(guī)定的物品品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量和交貨時間控制供應商的交貨時間和數(shù)量等。3）組織供應按照供應計劃組織發(fā)放物品。97（2）供應計劃執(zhí)行情況的檢查1）目的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，保證計劃實現(xiàn)2）方法和內(nèi)容：日常檢查、計劃期末檢查、物品核銷日常檢查：物品資源的落實情況物品的進貨情況物品的供應情況98計劃期末檢查計劃期需要量和實際消耗量的對比分析計劃期需要和資源的對比分析計劃期合同執(zhí)行情況分析物品消耗定額和實際平均單耗的對比分析實際庫存資金占用和儲備資金定額的對比分析99

物品核銷目的物品的實際用項與計劃規(guī)定的用項的一致性物品的實際消耗數(shù)量與消耗定額的一致性一般按物品使用方向進行核銷方法編制物品核銷表分析增加或減少用量的原因提出整改意見和措施100物品名稱規(guī)格型號計量單位計劃消耗實際消耗增減核銷數(shù)量原因分析消耗定額計劃需要增加減少生產(chǎn)產(chǎn)品用物品核銷表產(chǎn)品名稱：實際用量年月日3采購管理一、采購管理概述二、采購流程的控制與管理三、物品采購管理的原則四、采購管理102一、采購管理概述1.采購的含義采購就是購買生產(chǎn)和生活所需的物資，其過程包括提出采購需求、選定供應商、談妥價格、確定交貨及相關條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。工業(yè)采購主體企業(yè)、機關等單位或機構(gòu)消費品市場采購個人行為主要區(qū)別：企業(yè)采購是供應商與企業(yè)之間相互依靠的過程，因而在供應商與采購商（企業(yè)）之間往往會發(fā)展成長期的合同關系。消費品采購與企業(yè)采購的區(qū)別企業(yè)采購消費品采購采購目的保證生產(chǎn)滿足個人需求采購動機主要處于理性考慮還帶有個人喜好或沖動采購功能專業(yè)職能、企業(yè)行為消費者個人行為采購決策多人參與、程序化過程個人決定產(chǎn)品與市場知識系統(tǒng)、寬廣零散、有限采購量大小采購需求由生產(chǎn)及發(fā)展驅(qū)動、波動性強由生活所需導向、通常較穩(wěn)定采購市場價格彈性有限彈性相對較大顧客數(shù)量有限、往往地域性集中數(shù)量很多、地域上分散不同生產(chǎn)環(huán)境對應的生產(chǎn)及采購特點生產(chǎn)環(huán)境按庫存生產(chǎn)按訂單生產(chǎn)按訂單設計生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機群式或按工藝特點現(xiàn)場作業(yè)生產(chǎn)特點產(chǎn)品導向工藝導向項目或設計導向產(chǎn)品特點數(shù)量大、標準化程度高品種多、質(zhì)量要求高單件小批量、設計要求競爭優(yōu)勢低成本、及時交貨高質(zhì)量、按時交貨專有技術及制造安裝采購特點成批、標準化采購分類采購與管理技術性采購105（1）所有采購都是從資源市場獲取資源的過程。（2）采購既是一個商流過程也是一個物流過程。（3）采購是一種經(jīng)濟活動。1062.科學采購的類型（1）訂貨點采購緊密根據(jù)需求的變化和訂貨提前期的大小，精確確定訂貨點、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水準等，建立起連續(xù)的訂貨啟動、操作機制和庫存控制機制，達到既滿足需求優(yōu)勢庫存總成本最小的目的。特點：以需求分析為依據(jù)，以滿足庫存為目的原理較科學，操作較簡單庫存量大、市場響應不靈敏107（2）MRP采購主要應用于生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及庫存情況逐步推導出生產(chǎn)主產(chǎn)品所需要的零部件、原材料等的生產(chǎn)計劃和采購計劃的過程。特點：以需求分析為依據(jù)，以滿足庫存為目的比較清晰、嚴格市場響應靈敏度及庫存水平較上一方法有所進步108（3）供應鏈采購是一種供應鏈機制下的采購模式采購由供應商操作供應商根據(jù)自己產(chǎn)品的消耗情況不斷及時連續(xù)小批量補充庫存，保證采購者既滿足需要又使總庫存量最小。特點：對信息系統(tǒng)、供應商操作要求較高（4）電子商務采購

電子商務采購也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務環(huán)境下的采購模式。它的基本原理，是由采購人員通過上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應商，尋找所需要的物資，在網(wǎng)上洽談，最后通過網(wǎng)絡支付的方式實現(xiàn)交易，但是在網(wǎng)下實施物流的一種采購方式。公開性廣泛性交互性低成本高速度高效率特點電子商務采購的步驟

建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的計算機管理；建立企業(yè)的電子商務網(wǎng)站，在電子商務網(wǎng)站的功能中設置電子商務采購的功能；利用電子商務網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站搜集企業(yè)內(nèi)部各個單位的采購申請；對企業(yè)內(nèi)部的采購申請進行統(tǒng)計整理，形成采購招標任務；針對既定的采購任務執(zhí)行網(wǎng)上采購的策劃和計劃；實施網(wǎng)上采購過程。（5）即時制采購（JIT采購）

JIT采購的基本思想是：制造商與供應商簽定“在需要的時候，向需要的地點，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。采購方根據(jù)自己生產(chǎn)線需求的節(jié)拍，向供應商發(fā)出看板指令，要求供應商根據(jù)看板指令的需求品種、需求數(shù)量、在指定的時間送到指定的需求地點。

連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以不設庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。

連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以不設庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。

連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以不設庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。

中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套。現(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。物流實踐1143.采購的重要性采購在公司里占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%-60%。在獲得物料方面所作的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響要大于公司其他成本-銷售領域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。（杠桿原理）115資料1：某公司的總銷售額為1億美元，利潤為500萬美元。其中，銷售額的60%用于購買產(chǎn)品和服務，其余的成本包括勞務費、工資，以及一般管理費用。問題是：銷售量、產(chǎn)品價格、勞務費和工資、一般管理費用或采購量要增加或減少多少，才能使利潤從目前的500萬美元提高到1000萬美元？在采購中利用杠桿原理實現(xiàn)利潤翻番舉例

（單位：百萬美元）銷售額價格勞務費和工資一般管理費用采購當前值+17%+5%-50%-20%-8%銷售額100117100100100購入的商品和服務6070606060勞務費和工資1012101010一般管理費用2525252525利潤5101010101051052055117資料2：假設某公司的年銷售額為1000萬美元，總開支為950萬美元。公司擁有500萬美元的資產(chǎn)，其中200萬美元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可繪出下圖。如果采購價格可以全面下降5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？

119解：由于杠桿作用，這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降時庫存價值將為原來95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度從原來的2.00提高到2.04。資產(chǎn)回報率從原來的10%增長到15.3%，提高了53%。物流實例

上海電機廠采購資金大約占銷售額60%；初步估算，目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利潤6000萬元人民幣。原來采購資金為：如果可以在原材料采購上降成本壓縮10%，原來采購中每100元的物品用90元采購。可以節(jié)省資金的數(shù)量為：整個公司的利潤也只有6000萬，所以，只要能把采購費用降低10％，就可以使得利潤翻一番！6億6000萬121二、采購流程的控制與管理企業(yè)采購流程通常是指有制造需求的廠家選擇和購買生產(chǎn)所需的各種原材料、零部件等物料的全過程。采購需求計劃認證供應商發(fā)出采購訂單物料入庫驗收評價采購工作122完善的采購流程應滿足所需材料在價格與質(zhì)量、數(shù)量、區(qū)域之間的綜合平衡。即：物料價格在供應商中的合理性物料質(zhì)量在制造所允許的極限范圍內(nèi)物料數(shù)量能保證制造的連續(xù)性物料的采購區(qū)域經(jīng)濟性123采購管理的核心內(nèi)容：控制采購流程，降低采購成本通過采購控制，把原料成本維持到較合理的較低水平使生產(chǎn)有持續(xù)的原材料供應和原材料質(zhì)量的保障1241.控制采購成本關鍵是把握幾個“控制點”（1）采購計劃是企業(yè)采購的基本依據(jù)，是搞好現(xiàn)金流量預測的有效手段。（2）采購訂單的管理。（3）采購業(yè)務的確認和付款是企業(yè)采購中的日常業(yè)務（4）正確選擇供應商對于穩(wěn)定物料來源、保證物料質(zhì)量十分重要。1252.從運用戰(zhàn)略成本核算角度控制采購流程戰(zhàn)略成本核算流程包括四個步驟：1）估計供應商的產(chǎn)品或服務成本2）估計競爭對手的產(chǎn)品或服務成本3）設定本企業(yè)的標的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進的領域4）確定做出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進對本企業(yè)的價值126三、物品采購管理的原則1.價值分析的原則對采購物品的評價包括：評價使用價值，即性能品質(zhì)是否優(yōu)良，能否滿足生產(chǎn)所要求的使用功能評價購買費用，即全部費用是否最低價值是物品功能與費用的綜合對比，比值越大價值越高127例如某機床廠生產(chǎn)的中型銑床，每臺需要外購電磁離合器3件。過去一直采用本地產(chǎn)品，質(zhì)量較差，價格還高，每件100元。若選購外地產(chǎn)品，則質(zhì)量較好，價格還低，每件85元，全年按正常產(chǎn)量配套可降低成本10多萬元。通過價值分析，決定由外地進貨，同時又要求本地廠家提高質(zhì)量、降低售價，再選購本地產(chǎn)品。128必要功能的最低費用看作是應該支付的費用售價看作是得到必要功能而支付的實際費用實際費用越接近最低費用，則價值越高129例如：用戶需要相當于60W亮度的燈泡，市場上可供選擇的是：種類 單價（元） 使用壽命（h）名牌燈泡 2.5 800雜牌燈泡 1.8 300節(jié)能燈泡 14 2000(12W相當于60W)

130使用1800h雜牌燈泡價錢：6*1.8=10.8電費：60*1.8*0.4=43.2總計：54名牌燈泡價錢：2.5*1800/800=5.625電費：60*1.8*0.4=43.2總計：48.825節(jié)能燈泡

價錢：

14電費：12*1.8*0.4=8.64總計：22.64把實現(xiàn)必要功能的最低總費用定為22.64元，則名牌燈泡的價值系數(shù)V=22.64/48.825=0.46雜牌燈泡的價值系統(tǒng)V=22.64/54=0.421312.采購管理的基本原則（1）僅采購所需的必要功能及相應的功能水平，而不是購買某種具體的實物。（2）要以最低的定購費用購買物品（3）購買時要考慮降低物品投入運營后的使用費用132綜上可知，物品采購管理原則主要有五點：（1）適當?shù)墓蹋?）適當?shù)钠焚|(zhì)（3）適當?shù)钠谙蓿?）適當?shù)臄?shù)量（5）適當?shù)膬r格133四、采購管理目的：分解并執(zhí)行企業(yè)采購政策，具有監(jiān)督與服務支持雙重角色。內(nèi)容：業(yè)務支持業(yè)務審核優(yōu)化調(diào)整批準實施1341.業(yè)務支持（1）根據(jù)業(yè)務需求建立采購流程（2）建立采購組織團隊組成人員配比職責劃分（3）對采購業(yè)務進行配套建設（4）日常業(yè)務過程中的管理支持（5）對采購業(yè)務運轉(zhuǎn)狀況進行量化測評1352.業(yè)務審核（1）接收業(yè)務報告文檔（2）報告文檔的正確性（3）審核文檔格式（4）形成改進意見1363.優(yōu)化調(diào)整（1）業(yè)務人員分析商討改進意見（2）確定優(yōu)化調(diào)整措施（3）措施實施（4）形成業(yè)務報告新文檔1374.批準實施（1）接收業(yè)務報告新文檔（2）第一道批準手續(xù)（3）必要時進行第二道批準手續(xù)（4）進行業(yè)務操作4供料管理4.1供料方式4.2供料方法4.3供料的日常管理工作1394.1供料方式主要有兩種：領料和送料1.領料它是車間或其他用料部門派人到倉庫領取各種物品。領料1402.送料由倉庫保管員根據(jù)供料計劃和供料進度，將事先配齊的各種物品送到車間和其他用料部門。優(yōu)點：節(jié)省了生產(chǎn)工人領料的等待時間提高供料的計劃性倉庫保管員能主動安排人力、物力和時間，更好為生產(chǎn)服務1414.2供料方法定額供料、限額供料、非限額供料1.定額供料（定額發(fā)料或定額領料）它是由企業(yè)供應物流管理部門根據(jù)物品消耗工藝定額向車間及其他用料部門供料的方法。凡有消耗定額的物品，均應實行該方法優(yōu)點：杜絕串領（發(fā)）1422.限額供料（限額發(fā)料或限額領料）根據(jù)任務量的多少、時間長短和物品的歷史消耗統(tǒng)計資料，規(guī)定供料數(shù)量的限額。暫時沒有制定消耗定額的物品，均可用該方法1）數(shù)量限額：具體時間、規(guī)格、型號和數(shù)量2）金額限額：金額1433.非限額供料它是非計劃內(nèi)的供料，車間班組和其他用料部門出現(xiàn)臨時性需用物品，要求供應物流管理部門供料時：領料單須經(jīng)有關主管領導審批，并在領料單簽名交供應物流管理部門的計劃人員審核同意后并簽名到倉庫去領料1444.3供料的日常管理工作備料組織集中下料規(guī)定代用料的審批手續(xù)規(guī)定補貨手續(xù)定額供料和限額供料執(zhí)行執(zhí)行情況的分析工作等1451.備料采購：采購所需物品，檢驗入庫配料：倉庫保管員根據(jù)供料計劃和供料進度，將車間班組和其他用料部門所需物品，在它們使用之前配備好，以便在它們要使用時，及時送到車間班組和其他用料部門。1462.組織集中下料優(yōu)點：（1）運用科學方法，對物品進行合理套裁，提高物品的綜合利用率。（2）可提高設備利用率和勞動生產(chǎn)率。（3）可促使專料專用。1473.規(guī)定代用料的審批手續(xù)臨時性或一次性的物品代用審批手續(xù)：（1）由供應物流管理部門提出代用物品的申請（2）屬于物品規(guī)格大小的代用，由工藝部門審批，檢驗部門認可，即可代用；屬于材質(zhì)代用，還需技術、設計部門審批同意，檢驗部門認可，才可代用；若用代用物品影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，則還要經(jīng)企業(yè)主管領導批準。（3）經(jīng)各部門審批同意后，供料。1484.規(guī)定補料手續(xù)出現(xiàn)廢品時，由質(zhì)檢人員檢測確認，憑廢品通知單，到倉庫領取應補供（發(fā)）的物品。1495.定額供料和限額供料執(zhí)行情況分析工作到一定時期或某一項生產(chǎn)任務完成后，將供料的計劃數(shù)與實供數(shù)相比較，進行分析研究，總結(jié)推廣節(jié)約用料的先進經(jīng)驗，逐步使定額和限額更趨合理。150資料：通用電氣公司（GE）照明產(chǎn)品分部過去GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙和報價表，這樣才算準備好發(fā)給供應商的信件。簡單地申請一次報價要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。151創(chuàng)建流水線式采購系統(tǒng)后把公司55個機器零部件供應商集成，使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門把采購信息放入網(wǎng)絡，供應商從網(wǎng)上看到采購要求后用TPN給出初步報價。GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件代碼和TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡。供應商看到該領料請求后，利用其瀏覽器在TPN上輸入它的報價單。152用上TPN后，該分公司的采購周期平均縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。效果第五節(jié)供應商管理一、供應商的分類及選擇二、供應商選擇的方法三、供應商的管理四、供應商關系管理154一、供應商的分類及選擇1.供應商的分類1)按供應商的重要性分類（1）伙伴型若供應商認為本企業(yè)的采購業(yè)務對他們來說非常重要，供應商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力等，同時該采購業(yè)務對企業(yè)也很重要（2）優(yōu)先型若供應商認為本企業(yè)的采購業(yè)務對他們來說很重要，但該采購業(yè)務對本企業(yè)來說卻不十分重要155（3）重點商業(yè)型若供應商認為本企業(yè)的采購業(yè)務對他們來說無關緊要，但該采購業(yè)務對本企業(yè)來說卻是十分重要。（4）商業(yè)型對于那些對于供應商及本企業(yè)來說均不是很重要的采購業(yè)務，相應的供應商可很方便地選擇更換。1562)按80/20規(guī)則分類

(1)重點供應商(2)普通供應商1572.供應商的選擇標準（1）供應商選擇的短期標準商品質(zhì)量合適價格水平低交易費用少交貨及時整體服務水平好158（2）長期標準評估供應商是否能提供長期穩(wěn)定的產(chǎn)品生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴展供應商是否有健全的企業(yè)體制與公司相近的經(jīng)營理念其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求是否具有長期合作的意愿159二、供應商選擇的方法直觀判斷考核選擇招標選擇協(xié)商選擇1601.直觀判斷它是指通過調(diào)查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應商。特點：主觀性較強運作方式簡單、快速、方便缺乏科學性，受掌握信息的詳盡程度限制常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商1612.考核選擇它是在對供應商充分調(diào)查了解的基礎上，再進行認真考核、分析比較來選擇供應商。1）調(diào)查了解供應商初步供應商調(diào)查：簡單產(chǎn)品的品種規(guī)格質(zhì)量價格水平生產(chǎn)能力地理位置等深入供應商調(diào)查企業(yè)產(chǎn)品重要程度供應商的生產(chǎn)能力1622）考察考核供應商在試運行過程中，進行所有各個評價指標的考核評估，包括產(chǎn)品質(zhì)量合格率、按時交貨率、交貨差錯率、交貨破損率、價格水平、進貨費用水平、信用度配合度等在單項考核評估基礎上，進行綜合評估

S=（∑WiPi/∑Wi）*100%其中，S為綜合指標，Pi為第i個指標；Wi為第i個指標的權(quán)數(shù)S值越高，供應商表現(xiàn)越好1633）考核選擇供應商一般是運作階段達