2023年人力資源考試試題完整版

A再生性B資本性C能動(dòng)性D社會(huì)性A觀測法B訪談法C問卷調(diào)查法D工作日記法人力資源管理考試題目分析第二套1、員工培訓(xùn)有助于改善公司的工作質(zhì)量，其中工作質(zhì)量不涉及(A)A員工質(zhì)量B過程質(zhì)量C產(chǎn)品質(zhì)量D客戶服務(wù)質(zhì)量有多大限度的提高的層次是(B)A行為層B學(xué)習(xí)層C反映層D結(jié)果層5、根據(jù)雙因素理論，下列可激勵(lì)員工的因素C成就，認(rèn)可、良好的人際關(guān)系和成長D工作自身、成長、成就和責(zé)任A人員的招聘B員工的培訓(xùn)C員工的晉升D個(gè)人業(yè)績的提高和發(fā)展A讓顧客完全滿意B熟悉設(shè)備的使用和維護(hù)C盡量節(jié)約時(shí)間D廢品率不超過1%A要素指標(biāo)B關(guān)鍵事件C目的完畢D工作態(tài)度A項(xiàng)目式組織形式B職能式組織形式C強(qiáng)矩陣式組織形式D隨意組織形式最準(zhǔn)確的表征了變化歷程(A)人力資源管理考試題目分析第三套A時(shí)效性B時(shí)代性C生物性D能動(dòng)性A遺傳和其他先天因素B環(huán)境因素C營養(yǎng)因素D教育因素A20世紀(jì)80年代中后期B20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初C21世紀(jì)初至今D20世紀(jì)70年代至80年代5、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，其中最低層次的需要是(A)A生理需要B安全需要C感情和歸屬需要D地位和收入尊重需要A經(jīng)紀(jì)人假設(shè)B自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)C社會(huì)人假設(shè)D復(fù)雜人假設(shè)A趨勢外推法B人員比率法C回歸分析法D轉(zhuǎn)換比率A收集工作的背景資料B設(shè)計(jì)調(diào)查方案C巧妙運(yùn)用各種調(diào)查方法D4、案例分析法(案例教學(xué))一P112公司對員工為公司所作出的奉獻(xiàn)(涉及員工付出的腦力、體力、時(shí)間、基數(shù)、創(chuàng)新以及實(shí)現(xiàn)的績效),所給付的相應(yīng)的報(bào)酬或答謝。指受訓(xùn)員工離開自己的工作崗位，運(yùn)用一段專門時(shí)間集中學(xué)習(xí)一門知識(shí)或是掌握一項(xiàng)技能。指開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的與指把幾個(gè)應(yīng)聘者組成一個(gè)小組，給他們提供一個(gè)議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定期間內(nèi)給出一個(gè)決策，評委們則在旁邊觀測所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的知識(shí)、技能、能力等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析以擬定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么的活動(dòng)或過程。培訓(xùn)需求績效考核就是管理者運(yùn)用系統(tǒng)的方法、原理來評估、測量員工的工作行為和工作效果，以擬定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完畢人力資源管理考試題目分析——簡答題(1)公司外部影響因素(2)公司內(nèi)部影響因素(2)中期規(guī)劃：一般為5年，這一階段職業(yè)生涯規(guī)劃的重友誼，維持融洽的社會(huì)關(guān)系，并從中得到樂趣，也樂于幫助別人；人力資源管理考試題目分析——論述題(2)選擇20余名熟悉人力資源問題的專家，分為兩組，第一組為被調(diào)查組，第二組為分用于扁平化組織3、試論述培訓(xùn)目的過手機(jī)老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不僅以50%多的市場占有率傲視群雄，更以且絕不是紙上談兵，那種從思想到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)建樹，導(dǎo)致這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目的設(shè)定，或者沒有把目的清楚地傳遞這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理是一個(gè)長期為人忽視的問題-在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是由于員工的低能力或低積極性，二十由于目的的不明確性在公司成長的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間。并且諾基亞提倡，在這個(gè)目的通過IP項(xiàng)目，員工可以清楚地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)成這個(gè)目的。這就為整個(gè)薪酬體系打下來良好的基礎(chǔ)。薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不僅規(guī)定公司有一個(gè)與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)公司間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，假如行內(nèi)A層次的員工或得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給公司內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易導(dǎo)致員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行業(yè)內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個(gè)問題，假如公司員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)水平，就會(huì)使公司的運(yùn)營成本高于同業(yè)，公司的賺錢能力就會(huì)消減。這同樣也是不利于公司發(fā)展的。重酬精英員工巴雷特法則又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為公司產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工發(fā)明了公司80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理營銷管理理論的方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論一重要員工管理的產(chǎn)生。諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：3-5級(jí)員工中，在其薪酬比較率為1.05;而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11;到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要，越是對公司有奉獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就保證了富有競爭力的薪酬體制能吸引住公司的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特性，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力。讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了公司高層動(dòng)蕩帶來的傷害，使諾基亞的公司發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性，而這對于公司的連續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特性，基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增，鈔票補(bǔ)貼隨著等級(jí)的升高而減少，績效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。前兩點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨著員工等級(jí)的升高更有行業(yè)競爭力，其目的在于保持高層員工的穩(wěn)定性，而第三個(gè)特性則注重鼓勵(lì)高層員工對公司作出更大奉獻(xiàn)。由于高層員工的績效對公司整體效益的影響，是數(shù)倍甚至數(shù)10倍于一般員工重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更林肯電氣公司的按件計(jì)酬與職業(yè)保障林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法，該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過去的6年終，平均獎(jiǎng)金金額是基本工資的95.5%。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入44000美元左右，遠(yuǎn)p遠(yuǎn)超過制造業(yè)員工收入17000美元的平均水平。公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒有辭退過一名員工，當(dāng)然，作為對此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調(diào)換的決定，有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，批準(zhǔn)調(diào)整到一個(gè)薪酬更低的崗位上。林肯電氣公司極具成本&生產(chǎn)率意識(shí)，假如工人生產(chǎn)出不合格的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦急感，但這種壓力有助于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。2023年，公司的兩個(gè)分廠被《財(cái)?！冯s志評為全美十佳管理公司。李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資并不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被