第七章績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃ppt

第七章

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃計(jì)劃本章主要內(nèi)容：一、績(jī)效與激勵(lì)（一）績(jī)效及其影響因素

（二）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的理論基礎(chǔ)－－激勵(lì)理論（三）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的啟示（四）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（一）獎(jiǎng)勵(lì)什么？（二）如何獎(jiǎng)勵(lì)？－－績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)一、績(jī)效與激勵(lì)（一）績(jī)效及其影響因素績(jī)效：分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。員工個(gè)人績(jī)效：指員工通過(guò)努力達(dá)成的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以及他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀，同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。影響員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的因素：機(jī)會(huì)員工的知識(shí)員工的能力員工的工作動(dòng)機(jī)

心理學(xué)家威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20～30%，而如果受到充分激勵(lì)的職工其能力可發(fā)揮到80～90%。（二）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的理論基礎(chǔ)

－－激勵(lì)理論解決：人們?yōu)槭裁垂ぷ?？人在怎樣的狀態(tài)下會(huì)更有效率地工作？

激勵(lì)理論一個(gè)人的行為是受其個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)的員工努力程度的高低取決于其個(gè)人目標(biāo)在組織中的實(shí)現(xiàn)程度綜合激勵(lì)理論目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)高成就需要客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機(jī)會(huì)如何激發(fā)員工按照組織期望的方式行事

——激勵(lì)理論的觀點(diǎn)從最簡(jiǎn)單的意義上理解，激勵(lì)涉及三個(gè)因素：對(duì)一個(gè)人而言什么是重要的；用它與某東西交換；所期望的行為。下圖簡(jiǎn)單概括了一些重要的激勵(lì)理論：第一類(lèi)，集中于內(nèi)容方面——確認(rèn)對(duì)個(gè)人而言什么是重要的。如馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論以及目標(biāo)管理理論。這些理論推動(dòng)薪酬在滿足員工需求的深度和廣度方面進(jìn)行拓展。激勵(lì)理論之一：馬斯洛需求層次論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南人們是受到內(nèi)在需要激勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛(ài)、自我實(shí)現(xiàn)）的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會(huì)受到挫折?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬計(jì)劃可能不具有激勵(lì)性，因?yàn)樗拗屏藛T工滿足個(gè)人低層次需要的能力。成功分享計(jì)劃具有激勵(lì)性，因?yàn)樗鼈冊(cè)谀撤N意義上是在幫助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。如果按績(jī)效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有激勵(lì)性，這是因?yàn)樗c成就、認(rèn)可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。激勵(lì)理論之二：赫茲伯格雙因素論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南員工受到兩種不同激勵(lì)因素的激勵(lì)：保健因素和激勵(lì)因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會(huì)阻礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。這類(lèi)因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對(duì)待等聯(lián)系在一起的。激勵(lì)因素，比如認(rèn)可、晉升、成就等會(huì)激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，但它不會(huì)激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。績(jī)效是通過(guò)報(bào)酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來(lái)的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)富有激勵(lì)性，因?yàn)樗c滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氛圍、責(zé)任、工作類(lèi)型、工作條件等因素會(huì)影響績(jī)效付酬計(jì)劃的成效。薪資水平很重要——它必須達(dá)到某一最低要求，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為激勵(lì)因素發(fā)揮作用。收入保障計(jì)劃會(huì)誘導(dǎo)最低績(jī)效，但不會(huì)更多。成功分享計(jì)劃是富有激勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)計(jì)劃不具有激勵(lì)性。工作關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績(jī)效付酬計(jì)劃的有效性。激勵(lì)理論之三：目標(biāo)管理理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)對(duì)于員工績(jī)效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對(duì)比的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)系在一起的，因此，它對(duì)于個(gè)人是有激勵(lì)性的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須是在某種重要的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成之時(shí)付出?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時(shí)具有明確性。獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。視線很重要；員工必須相信自己能夠?qū)?jī)效目標(biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)當(dāng)就績(jī)效目標(biāo)以一種明確的方式來(lái)與員工進(jìn)行溝通?？?jī)效反饋是非常重要的。應(yīng)當(dāng)在績(jī)效達(dá)成之時(shí)及時(shí)支付績(jī)效報(bào)酬。如何激發(fā)員工按照組織期望的方式行事

——激勵(lì)理論的觀點(diǎn)之二第二類(lèi)，較少關(guān)注需求的狀態(tài)而較多地關(guān)注第二個(gè)因素——交易的性質(zhì)。如期望理論、公平理論和代理理論。

許多薪酬辦法認(rèn)識(shí)到公平交易的重要性。如：職位評(píng)價(jià)擁有一組共同的報(bào)酬因素，部分原因是想讓員工知道有一套清晰的規(guī)則來(lái)管理評(píng)估過(guò)程；搜集薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是因?yàn)橄胪ㄟ^(guò)外部的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)使交換變得更為公平。激勵(lì)理論之四：期望理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南績(jī)效是三大知覺(jué)的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對(duì)于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評(píng)判。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于達(dá)到既定績(jī)效水平之后是否能夠得到組織報(bào)酬所具有的信心。效價(jià)是員工對(duì)于組織為自己所達(dá)到的令人滿意的工作業(yè)績(jī)所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判斷。工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。薪資和績(jī)效之間的聯(lián)系至關(guān)重要?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必須足夠大，才能會(huì)使員工認(rèn)為是一種報(bào)酬。人們會(huì)選擇能夠獲得最大回報(bào)的行為。較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有激勵(lì)性。視線是至關(guān)重要的－－員工必須相信他們能夠?qū)?jī)效目標(biāo)產(chǎn)生影響。員工對(duì)于個(gè)人能力的自我評(píng)價(jià)是非常重要的－－組織應(yīng)當(dāng)意識(shí)到要想讓員工達(dá)到既定的績(jī)效水平，就需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。激勵(lì)理論之五：公平理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對(duì)比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對(duì)等的時(shí)候，他們會(huì)受到激勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報(bào)酬卻更多，則他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)（比如消極怠工）來(lái)扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬－績(jī)效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；績(jī)效提高伴隨著薪酬的一致性增長(zhǎng)?？?jī)效投入和預(yù)期產(chǎn)出必須清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是通過(guò)對(duì)自己和他人的薪酬進(jìn)行比較來(lái)判斷自己所得報(bào)酬的充分性的。績(jī)效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過(guò)自己的工作行為來(lái)影響這些指標(biāo)。如果所得報(bào)酬沒(méi)有達(dá)到期望要求，則員工會(huì)采取負(fù)面反應(yīng)。績(jī)效付酬計(jì)劃在一個(gè)組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對(duì)工資，激勵(lì)理論之六：強(qiáng)化理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化（激勵(lì)和維持）績(jī)效。報(bào)酬必須在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給予。不會(huì)得到報(bào)酬的行為是不會(huì)持續(xù)下去的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須在績(jī)效實(shí)現(xiàn)之后立即付出。報(bào)酬必須與理想的績(jī)效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報(bào)酬的做法可以被作為一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。激勵(lì)理論之七：代理理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南工資會(huì)指導(dǎo)和激勵(lì)員工產(chǎn)生績(jī)效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。如果績(jī)效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿意地完成工作為基礎(chǔ)。如果績(jī)效無(wú)法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達(dá)成組織目標(biāo)來(lái)支付。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼（更高的工資總額）?？?jī)效付酬計(jì)劃可以被用來(lái)指導(dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績(jī)效達(dá)成。對(duì)于較為復(fù)雜的工作來(lái)說(shuō)，績(jī)效付酬計(jì)劃是一種最佳薪酬選擇，因?yàn)檫@時(shí)監(jiān)督員工的工作十分困難?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。若想采用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機(jī)會(huì)。（三）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的啟示：?jiǎn)T工的需要會(huì)影響員工的行為；雇傭關(guān)系本身具有一種交換的本質(zhì)，交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是有效的；績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成功有賴于企業(yè)與員工之間的溝通。（四）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立有效的績(jī)效管理體系。有效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃需要保持一定的動(dòng)態(tài)性。二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）獎(jiǎng)勵(lì)什么？1，思考問(wèn)題的基本邏輯（1）業(yè)主和企業(yè)的管理層希望得到什么？（2）業(yè)主希望企業(yè)管理層帶來(lái)更大的利潤(rùn)或者更好的業(yè)績(jī)；企業(yè)管理層希望員工有更好的績(jī)效。（3）它們的績(jī)效來(lái)自哪些方面？管理層：戰(zhàn)略層面的績(jī)效；部門(mén)層：流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)；分解的戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)現(xiàn)；問(wèn)題解決；個(gè)人：本職工作做得很出色；能力得到提升；個(gè)人的工作行為與態(tài)度與公司的要求非常匹配；（4）業(yè)主和企業(yè)家對(duì)超過(guò)他們期望的事項(xiàng)的超標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效給與獎(jiǎng)勵(lì)。（二）如何獎(jiǎng)勵(lì)？

－－績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)從時(shí)期角度：短期績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金月度/季度浮動(dòng)薪資特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃長(zhǎng)期現(xiàn)股計(jì)劃期股計(jì)劃期權(quán)計(jì)劃從支付對(duì)象的角度：個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃從特殊人員的角度：公司董事高層經(jīng)理人員技術(shù)研發(fā)人員銷(xiāo)售人員基本薪酬增加與績(jī)效加薪加薪可能存在的問(wèn)題經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題；缺乏彈性永久性集中在個(gè)人基本薪酬增加的途徑

普遍加薪績(jī)效加薪計(jì)劃生活成本加薪加薪的三大要素：加薪幅度加薪時(shí)間加薪的方式簡(jiǎn)單績(jī)效加薪大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績(jī)效加薪幅度8%5%3%1%0%市場(chǎng)化績(jī)效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市場(chǎng)定位差距績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪薪酬水平績(jī)效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000基于薪資比較比率的績(jī)效加薪績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)建議績(jī)效加薪百分比（％）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績(jī)效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績(jī)效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績(jī)效良好）7-96-8--RI（尚有改進(jìn)余地）5-7---NA（績(jī)效不佳）----以績(jī)效、相對(duì)薪酬水平及時(shí)間為基礎(chǔ)的加薪計(jì)劃

薪酬水平績(jī)效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%6－9個(gè)月6-7%9－12個(gè)月4-5%10－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月勝任6-7%8－10個(gè)月4-5%10－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月2-3%15－18個(gè)月合格4-5%9－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月2-3%15－18個(gè)月0不令人滿意0-2%12－15個(gè)月000一次性獎(jiǎng)金對(duì)組織：減少因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加可以保證可等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”對(duì)員工：一次性獎(jiǎng)金比績(jī)效加薪的優(yōu)勢(shì)少得多一次性獎(jiǎng)金決定矩陣月/季度浮動(dòng)薪酬1、部門(mén)間季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算

公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門(mén)間季度績(jī)效工資平均單價(jià)=----------------------------------------------------∑（部門(mén)季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×部門(mén)季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）2、各部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資總額的計(jì)算部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資總額=部門(mén)季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×本部門(mén)季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×部門(mén)間季度績(jī)效工資平均單價(jià)3、部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算

本部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資總額部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)=-----------------------------------------------∑（員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）4、員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資的計(jì)算員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資=員工季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)月/季度浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）的確定步驟一：公司季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟二：各部門(mén)間季度平均獎(jiǎng)金系數(shù)的確定。步驟三：各部門(mén)季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟四：各部門(mén)內(nèi)部的平均季度獎(jiǎng)金系數(shù)確定。步驟五：各部門(mén)內(nèi)部員工的季度獎(jiǎng)金確定。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司（MobilCorporation

）創(chuàng)造了高度成功的特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，該計(jì)劃既包括現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：是一些最高價(jià)值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種——一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達(dá)到5000美元。這兩種獎(jiǎng)勵(lì)是授予那些對(duì)于公司的利潤(rùn)產(chǎn)生決定性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：盡管這一計(jì)劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計(jì)劃實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎(jiǎng)勵(lì)上一共支出了32000美元，但是這種投資卻獲得了4000萬(wàn)美元的收益。在大額獎(jiǎng)勵(lì)上所進(jìn)行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬(wàn)美元的收益。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃

概念（SpecialRecognitionPrograms）：特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)或者作出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎(jiǎng)勵(lì)，它是一種經(jīng)常被忽視的變動(dòng)性報(bào)酬戰(zhàn)略。

類(lèi)型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個(gè)人，也可以是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的機(jī)會(huì)或者上千元的現(xiàn)金。

目的：績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃可以在員工或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績(jī)效，但是組織利用其他報(bào)酬形式卻無(wú)法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對(duì)雖然是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對(duì)組織的總體績(jī)效產(chǎn)生了重大影響的那些績(jī)效加以認(rèn)可的一種方式。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃

作用：績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的激勵(lì)作用不僅限于被獎(jiǎng)勵(lì)者，它會(huì)鼓勵(lì)所有員工尋找各種機(jī)會(huì)來(lái)為組織作出意想不到的貢獻(xiàn)。以獎(jiǎng)勵(lì)顯著績(jī)效聞名的企業(yè)，無(wú)論是否以預(yù)定公式的正式形式來(lái)認(rèn)可績(jī)效，都會(huì)吸引那些能夠在這方面作出貢獻(xiàn)的人加入和留在組織中，并且謹(jǐn)慎地承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)以獲得這種報(bào)酬。

慶祝目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；強(qiáng)化績(jī)效卓越者；認(rèn)可活動(dòng)；強(qiáng)化已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的理想行為；認(rèn)可服務(wù)；認(rèn)可員工的需要特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃對(duì)組織報(bào)酬戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)提高了整個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性。擴(kuò)大了員工在報(bào)酬系統(tǒng)中的參與機(jī)會(huì)，提供真正符合員工興趣的報(bào)酬。有利于報(bào)酬那些與組織的價(jià)值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃局限：

與其他績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不同，績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃并不能改變行為。

盡管它能夠使得骨干績(jī)效者繼續(xù)保持優(yōu)良績(jī)效，但是卻無(wú)法促使績(jī)效不良者更加努力或更好地工作。

由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能會(huì)造成“勝者”和“敗者”的心理后果。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施確定特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)決定績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的種類(lèi)和數(shù)量確定需要報(bào)酬的活動(dòng)的類(lèi)型和性質(zhì)決定誰(shuí)有資格參加認(rèn)可計(jì)劃決定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的類(lèi)型和水平?jīng)Q定獎(jiǎng)勵(lì)的頻率決定報(bào)酬的成本和資金來(lái)源確定提名和挑選獲獎(jiǎng)?wù)哌^(guò)程確定如何來(lái)授予獎(jiǎng)勵(lì)品長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

概念：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。

適用范圍：傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果。但在組織中（無(wú)論是國(guó)際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計(jì)劃——通常采取員工股票計(jì)劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長(zhǎng)期績(jī)效和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。尤其是對(duì)處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。

作用：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來(lái)可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個(gè)周期，因此，這種浮動(dòng)工資計(jì)劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識(shí)，從而為長(zhǎng)期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

內(nèi)容：盡管大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是圍繞股票計(jì)劃來(lái)設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)也同樣可以成功運(yùn)用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。參與長(zhǎng)期項(xiàng)目或者風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的員工有時(shí)會(huì)有資格參與一種非常類(lèi)似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎(jiǎng)勵(lì)。石油勘探公司的地質(zhì)專家有時(shí)可以從成功發(fā)掘出來(lái)的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從自己所設(shè)計(jì)的軟件的銷(xiāo)售中獲得一定的版稅。這種長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃非常適用于獎(jiǎng)勵(lì)基金來(lái)源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的貢獻(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

擴(kuò)展：大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是支持經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的，但是越來(lái)越多的計(jì)劃開(kāi)始向涵蓋其他績(jī)效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶滿意度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞（AmericanExpress）公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，該計(jì)劃所報(bào)酬的對(duì)象不僅僅包括經(jīng)濟(jì)績(jī)效，而包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標(biāo)對(duì)報(bào)酬的影響高達(dá)25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。股票所有權(quán)計(jì)劃的類(lèi)型

現(xiàn)股計(jì)劃：通過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計(jì)劃。經(jīng)理人能夠及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人員在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計(jì)劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計(jì)劃：公司給予經(jīng)理人員在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。不同類(lèi)型股權(quán)計(jì)劃的權(quán)利義務(wù)比較增值收益權(quán)持有風(fēng)險(xiǎn)股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股√√√√×期股√√××√期權(quán)√×××√個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及實(shí)施條件所謂個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，顧名思義，就是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須具備這樣幾個(gè)方面的條件：其一，從工作角度來(lái)看，員工個(gè)人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績(jī)效其二，從組織狀況來(lái)看，企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定其三，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績(jī)效個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)也是針對(duì)個(gè)人績(jī)效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度，但企業(yè)支付給員工獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會(huì)被自動(dòng)累積到員工的基本薪酬當(dāng)中

。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。

根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績(jī)效衡量系統(tǒng)，會(huì)比按工時(shí)支付工資能夠更好地預(yù)測(cè)勞動(dòng)力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時(shí)也不能調(diào)整員工基本薪酬的問(wèn)題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來(lái)以及在對(duì)員工溝通的時(shí)候比較容易。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn)適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對(duì)于管理類(lèi)和技術(shù)類(lèi)員工不太適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工提供報(bào)酬。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他的事情則傾向于不管不問(wèn)

。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問(wèn)題這一目標(biāo)可能會(huì)不一致

。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)：直接計(jì)件工資計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃差額計(jì)件工資計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃提案建議獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃---直接計(jì)件工資計(jì)劃薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)（比如1小時(shí)）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(diǎn)是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃---標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的時(shí)間完成了工作，他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一個(gè)變種是Bedeaux計(jì)劃，它是直接計(jì)件計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一種結(jié)合。它不是為整個(gè)工作確定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡(jiǎn)單的活動(dòng)，并且確定達(dá)到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時(shí)間。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃---差額計(jì)件工資計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃：

－－－－海爾塞（Halsey）計(jì)件工資計(jì)劃企業(yè)通過(guò)時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生的收益，則這種通過(guò)成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的形式分享。與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃：

－－－－羅曼/甘特計(jì)件工資計(jì)劃羅曼（Rowan）計(jì)件工資計(jì)劃：與海爾塞計(jì)劃類(lèi)似，隨著所節(jié)約的時(shí)間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎(jiǎng)，若他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎(jiǎng)。（在100%標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃中，員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約。）甘特（Gantt）計(jì)件工資計(jì)劃：在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成工作的員工，計(jì)件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)到或超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求（工時(shí)更短），員工的收入增長(zhǎng)會(huì)比產(chǎn)量的增長(zhǎng)要快。群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的適應(yīng)情況產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果。無(wú)法衡量出個(gè)人對(duì)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)。在組織目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對(duì)環(huán)境的壓力而變化的。生產(chǎn)方法和勞動(dòng)力組合必須適應(yīng)壓力的要求而變化。建立在對(duì)組織目標(biāo)以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)之上的組織承諾。1、績(jī)效衡量2、組織適應(yīng)性3、組織承諾群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)績(jī)效容易衡量高度評(píng)價(jià)合作的價(jià)值團(tuán)隊(duì)合作參與決策缺點(diǎn)績(jī)效－報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)：搭便車(chē)問(wèn)題流動(dòng)率上升員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的分類(lèi)（按照獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源）：利潤(rùn)分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃：概念與形式

定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來(lái)分享所創(chuàng)造利潤(rùn)的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤(rùn)的某一百分比。其特點(diǎn)是，員工可以根據(jù)組織利潤(rùn)立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤(rùn)分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。

現(xiàn)代形式：將利潤(rùn)分享與退休計(jì)劃聯(lián)系在一起。利潤(rùn)分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計(jì)劃注入資金，經(jīng)營(yíng)好時(shí)注入，差時(shí)則停止注入。利潤(rùn)分享的組織范圍也由原來(lái)的整個(gè)組織降低到承擔(dān)利潤(rùn)和損失責(zé)任的下級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。在進(jìn)行利潤(rùn)分享之前，通常要求能夠達(dá)到某一最低投資收益率（績(jī)效水平），否則利潤(rùn)分享基金中不會(huì)有實(shí)實(shí)在在的貨幣。利潤(rùn)分享計(jì)劃的缺點(diǎn)盡管利潤(rùn)分享計(jì)劃可以從總體上激勵(lì)員工，但是在它在直接推動(dòng)績(jī)效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤(rùn)更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們?cè)谕顿Y方向、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場(chǎng)等方面所作出的重大決策，員工個(gè)人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績(jī)效之間的聯(lián)系是非常模糊的——激勵(lì)理論的觀點(diǎn)。收益分享計(jì)劃：概念及其與利潤(rùn)分享的區(qū)別

員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績(jī)效改善情況獲得獎(jiǎng)金。在20世紀(jì)90年代逐漸開(kāi)始流行的一種浮動(dòng)薪酬計(jì)劃。與利潤(rùn)分享不同，它不是要分享利潤(rùn)的一個(gè)固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。與利潤(rùn)分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面：真正自籌資金，以組織過(guò)去無(wú)法掙取或者節(jié)約的錢(qián)為基礎(chǔ)；績(jī)效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價(jià)值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)以群體績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。以宏觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。對(duì)績(jī)效的報(bào)酬支付得相對(duì)較為及時(shí)。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。通常不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。促進(jìn)員工以及整個(gè)公司在績(jī)效改善方面形成伙伴關(guān)系。第一代和第二代收益分享計(jì)劃

第一代收益分享計(jì)劃是Scanlon計(jì)劃和Rucker計(jì)劃，這些計(jì)劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量，它們運(yùn)用歷史的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定一個(gè)值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績(jī)效水平。這些計(jì)劃通常是被長(zhǎng)期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實(shí)行。

第二代收益分享計(jì)劃（比如Improshare）對(duì)于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)工時(shí)進(jìn)行測(cè)量。這些計(jì)劃的主要特點(diǎn)與第一代類(lèi)似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時(shí)工人。

第一代和第二代收益分享計(jì)劃的作用：在工廠中引入了浮動(dòng)薪酬，從而避免了只有基本薪酬時(shí)所存在的局限，由于都有著標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序和行動(dòng)規(guī)則，因此操作起來(lái)比較方便。這些計(jì)劃已經(jīng)有多年的成功歷史。第一代和第二代收益分享計(jì)劃

第一代和第二代收益分享計(jì)劃所存在的問(wèn)題：1、這些計(jì)劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有機(jī)會(huì)能夠?qū)τ?jì)劃作出修改以適應(yīng)自己需求的變化。2、它們?cè)谠O(shè)計(jì)上常常比較僵化和缺乏彈性，無(wú)法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。3、這些計(jì)劃除了在工廠中使用之外，在其他場(chǎng)合的使用價(jià)值很小。標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過(guò)程的非直接參與者。4、這些計(jì)劃的建立也是非常機(jī)械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實(shí)現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。第一代收益分享計(jì)劃---斯坎倫計(jì)劃1．銷(xiāo)售額$1,100,0002．減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003．凈銷(xiāo)售額1,075,0004．加：庫(kù)存增加（根據(jù)成本價(jià)格或銷(xiāo)售價(jià)格計(jì)算）125,0005．生產(chǎn)價(jià)值1,200,0006．允許的人工成本（生產(chǎn)價(jià)值的20%）240,0007．實(shí)際人工成本210,0008．獎(jiǎng)金總額30,0009．公司應(yīng)得部分（50%）15,000小計(jì)15,00010．為赤字月份預(yù)存（25％）3,75011．員工應(yīng)得部分——立即發(fā)放11,250第三代收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)它不是依據(jù)歷史實(shí)踐來(lái)制訂發(fā)展目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是依據(jù)未來(lái)導(dǎo)向型目標(biāo)來(lái)確定績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

第三代收益分享計(jì)劃的參與以及浮動(dòng)薪酬計(jì)劃中的績(jī)效衡量指標(biāo)，都取決于組織的目標(biāo)以及為達(dá)成這種組織目標(biāo)所需要的組織結(jié)構(gòu)。

第三代收益分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)可能會(huì)根據(jù)