2023年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)講評

《公司集團(tuán)財務(wù)管理》作業(yè)講評1一、單項選擇題（略)二、多項選擇題（略）三、判斷題(略)四、理論要點題(共20分)１、請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在:(１)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源,并保持對下屬公司的控制權(quán)。(２)收益相對較高。母公司收益重要來自于資本利得和分紅收益,且以前者為主。（３)風(fēng)險分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對獨立,因此某一經(jīng)營實體的經(jīng)營虧損并不會影響其他經(jīng)營實體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和賺錢能力，因此公司集團(tuán)的整體風(fēng)險可以被合理分散。金融控股型公司集團(tuán)的劣勢也非常明顯，重要表現(xiàn)在：(1)稅負(fù)較重。與單一法人的大型公司組織相比,母公司收益來自子公司、孫公司等的稅后利潤分派,從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。此外,由于各子公司法人獨立,納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型公司組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。(２)高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一般資本實力雄厚,但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險是這類集團(tuán)的一大特點。(３)“金字塔”風(fēng)險。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu),當(dāng)塔基公司(多為實體性經(jīng)營公司)收益較高時，.處在金字塔頂端的母公司,其資本回報率會因財務(wù)杠桿作用而被放大;但當(dāng)塔基公司出現(xiàn)虧損時,出于同樣的“杠桿性”會使母公司資本回報率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動性，這一波動性即“金字塔”風(fēng)險。2、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：一般認(rèn)為,公司集團(tuán)組建所需的組建優(yōu)勢有:(1）資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢,組建公司集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（存量資本實力)，更重要的是其潛在的通過市場進(jìn)行資本融通的能力（未來資本實力)。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮以下兩點：第一，母公司自身的存量資本實力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)字上，并且還表現(xiàn)在其實質(zhì)質(zhì)量上(母公司資產(chǎn)質(zhì)量）。第二，母公司未來融資能力。一方面需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個不完全等同的概念，融資概念相對更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達(dá)成取得資金的目的。如應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為,但它不屬于籌資;同樣，集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)整合及資產(chǎn)盤活,也可視為一種融資行為。可見，融資既涉及對外籌資行為,也涉及內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現(xiàn)為對外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他公司并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。(２)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)、做大公司集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢,方可與被并入公司形成互補(bǔ),從而形成真正意義上的公司集團(tuán)。如母公司具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計能力,就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價值的產(chǎn)業(yè)活動，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷或服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包”給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。（３)管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系.才有也許開展并購并“輸出管理”。從我國公司集團(tuán)發(fā)展的實踐看,一些母公司管理能力強(qiáng)的公司集團(tuán).其集團(tuán)化優(yōu)勢發(fā)揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強(qiáng)的公司集團(tuán)，集團(tuán)化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢,反而也許將母公司自身資源消耗殆盡．公司集團(tuán)名存實亡。當(dāng)然，公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是公司集團(tuán)成立的前提,資源優(yōu)勢是公司集團(tuán)發(fā)展的主線,管理優(yōu)勢則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。３、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷?答:公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型：Ｕ型結(jié)構(gòu)（“總公司—分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司—子公司”型）和M型結(jié)構(gòu)（“母公司—事業(yè)部—工廠”型）。優(yōu)劣分析U型結(jié)構(gòu)Ｈ型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點總部管理所有業(yè)務(wù);簡化控制機(jī)制；明確的責(zé)任分工;職能部門垂直管理。產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確；便于衡量各分部績效;利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略;總部強(qiáng)化集中服務(wù)。總部管理費用較低；可填補(bǔ)虧損子公司損失;總部風(fēng)險分散;總部可自由運(yùn)營子公司;便于實行分權(quán)管理。缺陷總部管理層承擔(dān)重;容易忽視戰(zhàn)略問題；難以解決多元化業(yè)務(wù)；職能部門的協(xié)作比較困難。各分部間存在利益沖突；管理成本、協(xié)調(diào)成本高；分部規(guī)模也許太大而不利于控制。不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司；業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性；難以集中控制。4、分析公司集團(tuán)財務(wù)與管理體制的類型及優(yōu)缺陷。答：公司集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等,對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排,集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分派總部與子公司之間的財權(quán)為重要內(nèi)容。一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點重要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策,有助于規(guī)范各成員公司的行動，促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大事”（如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)，減少融資成本,實現(xiàn)公司集團(tuán)整體財務(wù)目的。第三，有助于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，減少集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。缺陷重要有:第一,決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件，將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財務(wù)決策失誤。第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性。第三,減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場,其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有也許導(dǎo)致集團(tuán)因市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機(jī)會。（２)分權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點重要是:第一,有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性。第二,具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性。第三，總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策,從而擺脫了平常管控等具體管理事務(wù)。缺陷重要有:第一,不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財務(wù)整合優(yōu)勢。第二,職能失調(diào),即在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。（3)混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極,即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán))等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。公司集團(tuán)財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下,混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)郅信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素,但有一點是明確的,即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司(或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的,它可“放”也可“收”。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于80０字的分析短文（４0分)1、產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)提醒:可以從相關(guān)多元化公司集團(tuán)和無關(guān)多元化公司集團(tuán)兩個方面的優(yōu)勢和劣勢。也可結(jié)合某一公司集團(tuán)進(jìn)行分析。2、集團(tuán)總部管理定位提醒：教材在３0頁中四種功能定位，寫作時可結(jié)合某一公司集團(tuán)就其中某一方面加以論述?！豆炯瘓F(tuán)財務(wù)管理》作業(yè)講評2一、單項選擇題（略)二、多項選擇題（略）三、判斷題（略）四、理論要點題(每小題5分,共20分)1.簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程,重要涉及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實行與控制三個階段。(1)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對公司集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分析、評價,預(yù)測環(huán)境的未來發(fā)展變化和也許趨勢，以及這些變化趨勢也許對集團(tuán)未來發(fā)展的影響方向及影響力。戰(zhàn)略分析中的外部因素重要涉及國民經(jīng)濟(jì)增長、通貨膨脹、技術(shù)因素、法律規(guī)范限度、公司所處行業(yè)發(fā)展前景及行業(yè)競爭態(tài)勢等;內(nèi)部環(huán)境及條件分析則指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的所具有的組織能力,涉及生產(chǎn)技術(shù)能力、營銷網(wǎng)絡(luò)體系及分銷能力、財務(wù)實力與籌資能力、研究與開發(fā)能力及新產(chǎn)品上市能力、員工素質(zhì)、管理者的管理權(quán)威與管理能力等。戰(zhàn)略分析的結(jié)果是形成集團(tuán)層面具有現(xiàn)實性、可操作性的戰(zhàn)略目的。（2)戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略選擇與評價即進(jìn)行戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策至少涉及：第一，專業(yè)化與多元化選擇，用以擬定公司集團(tuán)的經(jīng)營主業(yè)及發(fā)展方向。第二，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇。即擬定或判斷新行業(yè)的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)預(yù)期增長率、行業(yè)平均預(yù)期收益率等。對于想通過并購方式進(jìn)入某一行業(yè)的公司集團(tuán)而言，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇是擬定目的公司的關(guān)鍵。第三，競爭戰(zhàn)略選擇。公司集團(tuán)一旦選擇進(jìn)入某一行業(yè),則需著手對該行業(yè)內(nèi)的競爭對手狀況進(jìn)行分析，明確優(yōu)劣勢，并最終選擇競爭戰(zhàn)略(如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或者產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略)。(３)戰(zhàn)略實行與控制戰(zhàn)略實行即制定并具體貫徹相關(guān)戰(zhàn)略舉措、行動方案;戰(zhàn)略控制即對行動方案的實行情況進(jìn)行連續(xù)有效的過程監(jiān)控。戰(zhàn)略實行與控制重要涉及:第一，制定職能戰(zhàn)略及行動方案,并付諸實行。如生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷策略、財務(wù)戰(zhàn)略與政策等,所有戰(zhàn)略實行都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)其實行環(huán)節(jié)、擬采用的措施、階段目的與時間安排等。第二，組建戰(zhàn)略行動小組。有時，戰(zhàn)略實行需要打破已有的組織框架體系，并建立跨職能、跨組織的戰(zhàn)略行動小組或特別行動組等。第三,戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略實行需要對其進(jìn)程、結(jié)果進(jìn)行及時反饋，以報告戰(zhàn)略實行中的“亮點”或“暗點”，總結(jié)過往經(jīng)驗。同時在外部環(huán)境、組織能力等因素發(fā)生重大變化時，需要審時度勢，進(jìn)行必要的戰(zhàn)略調(diào)整。2．簡述公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答:公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略涉及以下層次：(1）集團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化集團(tuán)財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映,它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供主線性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。公司集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨特的財務(wù)理念與管理文化。在這里，財務(wù)理念并不是一種具體的管理方法,而是一種觀念，它影響著人們的管理行動。在財務(wù)管理實踐中，集團(tuán)財務(wù)理念重要有：①可連續(xù)發(fā)展的增長理念。②協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念③數(shù)據(jù)化的管理文化。（2)集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對公司集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。（3)子公司(或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實行戰(zhàn)略與行動計劃,重要解決既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運(yùn)營策略問題。比如,總部財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定：公司集團(tuán)下屬公司的銀行貸款，都需要在集團(tuán)統(tǒng)一授信框架內(nèi)進(jìn)行。在這一戰(zhàn)略規(guī)定下,子公司向銀行借款不再是子公司自身的財務(wù)行為，它需要納入集團(tuán)授信管理體系之中,子公司應(yīng)根據(jù)投資項目需求向母公司申報借款申請,在總部履行審批程序后，根據(jù)統(tǒng)一授信協(xié)議向相關(guān)金融機(jī)構(gòu)辦理具體信貸業(yè)務(wù)。３．具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇。答:投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營能力的具體方式。公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。（１)新設(shè)。所謂新設(shè)是指集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資（涉及固定資產(chǎn)投資和流動資產(chǎn)投資等)以增長新生產(chǎn)線,或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)（女口分公司、子公司等），以實現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。新設(shè)投資在總體上屬于資本支出的范圍。所謂資本支出是指影響公司未來發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的長期業(yè)務(wù)投資。它不涉及短期投資和債權(quán)投資,也不涉及股權(quán)投資(股權(quán)投資屬于并購?fù)顿Y的一種形式)。一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目重要圈定在以下五方面:第一，新產(chǎn)品開發(fā)項目;第二,在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張;第三,提高和保持市場份額的重要開支,例如集中銷售覆蓋率,大型的廣告支出和價格上的重大變化；第四,延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出；第五，提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出。（2)并購。所謂并購是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方（也稱主并方)對被并公司（也稱被并方）的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。作為公司擴(kuò)張的一種重要形式,它有以下優(yōu)點:第一,進(jìn)入目的市場快。第二，資本投入相對較少。但是,并購具有很高的風(fēng)險性,重要表現(xiàn)在:第一，定價風(fēng)險。在控制權(quán)轉(zhuǎn)移市場并不發(fā)達(dá)的情況下,由于缺少可供參照物,因此容易為被并方的股本或資產(chǎn)支付“虛高”的價格。第二,并購后的管理整合風(fēng)險。由于并購后被并方處在相對“劣勢”地位，在進(jìn)行管理整合時會面臨管理風(fēng)格、管理文化、管理制度等諸多方面差異，并飽受各種“磨合甚至抵觸”，這就大大加深了整合難度,影響并購效應(yīng)的發(fā)揮。4．對比說明并購支付方式的種類。答:并購支付方式是指并購活動中并購公司和目的公司之間的交易形式。并購融資方式是多種多樣的,公司集團(tuán)在融資規(guī)劃時一方面要對可以運(yùn)用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購支付方式重要涉及以下幾種。（1)鈔票支付方式用鈔票支付并購價款,是一種最簡捷、最迅速的方式,且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。但是對于大宗的并購交易,采用鈔票支付方式，無疑會給并購公司導(dǎo)致巨大的鈔票壓力。短期內(nèi)大量的鈔票支付還會引起并購公司的流動性問題。同時依據(jù)一些國家的稅法,假如目的公司接受的是鈔票價款,必須繳納所得稅。因此,對于巨額的并購交易,鈔票支付的比率一般都比較低。(2)股票對價方式股票對價方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式也許會稀釋公司集團(tuán)原有的控制權(quán)結(jié)構(gòu)與每股收益水平,倘若公司集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱,極易導(dǎo)致公司集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被別人并購。此外,股票支付解決程序復(fù)雜,也許會延誤并購時機(jī),增大并購成本。（３)杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。通常有兩種情況：一是公司集團(tuán)以目的公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目的公司股權(quán);二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給公司集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,公司集團(tuán)再安排目的公司發(fā)行債券或用目的公司未來的鈔票流量償付借款。（4)賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司支付全額價款，而是作為對目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定期期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式,通常用于目的公司獲利不佳、急于脫手的情況。需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾,采用賣方融資方式的前提是公司集團(tuán)具有良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承受能力。五、計算及案例分析題（共4０分）解析:（1)華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合與擴(kuò)張戰(zhàn)略。結(jié)合華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，談?wù)勀阕约旱囊恍┮娊狻?2)以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架,突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu),在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU）,各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化,符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)定的業(yè)務(wù)單元，才也許進(jìn)入SＢU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要,也是貫徹集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。集團(tuán)總部在管控層面上是做四件事情,一方面是管戰(zhàn)略，擬定25個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；另一方面是管人,決定重要是利潤中心一把手及班子成員的組成;第三是管財務(wù)，涉及資金政策和財務(wù)報表政策,各公司執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。（3）６S管理體系既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系,是一個綜合信息管理體系,也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點,以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點。①制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系②全面預(yù)算管理。在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目的，并層層分解，貫徹到每個業(yè)務(wù)單元的平常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目的和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目的,上下結(jié)合不斷反復(fù)修正,成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。③管理報告體系。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告,作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目的與業(yè)務(wù)經(jīng)營目的的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成６Ｓ管理報表模板所規(guī)定的結(jié)果,集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標(biāo)變動情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。④業(yè)績評價體系。根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系,以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果擬定利潤中心獎懲。評價體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。⑤內(nèi)部審計系統(tǒng)。集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性,檢查預(yù)算的完畢水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。⑥經(jīng)理人考核體系。戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時貫徹到各級負(fù)責(zé)人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目的責(zé)任也同時貫徹到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果,同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行?？己酥攸c既涉及結(jié)果的考核也涉及對過程的考核?？己梭w系另一個重點是對資源有效運(yùn)用的評價，其核心理念是增值利潤（EVＡ)。２.解：

保守型激進(jìn)型息稅前利潤2０0２00利息3070稅前利潤17013０所得稅51３９稅后凈利１199１稅后凈利中母公司權(quán)益71.4０54.60母公司對子公司投資的資本報酬率（％)17.０030．３3由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以,對于市場相對穩(wěn)固的子公司,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.解:202３－202３年A公司的奉獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量分別為:-６000（-40０0-2023）萬元－500（2０2３－2500）萬元202３（６000-4０00)萬元3000（80００－５０00）萬元3８00（9000－５200）萬元2０23年及其以后的奉獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量恒值為2２00(6０00－38０0）萬元。A公司2023-2023年預(yù)計股權(quán)鈔票價值=＋+++=－6０0０×0.93-5０0×0.86+2023×0.79+30０0×０．７4+３800×0.68=-5５80－430+158０＋22２0+２584=374（萬元）（2分)2０２3年及其以后A公司預(yù)計股權(quán)鈔票價值=＝１8700(萬元)A公司預(yù)計股權(quán)鈔票價值總額=374+1870０＝19０７4(萬元）《公司集團(tuán)財務(wù)管理》作業(yè)講評3一、單項選擇題(略）二、多項選擇題(略)三、判斷題（略）四、理論要點題（每小題５分，共2０分）1.公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么?答：集團(tuán)融資決策權(quán)限的配置取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循以下基本原則:(１)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是指集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（２)重點決策。重點決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項,由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權(quán)一執(zhí)行權(quán)一監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2.公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式?答：資金集中管理有多種模式,重要涉及：(１)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下，集團(tuán)下屬成員公司的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門,成員單位不對外單獨設(shè)立賬號,一切鈔票支出都通過集團(tuán)總部財務(wù)部門付出,鈔票收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于公司集團(tuán)實現(xiàn)全面收支平衡，提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)效率,減少資金沉淀,監(jiān)控鈔票收支，減少資本成本。但是該模式不利于調(diào)動成員公司開源節(jié)流的積極性，影響成員公司經(jīng)營的靈活性。(2）總部財務(wù)備用金撥付模式。撥付備用金模式是指集團(tuán)總部財務(wù)按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額的鈔票備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或分公司發(fā)生鈔票支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金。（3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由公司集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員公司的鈔票收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入公司內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，重要職責(zé)是進(jìn)行公司或集團(tuán)內(nèi)部平常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。(４）財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款,還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資征詢等業(yè)務(wù)。3．如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？答:在解決這一矛盾時,需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。（１）全資子公司。假如下屬子公司屬于總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。由于在這種情況下,母公司是子公司的唯一股東,母公司的任何決策后果都由母公司一人承擔(dān)，它不涉及其他股東權(quán)益及決策利益。因此,集團(tuán)治理與集團(tuán)管理的目的是一致的，并不存在治理之外的管理,也不存在管理之外的治理。(2）控股子公司。作為控股子公司(不管是母公司直接控股還是間接控股，也不管母公司是絕對控股還是相對控股)，母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算,而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使,或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使（如討論、糾正甚至否決子公司董事會的預(yù)算案等），以保證子公司預(yù)算體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。（3）參股公司。參股公司并不受集團(tuán)的管控。多數(shù)情形下,集團(tuán)參股的目的在于維持集團(tuán)與參股公司之間業(yè)已存在的業(yè)務(wù)合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。集團(tuán)總部對參股公司決策權(quán)并無實質(zhì)性影響。從集團(tuán)資源配置角度看，參股投資大多屬于過渡性投資,總部策略要么是增資擴(kuò)股以實行對參股公司的控制，要么選擇退出。4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整?答：預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制,以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達(dá)成預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。公司內(nèi)外環(huán)境的重大變化,都也許規(guī)定預(yù)算管理保持適度彈性，并對預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目的進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范，這也是預(yù)算剛性的另一體現(xiàn)。就預(yù)算調(diào)整而言,集團(tuán)總部需要對集團(tuán)上下“何時需要或可以調(diào)整預(yù)算,預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。（１)預(yù)算調(diào)整條件。預(yù)算調(diào)整不應(yīng)成為破壞預(yù)算剛性控制的制度借口。從集團(tuán)預(yù)算實踐看，一般只有符合下述“重大”條件之一者方可申請預(yù)算調(diào)整：①公司集團(tuán)戰(zhàn)略、重大經(jīng)營政策及組織體制發(fā)生重大變革；②國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整；③市場環(huán)境發(fā)生重大變化；④發(fā)生自然災(zāi)害等不可抗拒因素;⑤集團(tuán)總部認(rèn)可的其他必要調(diào)整因素。（２）預(yù)算調(diào)整程序。預(yù)算調(diào)整必須程序化、規(guī)范化。其基本程序是:①調(diào)整申請;②調(diào)整審議;③調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。五、計算及案例分析題(共40分)1．案例分析題(20分)要點:(１）分析發(fā)現(xiàn)，以李東生為代表的TCＬ集團(tuán)的管理層是整體上市最大的受益者。TCＬ集團(tuán)整體上市極大地增長了管理層的財富，在全流通成為大勢所趨的情況下,整體上市也為其財富的變現(xiàn)找到了一條通路。整體上市還可認(rèn)為李東生等人的國際化擴(kuò)張籌集資金，而盲目的多元化投資和不合理的規(guī)模擴(kuò)張會損害公司投資者的利益,但是公司內(nèi)部人可以從中受益。TCL集團(tuán)整體上市募集的25億元資金大部分較長時間作為銀行存款狀態(tài)存在,其中5.7億元直接用于償還銀行借款,另有9.45億元在其國際化碰到困難時改變使用投向轉(zhuǎn)而補(bǔ)充集團(tuán)流動資金，幾乎兩年的時間投入實際發(fā)展項目的募集資金只有４.8９億元，投資者的資金并沒有得到很好的運(yùn)用,充足暴露了ＴCL集團(tuán)圈錢的目的。此外,通過整體上市,TCＬ通訊退市，萬明堅在ＴＣL通訊的董事長職位也隨之不復(fù)存在，隨后通過一系列運(yùn)作，萬明堅的權(quán)力逐漸被削弱,直至后來袁信成取代萬明堅，李東生收回手機(jī)業(yè)務(wù)的控制權(quán)，同時也解除了對自己地位也許的威脅。整體上市是規(guī)范化市場中公司上市的一種重要選擇方式與重要選擇形式,但不是處在股權(quán)分裂狀態(tài)下的中國股市的最佳選擇方式與普遍選擇形式，整體上市能否改善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),減少上市公司關(guān)聯(lián)交易,整合集團(tuán)內(nèi)部資源,發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，不能一概而論，需要具體問題具體分析，單就TCL集團(tuán)整體上市來說,其只但是是內(nèi)部人控制下運(yùn)用國家政策支持的機(jī)會主義行為。(2)TＣL集團(tuán)上市的最大特點在于：ＴＣL集團(tuán)初次公開發(fā)行與吸取合并TCL通訊同時進(jìn)行,互為前提。TＣL集團(tuán)在向社會公眾發(fā)行流通股新股的同時，向TＣL通訊流通股股東發(fā)行流通股新股,作為吸取合并付給TCＬ通訊流通股股東的對價。假如兩者中的任一程序無法完畢，將導(dǎo)致另一程序停止執(zhí)行。即假如初次公開發(fā)行不能完畢,則不能實行吸取合并；同樣的，假如吸取合并的議案無法通過,則公開發(fā)行就無法進(jìn)行。（３）TCL集團(tuán)采用吸取合并方式，上市主體為集團(tuán)公司自身,即TＣＬ集團(tuán)自身需要具有發(fā)行資格,整體賺錢能力較高。實現(xiàn)整體上市前需要將原控股上市公司TCL通訊注銷，ＴCL集團(tuán)作為存續(xù)公司。ＴＣＬ集團(tuán)的發(fā)行價格以及與原上市公司ＴCL通訊的換股價格將對投資者的收益產(chǎn)生影響。寶鋼集團(tuán)是采用增發(fā)收購方式實現(xiàn)經(jīng)營性資產(chǎn)整體上市的。發(fā)行主體為上市公司，整體上市后原上市公司作為存續(xù)公司。其中，上市公司發(fā)行ＨYPＥRLINK""\t＂＿ｂlank"新股的價格、收購集團(tuán)公司經(jīng)營性資產(chǎn)的質(zhì)量和賺錢能力是影響投資者收益的重要因素。對此進(jìn)行判斷的一個重要指標(biāo)是公司的主營業(yè)務(wù)利潤率。應(yīng)當(dāng)說，金融創(chuàng)新手段可以從某些方面導(dǎo)致股票價格的重新定位,從而產(chǎn)生新的投資機(jī)會。因此,整體上市作為一種金融創(chuàng)新方式肯定將獲得市場的高度關(guān)注。但是，整體上市對于相關(guān)上市公司究竟能產(chǎn)生何種影響,還要取決于具體方案、上市公司資產(chǎn)的賺錢能力等多種因素。2.解：外部融資需要量=100／1２×1.5-50/１2×1.5－13.５×12%×（1-5０%)=５.44億元做題時,一定記清楚教材P１01的計算公式即可。3.解：(１)母公司稅后目的利潤＝2023×(1-30%）×12%=１68萬元(2)母公司來源于子公司的收益=１６8×８0%=13４.40萬元甲公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額=134.4０×40%=53.76萬元乙公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額＝１34.40×3５%＝4７.0４萬元丙公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額＝134．４02５%＝３３.60萬元(3)甲公司的稅后目的利潤=５3.76÷10０%=５3.76萬元乙公司的稅后目的利潤=47.04÷80%＝５8.８0萬元丙公司的稅后目的利潤=3３.60÷6５％=51.６９萬元《公司集團(tuán)財務(wù)管理》作業(yè)講評4一、單項選擇題(略）二、多項選擇題(略)三、判斷題（略）四、理論要點題(每小題5分,共10分）1．答：公司集團(tuán)財務(wù)管理分析至少涉及公司集團(tuán)整體分析和分部分析這兩大類。集團(tuán)整體財務(wù)管理分析公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況。其基本特性為：（１)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對公司集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)限度、戰(zhàn)略實行中的難點及也許存在的問題等進(jìn)行分析。如公司集團(tuán)增長分析、總體償債能力及風(fēng)險分析等。(2)以合并報表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報表為基礎(chǔ)，而以合并報表為基礎(chǔ),集中分析合并情況下的財務(wù)健康狀況。(３）以提高集團(tuán)整體價值發(fā)明為目的。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的發(fā)明價值能力，其分析結(jié)果重要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整,涉及子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務(wù)管理分析，其目的在于提高集團(tuán)整體的價值發(fā)明能力。集團(tuán)分部財務(wù)管理分析公司集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其基本特性為:(１)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為公司集團(tuán)整體的一個有機(jī)組成部分，它也許是獨立的投資中心，更也許是一個在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，其財務(wù)管理分析重點更側(cè)重于資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性自身。(2)分部分析以單一報表(或分部報表)為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分析。它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差因素、提出糾偏的行動方案，因此,分部財務(wù)分析更加符合“財務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在規(guī)定。公司集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可。2.答:業(yè)績評價是評價主體(控