管理學學習資料：管理學終極版

PAGE總論1、管理——指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。2.管理的職能：決策與計劃，組織，領導，控制，創(chuàng)新。它們之間的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據。組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施；創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。管理者的技能：技術技能:指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。人際技能:指處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能:指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境相互影響之復雜性的能力。4.科學管理理論科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。代表人物：泰羅主要觀點：通過科學方法提高效率從而提高生產率泰羅的科學管理理論主要包括以下幾個方面：工作定額。要制定有科學依據的工人的“合理的日工作量”，就必須進行時間和動作研究。標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，這就是所謂的標準化原理。能力與工作相適應。為了提高勞動生產率，必須為工作挑選第一流的工人。差別計件工資制。泰羅認為，工人磨洋工的一個重要原因是報酬制度不合理。（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅認為用科學的工作方法取代經驗工作方法。5.組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。代表人物：法約爾理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本活動，管理只是其中的一種。這六種基本活動是：1.技術活動，指生產、制造和加工。2.商業(yè)活動，指采購、銷售和交換。3.財務活動，指資金的籌措、運用和控制。4.安全活動，指設備的維護和人員的保護。5.會計活動。指貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算。6.管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。管理的14條原則：1.分工；2.權力與責任；3.紀律；4.統(tǒng)一指揮；5.統(tǒng)一領導；6個人利益服從集體利益；7.報酬合理；8.集權和分權；9.等級鏈和跳板；10.秩序；11.公平；12.人員穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神；14.集體精神。法約爾橋:組織中的不同等級線路中相同層次的人員在有關上級同意的情況下直接聯(lián)系的途徑,稱為法約爾橋.6.行為管理理論—霍桑試驗代表人物：梅奧人際關系學說：(1)工人是社會人，而不是經濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質需求外，還有社會、心理等方面的需求。因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。（3）生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)調精神就高，生產率就高。7.幾種相關的道德觀P30功利主義道德觀、權力至上道德觀、公平公正道德觀、社會契約道德觀、推己及人道德觀。8.企業(yè)的社會責任P40（論述題，可能）8.1企業(yè)是現(xiàn)代社會的產物關于企業(yè)與社會責任的兩種對立觀點：傳統(tǒng)經濟學觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非贏利組織的責任社會經濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利8.2企業(yè)社會責任的體現(xiàn)(1)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久(2)企業(yè)一切經營管理行為應符合道德規(guī)范(3)社區(qū)福利投資(4)社會慈善事業(yè)(5)自覺保護自然環(huán)境第三章全球化與管理1.國際直接投資P62是指以控制權為目的的國際資本流動，控制權的獲得是通過股權的占有來實現(xiàn)的。國際直接投資進入主要包括合資進入和獨資進入，新建進入和購并進入等多種方式。2.全球化經營的組織模式P64（該記的記，該背的背）在選擇目標市場和東道國市場的進入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目標的指引下，管理和組織分布在世界各地的子公司和代理機構.這就需要企業(yè)在全球一體化壓力和當地化反應之間進行權衡，選擇恰當的組織模式從以上模型中可以看出有四種可供選擇的全球化組織模式：國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調機制進行全球一體化第五章決策與決策方法1、決策——管理者識別并解決問題的過程，或者管理利用機會的過程。決策的主體是管理者；決策的本質是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會．決策原則：決策遵循的是滿意原則,而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須具備以下條件,缺一不可：（1）容易獲得與決策有關的全部信息；（2）真是了解全部信息的價值所在,并據此擬定出所有可能的方案；（3）準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。3.決策的方法P108（本節(jié)有2個大題，全看）（1）頭腦風暴法頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該決策方法的原則是：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。建議不必深思熟慮，越多越好。鼓勵獨立思考、奇思妙想?？梢匝a充完善已有的建議。頭腦風暴法的特點是倡導創(chuàng)新思維。時間一般在1~2小時，參加者以5~6人為宜。（2）名義小組技術在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想像力。對問題性質不完全了解且意見分歧嚴重時采用的一種集體決策方法。方法類似于德爾菲技術，但小組成員可不局限于專家，可涉及各方面人士。（3）經營單位組合分析法——波士頓矩陣法：該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個維度。相對競爭地位經常體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量，銷售額和贏利能力；而業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。企業(yè)經營業(yè)務的狀況被分成四種類型：（1）“瘦狗”型的經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低。只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，應該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。（2）“幼童”型的經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率低。這有可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業(yè)務自身難以籌措。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉變；否則就應放棄該領域。（3）“金?！毙徒洜I單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。（4）“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業(yè)務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模。（4）政策指導矩陣——九方格綠色矩陣法案例分析:BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實力的不斷增強，其經營領域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經營領域進行了綜合分析。結果發(fā)現(xiàn)，公司經營的甲產品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產品的市場需求增長率已經開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產品，而BM公司的乙產品相對市場占有率較低。再進一步調查發(fā)現(xiàn)，乙產品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。問題：(1)請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產品甲和乙的位置；并為這兩種產品提出今后經營領域發(fā)展的建議；(2)如果BM公司準備進一步開拓乙產品的市場，請你為公司選擇乙產品的市場定位策略和進入市場的方法策略。(1)甲產品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于“金?！眳^(qū)。對于這種產品，應嚴格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區(qū)和“瘦狗”區(qū)經營領域的發(fā)展。乙產品的相對市場占有率較低，需求增長率較高，處于“問題”區(qū)。這種產品有發(fā)展前途，應加以完善和提高，促使其成為新的明星經營領域。(2)由于BM公司規(guī)模大，實力強，有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產品目標市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進行產品市場的定位。進入市場的方法可采用廣告策略、服務策略、公關策略、商標策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。4.不確定型決策方法（好中求好，壞中求好，樂觀系數法，最小后悔值法）1小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài)度，以為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低利益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。2大中取大法：決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。3最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后。若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。（步驟：a.計算每個方案在每種情況下的后悔值：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.選擇最大后悔值中最小的方案。）（P101-102例題）5.風險型決策方法風險型決策是指在可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，未來哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但其發(fā)生的可能性概率是可以估計的，這種情況下選擇任何一個方案都存在一定的風險，這就是風險型決策。（1）期望值法根據期望值標準來進行，即以各方案的損益值用不同自然狀態(tài)的概率加權求和，得出各方案的損益期望值，然后進行比較，選擇損益期望值大的方案(收益最大或損失最小)為最優(yōu)方案。（2）決策樹法a.決策樹的構成（三點兩枝）：決策點□：代表最后的方案選擇方案枝—：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。狀態(tài)點○：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)概率枝—：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結果點。每一線段代表一種狀態(tài)。結果點△：代表每一種狀態(tài)所得到的結果b.步驟：繪圖概率枝上要標明各狀態(tài)發(fā)生的概率,各概率分枝的損益值寫在結點的后面,并根據有關數據計算各狀態(tài)點的期望值.例題:某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，先建小廠，三年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好?期望值:點①[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300＝340(萬元)點②[0.7*40+0.3*30]*10-140＝230(萬元)點④95*1.0*7-200=465(萬元)點⑤40*1.0*7=280(萬元)由于280<465，故點③[0．7*40*3+0.7*465+0.3*30*10]-140=359．5(萬元)計算結果表明，應選擇先建小廠，3年后若銷路好再擴建的方案。注意，這里我們?yōu)榱撕喕瘑栴}，忽略了時間因素對不同時期內的收益和投資的實際價值的影響，也就是說，沒有考慮資金的時間價值。但現(xiàn)實中，這種多階段決策的時間差別可能對決策的結果有重要影響。第六章計劃于計劃工作1.計劃的概念P125計劃是確定組織的目標,制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標,并開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調各種活動的過程。（值得商榷）2.計劃的類型及含義P128時間的長短：長期計劃，短期計劃職能空間：業(yè)務計劃，財務計劃，人事計劃綜合性程度：戰(zhàn)略性計劃，戰(zhàn)術性計劃明確性：具體性計劃，指導性計劃程序化程度：程序性計劃，非程序性計劃第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施（該記的記，該背的背）1.目標管理含義:是以系統(tǒng)的方法集合許多關鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標及圍繞總目標的部門和個人目標，并有意識地引導人們通過協(xié)調和支持來有效地達成組織和個人目標的全面的管理系統(tǒng)。2.目標管理基本思想：⑴企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。⑵目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定的共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。⑶每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。⑷管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑸企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。3.目標的性質⑴目標的層次性⑵目標網絡⑶目標的多樣性⑷目標的可考核性⑸目標的可接受性⑹目標的挑戰(zhàn)性⑺伴隨信息反饋性4.目標管理的過程：⑴制定目標⑵明確組織的作用⑶執(zhí)行目標⑷評價成果⑸實行獎懲⑹制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)第八章組織設計1.組織設計的必要性分析P164組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。2.組織設計的任務組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。（圖P152）為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成一下幾項工作：1.職能與職務的分析與設計2.部門設計3.層級設計3.組織設計的原則1.專業(yè)化分工的原則2.統(tǒng)一指揮原則3.控制幅度原則4.權責對等原則5.柔性經濟原則4.管理幅度與組織層級的關系（課件）P1821.概念管理幅度,亦稱管理寬度、管理跨度，是指一名領導人直接領導的下級人員的人數。管理層次,亦稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。2.管理幅度與管理層次的關系首先，它們具有數量上的反比例關系;其次，兩者之間存在著互相制約的關系，而管理幅度則起主導作用，也就是說，管理幅度決定著管理層次,同時管理幅度也受到管理層次的制約。3.扁平式結構與直式結構按照管理幅度的大小和管理層次的多少，組織可形成兩種基本結構：1.扁平式結構，又稱為橫向結構，是指管理層次少而管理幅度大的結構．優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。2.錐形式結構，又稱高聳式結構，是指管理幅度小而管理層次多的結構．優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升的機會。缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復雜性。第九章人力資源管理(績效評估)1.概述：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度2.作用(1)績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(2)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持(3)績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”(4)績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(5)績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據3.步驟：(1)確定特定的績效評估目標(2)確定考評責任者(3)評價業(yè)績(4)公布考評結果，交流考評意見(5)根據考評結論，將績效評估的結論備案4.方法：傳統(tǒng)績效評估法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法現(xiàn)代績效評估法：目標管理法第十一章領導領導風格類型P239按權力運用方式劃分(集權式領導者,民主式領導者)按創(chuàng)新方式劃分(魅力型領導者,變革型領導者)按思維方式劃分(事務型領導者,戰(zhàn)略型領導者)管理方格論P244（該記的記，該背的背）（1，9）型，鄉(xiāng)村俱樂部型管理；（1,1）型，貧乏型管理；（5，5）中庸之道型管理；（9，1）型任務型管理；（9，9）型團隊型管理第十二章激勵1.激勵原理P252激勵——利用某種外部因素影響人們的內在需求和動機，調動人的積極性與創(chuàng)造性，從而加強、引導和維持行為趨向于固定目標的活動或過程。2.激勵產生的內因與外因P253內因:由人的認知知識構成外因:人所處的環(huán)境,從激勵基礎上人的行為可看成是人自身特點及其所處環(huán)境的函數.3.馬斯洛需要層次論馬斯洛需要層次論有兩個基本出發(fā)點。一個基本論點是：人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。另一個基本論點是：人的需要都是有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。五個層次需要：生理的需要；安全的需要；低級需要社交的需要；尊重的需要；較高級需要自我實現(xiàn)的需要。4.雙因素理論也叫“保健—激勵理論”赫茲伯格提出影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關系、工作條件、地位安全等。激勵因素那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責任的負擔、獲得成長和發(fā)展的機會等。5.X理論(X理論是消極)主要管理措施：管理工作的重點是抓生產、完成組織任務，對于人則不必關心他的情感。管理工作只是少數人的事，與廣大工人群眾無關。工人的主要任務是聽眾管理者指揮。在獎勵制度方面，主要用金線來刺激工人生產積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施——“胡蘿卜加大棒”的政策。Ｙ理論(Y理論是積極)主要管理措施：管理重點要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種條件充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才能。管理人員扮演的角色是一個采訪者，了解和幫助人們創(chuàng)造條件，消除障礙．在激勵方面，強調內在獎勵，即指人們通過工作可以自我實現(xiàn)和增長才干所得到的激勵；管理制度上不是強調專業(yè)人員制訂制度、多數人去執(zhí)行，而是把權力放給執(zhí)行者，由他們自己決定自己的工作制度。簡評：可見Y理論與X理論是完全對立的，X理論的人性假設是靜止地看人，相應的管理方式是胡蘿卜加大棒，麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結構、政策、制度均以X理論為依據；Y理論更強調人的自發(fā)性和高層次的需求，因此管理實踐中重點是創(chuàng)造能夠有利發(fā)掘員工潛力的環(huán)境，有關組織對人的管理則較多地以Ｙ理論為依據．6.期望理論由美國心理學家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）在20世紀60年代中期提出的．期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。根據這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：（1）努力——績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。（2）績效——獎賞的聯(lián)系。員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。（3）獎賞——個人目標的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結果或獎賞對他的重要性程度。在這三種關系的基礎上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即M=V×E式中：M表示激勵水平；V表示效價，即員工對這項工作及其結果（可實現(xiàn)的目標）能夠給自己帶來的滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價E表示期望值，即人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現(xiàn)的概率的估計。效價和期望值的不同結合，會產生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況