第九章 組織設計

第九章組織設計

組織與組織設計組織的層級化組織的部門化幾種典型的組織結構職權與授權導言：大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結構

科學家經(jīng)過大量的調查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團結協(xié)作的精神才完成長達1至2個月的飛行。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設計后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化行為科學為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。

哈羅德.孔茨管理活動為什么要組織?

CMP出版公司組織結構的演變

Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權利。

2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。

分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。第一節(jié)組織與組織設計

一、組織與組織結構組織：兩個以上的人為了實現(xiàn)共同的目標，相互協(xié)作結合而成的集合體。靜態(tài)：指組織結構，即，反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。動態(tài)：指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。組織結構

定義：是組織的框架體系，是指組織的成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。三種成分：

復雜化：組織分化的程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在的差別。

規(guī)范化：組織依靠規(guī)章、制度引導員工行為的程度。

集權化：組織在決策時權力的分布。復雜性的測量本公司為員工設定的職稱級別(如助理工程師、工程師、高級工程師等)本公司從總經(jīng)理到普通員工的層級數(shù)本公司職能部門總數(shù)本公司在不同地區(qū)設置的分部(分公司)數(shù)量公司管理人員占員工總數(shù)的比例規(guī)范性規(guī)章制度——有文字記載的有關規(guī)范、工作程序、工作標準化及有關方針政策。規(guī)范性影響因素（1）職能差異（2）管理層級規(guī)范性的測量本公司采用全面管理控制和信息系統(tǒng)管理本公司設置成本中心對成本進行控制本公司設置利潤中心,并制定利潤目標本公司采取必要的質量控制手段(如抽樣、客戶反饋等)本公司設定成本基準,并分析成本差異,以實現(xiàn)控制成本的目的本公司對員工的工作績效進行正式評估集權化集權：組織中，權力集中在高層，問題由下而上反映，但決策由高層管理者選擇分權：決策制訂權力授予下層人員二、組織設計的含義、任務和原則

（一）組織設計的含義組織設計：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。組織設計的目的：要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織,動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求,并且能夠在組織演化成長的過程中,有效積聚新的組織資源要素,同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系,使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任,有效地保證組織活動的開展,最終保證組織目標的實現(xiàn)。

二、組織設計的含義、任務和原則

（二）組織設計的任務（橫向設計，縱向設計）設計清晰的組織結構規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍

2、編制職務說明書1設計組織結構總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能典型組織結構直線康佳集團財務中心綜合會計主管崗位手冊崗位目的負責成本分析工作，指導成本核算工作，對下屬財務人員的考核，對下屬公司的檢查監(jiān)督崗位職責指導成本會計進行成本核算，參與成本分析制訂境外子公司、境內（配件）公司財務人員考核制度，并指導其會計核算和財務管理檢查、監(jiān)督境外子公司、境內（配件）子公司貫徹執(zhí)行有關制度和規(guī)定檢查、分析境外子公司、境內（配件）子公司計劃與預算執(zhí)行情況檢查、分析境外子公司、境內（配件）子公司會計核算質量及經(jīng)營成果的真實性檢查、分析、考核境外子公司、境內（配件）子公司成本費用控制情況協(xié)助財務中心總經(jīng)理指導本部成本核算工作完成部門領導安排的其他工作關鍵業(yè)績指標指標項目量化目標指標權重成本分析報告1份/月45%生產(chǎn)成本表每月一份15%子公司會計工作規(guī)范達標，無事故35%員工考核激勵工作100%5%崗位技能要求有良好的組織、管理和分析能力2.熟悉全盤會計核算工作3.責任感強崗位資格要求會計專業(yè)本科畢業(yè)以上2.年以上相關工作經(jīng)驗16組織設計由下而上：任務崗位

崗位數(shù)量、各崗位權力與職責組織宗旨、目標、內外環(huán)境

設計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設計層級

——形成組織體系傳統(tǒng)組織設計的原則 職務體系 著眼于任務的分工 部門結構 層次結構現(xiàn)代的組織設計原則 打破分工，著眼于流程的一體化（整合）設計

在整體思想指導下的分工，在分工基礎上的整合以團隊為基礎的水平型組織形成

形成（二）組織設計的基本原則（二）組織設計的原則19組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責對等原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟原則適當授權原則

專業(yè)化分工：把企業(yè)的特點與員工特點結合起來，將員工安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷的提高工作效率。

統(tǒng)一指揮：要求每一位下屬應該有一個并且僅有一個上級，上下級間形成一條清晰的指揮鏈。組織各項活動應該有明確的區(qū)分，并且確上下級的職權、職責以及溝通聯(lián)系的具體方式。（形成連續(xù)的等級鏈，任何下級只有一個上級）

控制管理幅度：一個上級直接領導和指揮下屬的人屬應該有限，并應該有效。格拉丘納斯：C=n(2n-1+n-1),n<(6,7)

權責對等：權力和責任要對等，不能一方偏大或偏好

柔性經(jīng)濟原則：組織的結構要保持一定的柔性，以減效組織變所造的沖擊；組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門設計流程必須合理以達到管理高效率。

適當授權原則：高層次將部分事情的決定權交給低層次的人員，例如將一些職能轉交給下級或者安排給下級特殊的任務處理權，完成后收回權力。

手表定理當一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。啟示

在組織管理中，對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。習題某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則?A.責權對應原則

B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權化原則

D.職務提高、職能分散原則有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴給事務科長，事務科長又打電話給公務班長，公務班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？

A.組織層次太多。

B.總經(jīng)理越級指揮。C.各部門職責不清。

D.員工缺乏工作主動性。組織結構組合

影響

協(xié)調工作專業(yè)化職權規(guī)章部門劃分領導系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術績效三、影響組織設計的因素1.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同的組織結構。機械式的層級組織結構在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效，有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。當外部環(huán)境穩(wěn)定時，組織結構可采用比較穩(wěn)固的機械式結構，強化組織的規(guī)范性和集權化程度2.對傳統(tǒng)的職位、職能部門進行調整。當組織復雜化提高時，增設職位和緩沖部門；聘請外部專家，增強資訊，對傳統(tǒng)職位、職能部門進行相應調整，防止組織僵化。3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構。一個企業(yè)中不同部門面對不同的外部環(huán)境，應采用不同的組織結構與之匹配。各部門面臨的環(huán)境越不確定，其結構的差別性就越高。4.通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性。5.通過組織間的合作減少自身要素資源對環(huán)境的過度依存性。并購、關聯(lián)交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）環(huán)境的影響（不確定性）一、組織與環(huán)境本質上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。26特點機械式有機式

外部環(huán)境專業(yè)化職權集中度沖突信息忠誠對象權力基礎規(guī)章

穩(wěn)定簡單高度高層領導縱向制度職位多

復雜多變

低各層協(xié)商橫向任務，群體能力少（二）戰(zhàn)略的影響組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標的手段，而目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結構必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結構應服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調整即意味著組織結構的調整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導致組織結構的變化。數(shù)量擴大階段——簡單組織地區(qū)開拓階段——職能部門聯(lián)合發(fā)展階段——職能結構產(chǎn)品多樣化階段——產(chǎn)品型組織結構單一行業(yè)——集權式結構多元化經(jīng)營——分權事業(yè)部結構梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結出了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權、程序化、標準化作業(yè)探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權化的組織結構分析者型：環(huán)境動蕩。目標靈活，一方面，集權、程序化、標準化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應構建柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環(huán)境變化作出反應反應者型：環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應，采用被動反應的戰(zhàn)略以應付環(huán)境的不確定結構特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標穩(wěn)定和效率靈活性穩(wěn)定和靈活性面臨環(huán)境穩(wěn)定的動蕩的動蕩的組織結構特征具有高度勞動分工、規(guī)范化、集權化的嚴密層級控制系統(tǒng)的機械式組織形式低勞動分工、低規(guī)范化、部門化松散型的柔性、分權化有機式組織形式適度的集權控制，一部分實行高規(guī)范化、標準化、程序化的層級結構，部分實行分權化、低規(guī)范化的柔性的組織結構

單件生產(chǎn)

大批量生產(chǎn)

流程生產(chǎn)最有效的結構有機式機械式有機式低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結構特征

X工作多變性Y工作的可分析性常規(guī)型技術工藝型技術工程型技術非常規(guī)型技術高規(guī)范化、集權化的機械式組織結構低規(guī)范化、集權化的有機式組織結構第二節(jié)、組織結構設計（三）、技術的影響技術是一個組織將投入轉化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。組織的層級化設計中的兩種結構形式（1）層級組織運用古典原則進行層級化設計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調的是組織內部必須具有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結構組織

（2）有機組織現(xiàn)代組織設計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務規(guī)定靈活性和可調性較強的組織對員工的技術和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責任心強

——典型的原子結構型組織（四）組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模：規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率（帕金森定律）生命周期創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚、非規(guī)范集合階段：職能部門建立、欠規(guī)范規(guī)范化階段：官僚制特征、限制創(chuàng)新精細階段：僵化、衰退，團隊、重構（四）組織規(guī)模與生命周期的影響組織的規(guī)模對其結構具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的復雜化和集權化，標準化和規(guī)范化，但這種關系并非線性的，而是規(guī)模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，結構已經(jīng)相當機械化了，再增加500人，不會影響很大。只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結構。

組織規(guī)模的擴大，促進了組織結構異化程度的增加，但是，組織初創(chuàng)時期，組織規(guī)模對其結構的影響要大于當組織規(guī)模達到一定程度后再擴大時對組織結構的影響程度。規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率組織生命周期與組織結構第一節(jié)組織與組織設計孕育期穩(wěn)定期嬰兒期學步期青春期盛年期●●●●●●●●●●貴族期官僚化早期官僚期死亡期----葛瑞納（LarryE.Greiner)企業(yè)生命周期對組織結構的影響靠創(chuàng)造力而成長領導危機自主危機靠分權、協(xié)調成長文牘主義危機靠合作而成長新的危機再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細階段組織年齡變革時期平穩(wěn)發(fā)展時期靠指導而成長

企業(yè)初始階段，其組織層級比較簡單，是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。其管理者很可能同時擔任著決策執(zhí)行者的角色，即企業(yè)的管理層和執(zhí)行層是合而為一的，或者其層級可能是包括管理層和執(zhí)行層的兩個簡單層級。

在企業(yè)逐步向高級階段發(fā)展時，企業(yè)可能將一部分通過市場交易的資源通過內部化來進行交易。這時，企業(yè)要求有相應的層級組織來執(zhí)行行政協(xié)調配置資源的功能，因而企業(yè)的組織層級很可能增加，會大量增加人員，并建立起清晰的層級制和專業(yè)化分工，進行規(guī)范化和程序化工作，逐步出現(xiàn)官僚制特征。

在企業(yè)逐漸走向老化或是處于企業(yè)生命周期的衰退階段時，企業(yè)則可能出于開源節(jié)流的目的，進行組織層級的調整，如裁員等。案例：組織應該怎么選擇自己的職能結構老王一家?guī)啄昵伴_了一間便利店，經(jīng)過努力生意越來越紅火，老王決定將小便利店擴大規(guī)模，建成一家中型百貨超市。這時，因為百貨超市的組織結構設置問題，老王父子倆發(fā)生了爭執(zhí)。老王的兒子小王大學時的專業(yè)是企業(yè)管理，他認為應該設置健全的組織結構與功能，才能實現(xiàn)有效的管理。而老王認為自己有經(jīng)營商店成功的經(jīng)驗，沒必要專門設置一些部門，擺花架子，既增加了管理成本，又使協(xié)調難度增大。你支持誰的觀點？為什么？1993聯(lián)想集團組織結構總裁PMC生產(chǎn)基地進出口部技服部業(yè)務一部財務部國內業(yè)務部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評測部銷售案例：組織結構93年突出的問題

面臨國外廠家的競爭1、計劃導向，而非市場導向2、協(xié)調困難、反應慢3、直銷、分銷并存，內部搶客戶總經(jīng)理銷售部市場部技術部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)想電腦公司組織結構聯(lián)想電腦公司95年組織結構圖總經(jīng)理室市場部綜合管理部技術部生產(chǎn)部物控部商務部軟件部銷售部聯(lián)想電腦公司96年組織結構圖總經(jīng)理室采購部質控部綜合管理部商務部技術服務部制造部研發(fā)部市場部物控部96以后的變化

隨企業(yè)飛速發(fā)展，結構變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細化和完善；2、隨單一業(yè)務向多業(yè)務轉變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部3、逐步形成矩陣管理體系總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關系部綜合管理部信息管理部市場部商務部技服部財稅部研發(fā)部采購部制造部物控部質控部運輸部產(chǎn)品部1997組織結構大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場部消費市場部國際市場部大客戶市場部技術服務部商務部臺式電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關系部公關部人力資源部財務監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998組織結構總經(jīng)理室品牌推廣部商用市場本部消費市場本部技術服務本部海外業(yè)務拓展部商務部大區(qū)管理部臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關系部人力資源部財務監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國)美洲區(qū)大聯(lián)想學院秘書處海外商務部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國市場部1999年公司組織結構圖2000聯(lián)想電腦公司組織結構圖總裁室財務部信息管理部企劃部法務部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓部行政后勤部人力資源供應鏈采購商務部銷售商務部供應鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關系海外市場部海外商務部品牌市場部渠道市場部大客戶/應用集成部企業(yè)應用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務本部國內市場海外市場

臺式電腦事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部

服務器網(wǎng)絡事業(yè)部

軟件事業(yè)部

信息服務事業(yè)部QDI事業(yè)部

手持接入事業(yè)部

外部設備事業(yè)部

寬帶網(wǎng)絡事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司

聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術發(fā)展部質量管理部產(chǎn)品鏈設置組織結構的思路

列出公司主要業(yè)務（產(chǎn)品）項列出每項業(yè)務的增值鏈從增值鏈、業(yè)務項、客戶群三個緯度并顧及人才資源等因素，進行部門設定（歸并或拆分）。隨規(guī)模發(fā)展，組織結構將不斷變化合理的組織結構崗位責任體系概述

1、部門結構清晰

2、人員精簡

3、集權與分權合理

4、控制幅度適中如何帶隊伍 組織結構及崗位第二節(jié)組織的層級化

一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性

1、管理幅度：管理人員直接有效指揮和監(jiān)督下屬人員的數(shù)目。

2、組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。

互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少管理幅度（SpanOfControl；SOC）指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。ACBD圖中，各主管人員的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8因為人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制，每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理跨度。組織層次的副作用層次多意味著費用也多隨著層次的增加將加大溝通的難度和復雜性影響管理幅度的因素管理人員的工作能力情況

綜合能力、理解能力、表達能力管理工作的內容和性質

主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事務的多少工作環(huán)境

穩(wěn)定的環(huán)境和變化的環(huán)境工作條件

助手的配備狀況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性管理幅度的大小與管理層次數(shù)目多寡成反比例關系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。

例如，一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設計(這里假設各層次的管理幅度相同)，那么其相應的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。管理幅度4816管理層次643管理人員數(shù)1365585273管理幅度對比1234567組織層次各層次人員數(shù)在幅度為4時作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-6)=1,365在幅度為8時作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096?PrenticeHall,2002廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人“扁平”式組織結構示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

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小組長“高聳”式組織結構示意圖一個工廠有36個生產(chǎn)工人：管理幅度對縱向性差異的影響組織層級化的兩種結構管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度與管理層次的變化會形成兩種重要的組織形式，即扁平化組織結構和錐形式組織結構。錐形式組織扁平型組織

扁平組織

優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。

缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度；下屬缺少更多的升遷機會。

錐形組織

優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。

缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。第三節(jié)組織部門化

部門化是指將組織中的活動按照一定的標準，將若干個崗位組合在一起的過程。部門化的基本原則

1、因事設職和因人設職相結合的原則事事有人做。組織中每項活動終歸要由人去完成，在人員配備中要“人盡其能、人盡其用”。

2、分工與協(xié)作相結合的原則分工是效率的基礎，過分專業(yè)分工也會導致管理效率下降。

3、精簡高效的部門設計原則在保證組織目標實現(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設置精簡合理，做到“人人有事做”部門劃分的方法

將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化-依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品或服務部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地域部門化-按照地理區(qū)域進行工作的組合流程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作職能部門化職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相近的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，確保權威性，符合分工要求，充分發(fā)揮員工的才能，簡化了培訓，強化了控制，避免了重復。缺點：人、財、物過于集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工；易助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合。職能部門化工程經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理工廠經(jīng)理會計經(jīng)理?PrenticeHall,2002產(chǎn)品或服務部門化按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組。優(yōu)點：各部門會專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并切充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點：需要更多的“多面手”人才去管理各個產(chǎn)品部門；可能存在本位主義傾向；部門中某些職能管理機構的重整回導致管理費用增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本。產(chǎn)品部門化大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（維也納）大宗運輸事業(yè)部群娛樂和設施事業(yè)部群娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設備事業(yè)部工業(yè)設備事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（甘斯克切）鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部邦巴迪爾公司?PrenticeHall,2002地區(qū)部門化按照地區(qū)的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。優(yōu)點：權責下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地方管理者還可以直接面隊本地市場的需求而靈活決策；有效緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭取寬松經(jīng)營環(huán)境，充分利用地方有效資源，減少了外派資本，減小了不確定性風險。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。地區(qū)部門化?PrenticeHall,2002銷售副總裁西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管過程（流程）部門化按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。人員、材料、設備比較集中或業(yè)務流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實現(xiàn)基礎。優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮人員集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反映，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；簡化了培訓，形成相互學習的氛圍，會產(chǎn)生明顯的學習經(jīng)驗曲線效應。缺點：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也可能產(chǎn)生部門間的利益沖突；權責相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才。過程部門化?PrenticeHall,2002工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理顧客部門化是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。優(yōu)點：企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，獲取顧客反饋以改進工作；不斷創(chuàng)新顧客的需求而獲得持久性競爭優(yōu)勢。缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉移，影響對顧客需求的滿足。顧客部門化?PrenticeHall,2002銷售經(jīng)理零售會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理

政府會計經(jīng)理現(xiàn)代組織部門劃分的觀點（1）跨越傳統(tǒng)部門界限的方法，如團隊、任務小組（2）強調顧客部門化在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結構并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業(yè)組織中可能同時強調產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。案例：國外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤滑油/石蠟副總裁設備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務副總裁技術副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境案例1：美國西南航空公司通過集中管理關鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應來實施其低成本戰(zhàn)略特點： 高度標準性和正式的組織結構優(yōu)勢：低成本高效率和簡單CEO企業(yè)管理顧客運營內部審計/特殊項目財務法律預計收入管理系統(tǒng)廣告/促銷政府公關市場和銷售人事特殊營銷航班計劃航班運作汔油及行政采購地勤航班服務維修工程案例2：GE公司為了讓每個業(yè)務都成為行業(yè)內的領導者，GE把各個業(yè)務單位的決策權下放到各單位本身，只集中了共同的功能進行直接管理GE飛機發(fā)動機集團照明工程集團金融服務集團全國廣播公司動力系統(tǒng)集團家用電器集團醫(yī)療設備系統(tǒng)集團塑料集團工業(yè)系統(tǒng)集團運輸系統(tǒng)集團資訊服務集團集團服務特點： 高度自主的業(yè)務單位，仍能通過集中共同服務達到規(guī)模效應優(yōu)勢： 在不失去成本優(yōu)勢的情況下，保持靈活快速的市場應變能力第四節(jié)幾種常見的組織結構形式直線制結構職能制結構直線職能制結構事業(yè)部制結構矩陣型結構網(wǎng)絡型結構其他一、直線制結構1．含義

直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。

2．優(yōu)點

溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。

3．缺點

管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用

適用于小型組織，技術、產(chǎn)品單一部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長簡單組織結構珍妮營業(yè)員A營業(yè)員B采購員二、職能制結構1．含義

在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2．優(yōu)點

有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點

破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用

上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。職能機構職能機構職能機構職能機構經(jīng)理工段或班組工人

總經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

財務經(jīng)理

運作部

人事經(jīng)理

裝配部三、直線——職能制結構1．含義

直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點

既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點

直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。4．適用

目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長

是對直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設置了職能機構；與職能制的區(qū)別在于，職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權力。這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。但是，職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應環(huán)境變化差的。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。四、事業(yè)部制結構

由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀20年代首創(chuàng)的分部型結構（Divisionalstructure），是設計建立自我包容的單位。每個單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經(jīng)理對全面績效負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權利。

CEO國際分部總裁軟糖分部總裁巧克力美國分部總裁冷藏食品分部總裁四、事業(yè)部制結構

1．事業(yè)部制

在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。

劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

事業(yè)部制結構必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。

優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。

缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。分部型結構（兩種基本形態(tài)）戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）：是一種獨立的產(chǎn)品或業(yè)務經(jīng)營單位。如同設在大企業(yè)中的小企業(yè)。獨立事業(yè)單位（IBU）：是一種更為徹底分權型的分部式事業(yè)單位。這種類型的分部是作為母公司的一個具有獨立法人地位的事業(yè)部形式存在的，它有著獨立的經(jīng)營機構和獨立的經(jīng)營自主權，不管其業(yè)務活動是否與母公司戰(zhàn)略性業(yè)務相關聯(lián)，獨立事業(yè)單位必須對母公司承擔利益責任。又稱H型結構，或控股型結構。

控股型結構

控股型結構是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。它建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎上：由于資本參與關系的存在，一個企業(yè)（通常是大公司）就對另一企業(yè)持有股權。這種股權可以是絕對控股（持股比例大于50%以上）、相對控股（持股比例不足50%但可對另一企業(yè)的經(jīng)營決策發(fā)生實質性的影響）和一般參股（持股比例很低且對另一企業(yè)的活動沒有實質性的影響）。基于這種持股關系，對那些企業(yè)單位持有股權的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為子公司（指被絕對或相對控股的企業(yè)）或關聯(lián)公司（指僅被一般參股的企業(yè)）。子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構成了以母公司為核心的企業(yè)集團。

控股型結構

母公司，亦稱為集團公司，處于企業(yè)集團的核心層，故稱之為集團的核心企業(yè)。相應地，各子公司、關聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團緊密層和半緊密層組成單位。此外，企業(yè)集團通常還有一些松散層的組成單位，即協(xié)作企業(yè)，它們通過基于長期契約的業(yè)務協(xié)作關系而被聯(lián)結到企業(yè)集團中。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權管理關系。

控股型結構

關聯(lián)公司子公司母公司

事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。超事業(yè)部常見的幾種傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)缺點?PrenticeHall,2002簡單結構（直線制結構）優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的職能型結構優(yōu)點：專業(yè)化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結構優(yōu)點：強調結果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低五、矩陣型結構總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組

五、矩陣型結構

這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。 在矩陣型組織中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。可以說，矩陣結構是對統(tǒng)計表指揮原則的一種有意識的違背。（雙重指揮鏈）

優(yōu)點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

缺點：組織結構穩(wěn)定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經(jīng)理過多、機構臃腫的弊端。（短暫性、多頭領導） 這種組織主要適用于科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。某航空公司的矩陣型組織?PrenticeHall,2002某工商管理學院的矩陣型組織碩士生部博士生部本科生部研究部

會計系財金系管理系市場營銷系五、矩陣型組織(MatrixStructure):1.組織結構:由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成——縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。

2.如何運作？員工有兩個上司——職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的權力，晉升、工資、年度評價的職權留給職能經(jīng)理。3.優(yōu)點與缺點：

優(yōu)點：促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。

缺點：造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。六、委員會組織委員會制：一種為執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式，它實行集體決策、集體領導的體制。如董事會、監(jiān)事會、職工委員會。優(yōu)點：實行集體決策，有效避免了個人水平有限性造成的各種失誤缺點：決策速度慢，責任不清七、網(wǎng)絡型結構

網(wǎng)絡型組織是利用現(xiàn)代信息技術手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構?，F(xiàn)代信息技術使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強了，企業(yè)可以重新考慮自身機構的邊界，不斷縮小內部生產(chǎn)經(jīng)營活動的范圍，相應地擴大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契約關系的新型組織結構形式，即網(wǎng)絡型組織。

網(wǎng)絡型結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式。被聯(lián)結在這一結構中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作?？ㄎ鳉W是世界有名的制造手表和袖珍型計算器的公司，卻一直只是一家設計、營銷和裝配公司，在生產(chǎn)設施和銷售渠道方面很少投資。

網(wǎng)絡型結構

網(wǎng)絡型結構是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結集團松散層單位時通常采用的組織結構形式。采用網(wǎng)絡型結構的組織，它們所做的就是創(chuàng)設一個“關系”的網(wǎng)絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡型組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經(jīng)理班子，負責監(jiān)管公司內部開展的活動，同時協(xié)調和控制與外部協(xié)作機構之間的關系。網(wǎng)絡型結構

經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商………物流服務公司管理咨詢公司戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡型組織(NetworkStructure):

戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）是兩個或多個公司為生產(chǎn)或銷售某種產(chǎn)品而交換或共享資源的一種正式協(xié)議。

“網(wǎng)絡結構”(NetworkStructure)是一個組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與供應商、制造商和分銷商結成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟。“網(wǎng)絡結構”是一個組織從長遠利益出發(fā)把資源（尤其是人）整合起來，以找出降低成本、提高質量的新途徑——節(jié)省了運作一個復雜組織結構的高成本（例如雇用大量管理人員）。一般來說，它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。

網(wǎng)絡組織在實踐中已十分普遍，這主要歸功于網(wǎng)絡經(jīng)濟性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟時代，人們普遍意識到規(guī)模經(jīng)濟給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。1975年美國經(jīng)濟學家約翰潘澤(JohnPanzar)和羅伯特維立格（RobertWilling）提出“范圍經(jīng)濟”的概念，它是指企業(yè)多樣化經(jīng)營（擴大經(jīng)營范圍）帶來的經(jīng)濟性。

然而，進入1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，消費者需求的多樣化和個性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。反之，這些龐然大物適應能力差，反應遲鈍，動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。

隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉變，必須有一個與信息社會相適應的經(jīng)濟模式，這就是網(wǎng)絡經(jīng)濟。網(wǎng)絡經(jīng)濟強調企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。網(wǎng)絡型組織(NetworkStructure):經(jīng)理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理

對小企業(yè)來說，網(wǎng)絡結構是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網(wǎng)絡結構也適用于一些大型組織。如耐克公司。

網(wǎng)絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。網(wǎng)絡組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)的術語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓、運輸、法律、工程等昂貴的服務承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。

網(wǎng)絡組織的優(yōu)點和缺點：

網(wǎng)絡組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。第三點，這一結構是所有組織結構中最精干的一種。

網(wǎng)絡組織的一個缺點是缺乏實際控制。具有較高的不確定性。最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。

網(wǎng)絡組織結構獲得了高度的靈活性，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用，網(wǎng)絡結構將會逐漸顯示出它的生命力。八、其他任務小組：是一種為了完成某項特定且復雜的任務而臨時組成的組織結構形式。由各種不同技能的人員跨越不同職能領域組成的。任務完成后即解散，成員具有流動性和不確定性。九、現(xiàn)代的組織設計學習型組織-不僅涉及某種特定的組織設計而且描述一種理念形成了持續(xù)適應的能力在與工作有關問題的識別與解決中所有成員都扮演積極的角色通過不斷獲取和共享新知識參加到組織的知識管理中來環(huán)境有益于開放式的交流被授權的團隊很重要領導階層為未來創(chuàng)造信息的共享組織文化提供了團體意識?PrenticeHall,200210-119學習型組織的特征組織設計

無邊界

團隊

授權組織文化

強互動關系團體意識關愛

信任信息共享

開放

及時

準確領導力共同的遠景

協(xié)作學習型組織?PrenticeHall,200210-120企業(yè)集團企業(yè)集團：是指以資本為重要連接紐帶的，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定的企業(yè)法人資格的經(jīng)濟聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個比較穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合體）企業(yè)集團的層次構成

母公司：也稱企業(yè)集團的核心企業(yè)，一般稱（集團）有限公司或控股（集團）有限公司。注冊資本金在一億人民幣以上，可以是非公司的企業(yè)法人。

子公司：也稱控股層，應當是母公司對其擁有全部股權或控股權的企業(yè)法人。

參股層：由母公司持股，但未達到控股程度，且承認企業(yè)集團章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團法人。

契約層或關聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系，且承認企業(yè)集團章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團法人。項目型結構組織項目型結構（ProjectStructure）

-在項目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項目的員工不回到所屬的職能部門團隊中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動性和靈活性沒有刻板的部門劃分和組織層次管理者成為促進者、導師這樣的人物無邊界組織無邊界組織（BoundarylessOrganization）

-起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計打破公司與客戶單位和供應商之間存在的外部邊界障礙

力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次結構扁平化通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界組織設計選擇設計選擇優(yōu)點使用的時間和地點職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務的組織分部型對結果的高度責任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快迅、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展的初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結果的責任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡型快迅、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力任務小組靈活性組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織

附錄一：組織的層級化設計中的兩種結構形式（1）層級組織運用古典原則進行層級化設計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調的是組織內部必須具有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結構組織

（2）有機組織現(xiàn)代組織設計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務規(guī)定靈活性和可調性較強的組織對員工的技術和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責任心強

——典型的原子結構型組織附錄二：剛性結構和柔性結構剛性結構柔性結構1.有正式組織和明確的領導關系

1.領導關系不明確，常有變動

2.分工細，明確的任務和權責規(guī)定

2.分工粗，任務和權責需要經(jīng)常調整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和程序

3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程序較少

4.決策權限集中在上層

4.決策權限下授

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通第五節(jié)職權與授權

定義職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，跟個人特質無關。巴納德認為，職權在被接受之前必須具備四個條件：在做決定時，下屬必須能夠了解溝通的內容；在做決定時，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；在做決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；在做決定時，下屬在體力和精力上應能予以配合，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。一、職權的形式（1）直線職權：是指管理者直接指導下屬工作的職權。這種職權由組織的頂端開始，延伸向下直至最低層，形成所謂的指揮鏈（chainofcommand）。（2）參謀職權：是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。（3）職能職權：是一種權益職權，是由管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權。職能職權的設立，主要是為了能發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務負荷，提高管理工作的效率。職能職權當最高主管認為自己沒有必要親自處理這些專門領域的事務時，他于是授權于參謀人員，允許他們可以就各自的專門領域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領域中行使直線職權的權力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權。職能職權是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務、政策等進行控制的權力。職權的來源在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權。由于個人具備某些核心專長或高級技