2023年自考中英合作企業(yè)組織與環(huán)境資料閱讀思路

公司組織與環(huán)境學習資料第一講管理導論一、管理的含義和重要性:1、組織的概念：公司為什么存在?A公司組織的分類與定義Ｂ公司組織的風格C現代公司的兩個發(fā)展趨勢Ｄ公司的長期目的與短期目的的平衡。2、管理的定義和四層意義？3、是否任何組織都需要管理?賺錢性和非賺錢性組織。二、管理的本質是什么?誰是管理者？三、管理的二重性？科學與藝術的結合。四、管理與行政的關系?五、管理的基本職能?與組織層次的關系？六、管理者需要的技能：技術技能、人際技能、概念技能。七、技能與管理層次的關系討論。八、管理的結構：資本－管理-勞動現代公司制度-公司化。九、公司的相關利益群體。十、公司目的的大討論:經濟觀-行為科學觀。利潤最大化——股東權益最大化——社會利益最大化。補充：管理學的重要思想及其演變一、初期的管理思想：圣經、孟子、孔子、馬基雅維利、HYPEＲLIＮK"ｈｔtp：//www.iａsｋ.com/n?k=%B7％F0%C2%DE%Ｃ2%D7%C８%Ｆ8"\o"佛羅倫薩＂\t"_ｂlank"佛羅倫薩史二、古典管理理論:1、泰羅與科學管理理論2、法約爾的一般管理理論3、韋伯的行政管理理論三、人際關系學說:梅約的霍桑實驗。四、組織行為理論五、現代管理叢林：1、社會合作系統(tǒng)學派2、經驗或案例學派３、社會技術系統(tǒng)學派４、人際關系行為學派5、群體行為學派6、決策理論學派７、溝通信息中心學派8、管理科學學派六、管理學派的統(tǒng)一和發(fā)展趨勢展望1、系統(tǒng)管理理論2、權變管理理論第二講公司管理結構一、董事會的職責：1、董事的法律職責：2、董事的內部職責：二、董事總經理（CEＯ)的職責：雙層職責。三、董事長的職責:無執(zhí)行能力小公司CEＯ與董事長合二為一的問題討論？四、執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事的區(qū)別:直線與參謀的關系;第三方指定非執(zhí)行董事。五、董事會與公司民主:1、單一委員會的建立:工人董事與其他董事2、雙層董事會:德國-監(jiān)事會與董事會反對雙層董事會的意見。六、公司組織的關鍵職能：公司轉化的定義：生產函數。2、公司轉化中的關鍵職能:采購、生產、營銷、人事、財務等。第三講管理的計劃職能一、目的和政策的建立：1、公司目的或遠景的定義:長期目的與短期目的的均衡-檢查點1.3.12、影響公司目的決策的三個因素：A最高層管理哲學B呈現在最高管理層面前的機會C已有的或可以獲得的資源。3、利潤的含義：贏利性組織的目的Ａ討論如何運用量本利的方法得到達成目的利潤的產量和收入?B討論成本和費用的區(qū)別？公司的成本結構?C利潤給公司帶來的好處？DP2７4、非產業(yè)組織的目的：銀行(分類與職能）、住房合作社、HＹPERLＩNK""\o"醫(yī)院"\t"＿blanｋ＂醫(yī)院、地方政府、公共行業(yè)（提供公共物品-非競爭性［成本不增長]非排他性、免費搭車）。5、公司部門的目的：影響因素：Ａ最高層管理哲學B呈現在最高管理層面前的機會C已有的或可以獲得的資源D其他部門的目的E部門經理的思維模式Ｆ高層目的的影響。6、政策的制定：由誰制定?A決定權:董事會-公司總體政策B參謀權:政策委員會C政策委員會的分類D政策制定后的后續(xù)工作。7、目的與政策的靈活性A長期目的更強調穩(wěn)定性B政策更具靈活性。8、目的與政策的溝通渠道:公司章程、員工手冊、管理文獻(ISO9000ＩSO１40000)。9、政策必須被內、外部環(huán)境所認同。10、影響公司目的決策的環(huán)境分析:A公司環(huán)境的多維結構XＰ38B不同管理層對環(huán)境評價的側重：XＰ38Ｃ評價公司一般環(huán)境的重要方法：ＰEＳTE評價公司直接環(huán)境的重要方法:五力模型。F公司環(huán)境定位方法:SWOT分析。11、政治環(huán)境：法律規(guī)章、政府管制、國家政策、政府支持。A經濟制度與經濟體制的區(qū)別?XＰ２1B經濟體制的核心問題？Ｃ計劃經濟體制與市場經濟體制的區(qū)別?12、經濟環(huán)境:總體經濟循環(huán)流動模型XP33A政府的作用：采購、稅收、貨幣Ｂ國際市場的作用：進出口、金融借貸C顧客的作用：消費者均衡D生產者作用:生產者均衡F商品市場、要素市場、金融市場三大市場的均衡G基本的均衡分析：以商品市場為例分析影響需求和供應變化的因素和圖形分析。１３、社會文化因素：社會、倫理與責任。14、根據環(huán)境的變化設計公司組織形式：A以組織形式劃分：個人業(yè)主公司、合作制公司、有限責任公司、股份制公司B所有制不同:國有公司、私有公司、合資公司、獨資公司Ｃ設立程序：XP28Ｄ非營利性組織:公共物品的二重性。非競爭性和非排他性xp3０１5、短期和長期預測:A短期預測的定義:ＤP37B短期預測所需要的信息:內部和外部C短期預測信息的來源D長期預測的定義:DP4０EHＹPＥRLINK""\o"石油價格"\t"_blanｋ"石油價格預測舉例Ｆ預測對目的的作用Ｇ公司的商業(yè)周期的概念H技術預測和其時滯效應Ｉ公共部門的預測需要更加準確J分析預測錯誤的因素和解決途徑-修正模型。16、計劃職能:A計劃的作用：DP４7Ｂ請論說短期計劃有用而長期計劃無用的觀點?C短期計劃：ＤP48Ｄ長期計劃:DP49E預測與計劃的辨證關系：DＰ50ＸP57F計劃信息冗余的影響和解決方法：DＰ5１G計劃的三個層次:戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、操作計劃以及三者之間的關系?Ｈ制定計劃的原則:DＰ54Ｉ長期計劃的特殊考慮J計劃的職責分派:DP55Ｋ運用圖形法進行計劃：DP５7１７、公司規(guī)劃：A為什么要進行公司規(guī)劃？B公司規(guī)劃的定義和特點?ＤP59-整體方法論XＰ５８Ｃ公司規(guī)劃的制定流程？DP６0D自上而下的公司規(guī)劃Ｅ自下而上的公司規(guī)劃FＳWOT分析G公司差距的概念H生產函數與公司家行為I公司規(guī)劃的優(yōu)越性。補充知識：一、決策：1、決策的定義：組織或個人為了實現某種目的而對未來一定期期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。2、決策的分類:(1)群體決策和個人決策Ａ定義B常用的群體決策：互動小組、德爾菲法。電子會議等C組織群體決策的優(yōu)點:－提供完整信息、提高決策科學性-產生更多方案-容易得到普遍認同-提高決策合法性D群體決策的缺陷：-消耗時間,速度效率低下-少數人統(tǒng)治。屈從壓力-責任不清(2)初始決策和追蹤決策Ａ定義B追蹤決策的特點:回溯分析、非零起點、雙重優(yōu)化（3)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策(4)程序化決策和非程序化決策。3、決策的特點：（1）目的性(2)可行性(3)選擇性（４）滿意性(5)過程性(6)動態(tài)性4、決策的過程：（1)研究現狀，判斷改變的必要性(2)明確組織決策的目的(3)擬訂方案(4）方案的比較和選擇(５)執(zhí)行方案(6）檢查解決。5、影響決策的因素:(1)環(huán)境(2)過去的決策（3)決策者對風險的態(tài)度(4)組織文化（5)時間6、決策的方法:(1)BCG模型（２)量本利分析（3)風險矩陣和決策樹(4）悲觀原則(５）樂觀原則(6）折中原則(7)最小后悔值原則（８)等概率原則。7、滾動計劃法:近具體、遠概略。8、目的管理(MBO)(1)提出者:美國、德魯克(2)基本假設:組織中的全體成員，涉及管理人員和作業(yè)人員都必須親自參與制定目的和實行計劃-(3)實行階段：-目的的設立－目的的實行－成果的評價（４）目的管理的優(yōu)點-改善管理工作-組織明晰化-鼓勵員工敢于承諾自我實現－形成有效控制-良好的整體性（5）目的管理的缺陷：目的難以制定-強調短期目的-浪費時間精力。第四講組織職能一、組織的定義:結構和行為１責任、權利和義務ＸP4２2建立組織的有效準則3組織的基本形式：A直線型組織:基本特點和優(yōu)缺陷Ｂ職能型組織:基本特點和優(yōu)缺陷C直線職能型組織：基本特點和優(yōu)缺陷D委員會型組織:基本特點和優(yōu)缺陷E矩陣型組織：基本特點和優(yōu)缺陷F事業(yè)部型組織:基本特點和優(yōu)缺陷G虛擬組織：NIKE的案例。二、非正式組織：1、存在的因素2、對非正式組織的態(tài)度3、正式溝通渠道與非正式溝通渠道XP４8。三、組織風格的分類四、集權制XP46什么是集權制？ＤＰ892、合用的行業(yè)：易初蓮花與家樂福的比較３、集權制的優(yōu)缺陷。五、分權制:1、分權制的定義2、分權制的優(yōu)缺陷。六、分散制1、分散制的定義2、合用的條件3、優(yōu)缺陷。七、分權的方法:組織結構調整和授權1、指揮鏈:XＰ４8授權的定義3、授權的優(yōu)點４、授權的原則(過程)。八、管理跨度和管理層次1、管理跨度的定義2、影響管理跨度的因素。(1）主管人員與其下屬雙方素質與能力(2)工作內容和性質A主管所處的管理層次B下屬工作的相似性Ｃ計劃的完善限度D非管理性事務的多少(3）工作條件A助手的配備情況B信息手段的完備情況C工作地點的接近性(4)工作環(huán)境3、管理跨度與管理層次的關系。九、組織關系的分類：直線、間接、代表、橫向。十、組織的發(fā)展新趨勢:錐形組織—扁平組織。補充：一、組織的四要素:１、目的和宗旨２、人員和職務３、職責和職權４、協(xié)調二、組織設計的依據：1、組織結構與戰(zhàn)略2、組織結構與環(huán)境3、組織結構與技術４、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段卡曼的組織發(fā)展階段:(1)創(chuàng)業(yè)階段(2）職能發(fā)展階段（3)分權階段(4）參謀激增階段（5）再集權階段。三、組織設計的基本原則１、因事設職與因人設職相結合２、權責對等3、目的統(tǒng)一。四、職務設計的四個發(fā)展階段1、按照專業(yè)化分工原則設計職務2、職務擴大化和職務輪換3、職務豐富化4、團隊。五、部門化的方式：１、按人數劃分2、準時間劃分3、按職能劃分４、按地區(qū)劃分5、按產品劃分6、按顧客劃分。六、人員的配備1、工作內容和程序A擬定人員需要量B選配人員Ｃ考核及評價Ｄ制定和實行人員培養(yǎng)計劃2、人員配備的原則因事擇人、因材使用、動態(tài)平衡3、管理人員的來源:-內部提高-外部選聘4、管理人員選聘的程序A公開招聘B粗選C對初選合格者進行知識與能力考核D民意測驗E選定管理人員5、管理人員的考評(1)奉獻考評(2)能力考評6、管理人員培訓的目的(1)傳遞信息(２)改變態(tài)度(3)更新知識(4）發(fā)展能力7、管理人員的培訓方法：(1）理論培訓(2)工作輪換（３)設立副職和助理職務(4)臨時職務代理(5）研討會。七、組織變革1、組織變革的動力:(1)全球經濟一體化(２）知識經濟社會的到來（3)消費市場對公司的挑戰(zhàn)更直觀(4)公司競爭優(yōu)勢的新來源。2、組織變革的過程：解凍-變革－凍結。3、組織變革的阻力：(１）個體阻力Ａ習慣Ｂ安全Ｃ經濟因素Ｄ對未知的恐驚Ｅ選擇性信息加工(2)組織阻力A組織結構慣性Ｂ組織群體慣性C組織已有的專業(yè)知識Ｄ組織已有的權利關系Ｅ組織已有的資源分派。第五講領導職能一、領導的定義：1、傳統(tǒng)的觀念：強調管理者的權利因素。2、現代的理論:激勵、引導和影響個人或組織,在一定的條件下,實現組織目的的行動過程。３、領導的四層含義:(１)領導一定要與群體或組織的其別人發(fā)生聯系-(２)權力在領導和其他成員中的分派不平等-(3)領導者能對組織成員產生各種影響-(4)領導的目的是影響被領導者為實現組織目的而努力。4、領導的作用：(１)指揮作用(2)激勵作用(３)協(xié)調作用（4）溝通作用。５、領導的權力構成:(1）法定權(2)強制權(處罰權)（3）獎勵權(4)專長權(5）個人影響權6、領導者的素質:(1)古代的遺傳理論（2）現代的領導特性理論７、人性假設與領導風格:（1)經濟人假設和X理論-亞當斯密和麥克雷格(2)社會人假設－“梅約”(3)自我實現人假設和Y理論(４)復雜人假設或超Y理論８、領導行為理論:（1)勒溫的三模式:A專制式領導B民主式領導C放任式領導討論效率和效果的問題(２）利克特的四模式：A專制-權威式Ｂ開明-權威式C協(xié)商式D群體參與式領導效果的比較(3）布萊克和穆頓的管理方格理論A貧乏型B鄉(xiāng)村俱樂部型C任務型D團隊型Ｅ中間型9、領導的權變理論：(1）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑姆和施米特(２）費德勒模型：-LPC問卷-三種情景分類:領導與下屬的關系、任務結構、職位權利-結論：在領導者最有利和最不利的情況下采用任務導向型領導；在中檔情況下用關系導向型領導方式-(3）領導的生命周期理論:領導行為決定于工作行為、關系行為和下屬成熟度（工作成熟度和心理成熟度)A高工作低關系-命令式-不成熟B高工作高關系-說服式-稍微成熟C低工作高關系-參與式-較成熟D低工作低關系-授權式－成熟10、激勵理論：(1)什么是激勵?是影響人們內在需求或動機,從而加強、引導和維持行為的活動或過程－(2）激勵的過程：(3)激勵理論的分類:－內容型激勵理論-過程型激勵理論（4）內容型激勵理論:Ａ需要層次理論：馬斯洛-生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我實現需要基本觀點:-人的需要是分層次的,按由低到高層次發(fā)展-人在不同時期、發(fā)展階段其需求結構不同-五種需求的順序并非固定,存在倒置現象-各種需要相對滿足的限度不同Ｂ阿爾德弗的“生存、關系、發(fā)展”理論C赫茨伯格的雙因素理論(5)過程型激勵理論:A盼望理論:弗魯姆激勵力=效價×盼望概率B公平理論：（O／I)A（O/I)BC強化理論：正強化、負強化、冷解決（６)激勵的方法：-目的激勵-支持性激勵-楷模激勵-評選、競賽、競爭激勵-強化激勵－領導行為激勵-員工持股激勵-危機激勵-公司文化激勵11、溝通理論:(1)溝通定義:信息與思想在兩個和兩個以上主體與客體之間傳遞和交流的過程。（2)信息溝通的過程：(3）溝通的障礙:A信息發(fā)布者對信息表達的障礙-要認真準備和明確目的。對的選擇信息傳遞方式-溝通內容要準確和完整-縮短心理距離-注意運用技巧B由于信道選擇產生的障礙-盡量減少中間環(huán)節(jié)，縮小信息傳遞鏈-充足運用現代通信技術－避免信息傳遞過程中的噪音干擾C信息接受者方面的障礙-要以對的的態(tài)度去接受信息-要學會聽的藝術(4)溝通的分類:－正式溝通-非正式溝通-書面溝通和口頭溝通-上行溝通、下行溝通和橫向溝通－鏈式溝通、輪式溝通、倒Ｙ式溝通、環(huán)式溝通、全通道溝通（5)解決沖突的方法：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作１2、指揮和命令：(1)指揮鏈(２)狀態(tài)法則－指揮中個人影響力的發(fā)揮(3)統(tǒng)一指揮的原則(４)實現有效指揮的障礙A表里不一，無法保證統(tǒng)一指揮(日本人與中國人的對比)B部門和班組職責的設立重疊C人員之間缺少互相的信任,應允許例外。（5)決策(復習)A決策是管理的中心問題B長期決策、中期決策和經營性決策C程序化決策和非程序化決策D決策的制定過程E決策民主化的優(yōu)缺陷探討F決策的影響因素-數學、記錄學方法-定性分析法-決策者的個人判斷力和決策能力－個人偏見－個人對風險的態(tài)度-黨派政治影響－裙帶關系影響G使用委員會決策，解決委員會決策速度問題的方法:－指定一名公正的主席-擬定和遵循正式的決策程序－保證委員會成員的多樣化－注意委員會中派別的影響-保證委員會不會成為遲延時間的工具。１3、協(xié)調（１)協(xié)調的定義(DP1１2）（2)對協(xié)調進行計劃(關鍵途徑法)(３)幫助協(xié)調的方法-哺育部門之間競爭精神的適當運用-明確的組織目的設計和理解－責任、權力和義務的清楚定義-設計具體程序解決例行和非例行事務-對管理人員和員工進行適當的協(xié)調培訓(4)協(xié)調的環(huán)節(jié)(外推的力量)－明確組織的目的－協(xié)調各個部門和班組的目的和政策－明確工作說明書-定義工作程序(如ISO900０)建立監(jiān)督和反饋機制-全員參與－明確縱向和橫向溝通渠道-發(fā)揮會議的作用-運用委員會促進協(xié)調-鼓勵部門人員之間的直接接觸-指定協(xié)調職能經理（5)合作的氛圍(內在的力量)-合作精神的公司文化的軟性約束。14、激勵(１)激勵與刺激的區(qū)別(DP137)內部、自發(fā)、持久——外部、推動、暫時（2)非物質性激勵-安全感-社會地位-技能或知識的運用－目的和抱負－外部愿望-融洽的工作環(huán)境-產業(yè)的類型(3)更為實用的激勵:-氣氛-認可－地位-參與-報酬的公布而非報酬的自身-工作滿意度：工作擴大化與工作豐富化的區(qū)別(4）群體激勵的要點-群體的人選要和諧-規(guī)模適中－工作任務分派公平-目的合理公平－公平評價群體業(yè)績-避免對個人的過高評價(5）重要的激勵理論(復習)A馬斯洛的需要層次理論B麥克雷格的X、Ｙ理論Ｃ赫茨伯格的雙因素理論DＷＧ大內的Ｚ理論－中心思想：全體員工共同參與管理-Z理論的管理規(guī)定A員工高度協(xié)作B建立上下級的非正式關系C建立人員之間的信任感Ｄ信息的自由溝通E決策的最終負責人是管理者Ｆ清楚的政策和組織結構(６)霍桑實驗的結論－工人非經濟人而是社會人-正式組織中存在非正式組織-工作與社會滿意度的重要性-管理人員與作業(yè)人員的劃分與溝通。15、溝通(１）溝通的定義(DP１53)(2)(雙向）縱向溝通-自下而上和自上而下(３）半縱向溝通：(４)橫向溝通(5)縱向溝通的阻礙－冗長的信息傳遞鏈-地理位置的遠近-管理風格的影響-接受信息者的地位、態(tài)度和積極性-語言的差異(ＤEMONSＴＲATION的例子)。(6）橫向溝通的障礙-部門之間合作的氣氛－部門本位主義(建立帝國)的影響－信息渠道的歪曲和語言的使用(7)溝通機制的建立(見ＤP1６０圖14．１）。（7)溝通中斷的因素(通過溝通機制圖查找）-物理因素(渠道、途徑)-代碼困難-基于心理的困難個人理解力、經理人員的思維、態(tài)度和偏見-。（8）正式溝通渠道Ａ原則:擬定正式的接觸關系和命令關系B重要渠道:-員工會議-布告欄-員工期刊或雜志-員工手冊。(9）非正式溝通渠道-小道消息－食堂的午餐。-社交場合(10）會議A會議定義及與面談的區(qū)別(DP168)Ｂ會議的分類－告知型會議-勸說型會議－征詢型會議－詢問型會議C使會議更有效率Ｄ會議的主持職責E會議的主席的職責(閱讀材料)F正式會議的議事規(guī)則-法定人數－會議告知-會議議程－主席的裁決-發(fā)言-動議和修正案－投票-不遵守規(guī)則-休會G委員會會議-委員會成員資格:各自領域的專家-委員會的權力:參謀權，沒有執(zhí)行權－常務委員會:解決的事務長期存在－特別委員會：暫時性－委員會的控制：——決議清楚說明委員會的職責——主主體機構主席兼任委員會主席——委員會目的與主體機構目的要一致——不任命也許支配整個委員會的人——委員會及時向主體機構報告制度－分委員會:解決事務H會議告知：例行會議要不要進行告知？I會議議程：可與會議告知合并J投票方法：簡樸多數原則和比例多數原則K會議記錄Ｌ面談:-面對面的口頭交流,但總有一方會具有更多權威,需要具有公關和社交能力——面談的關鍵因素——適當的計劃——面談的連續(xù)性評價——面談最終的決策－面談的技巧——舒適適宜的環(huán)境——面談者的行為-對被支配者的關注——信息流量——注意面談主題的回歸——面談者要避免的行為(DＰ18８)。-面談小組:減輕面試者的壓力,使面談結構化,增長效率和效果-M演講：-一般要點：對主題了解、準備回答問題、使用對的的語言-筆記：逐字寫講稿（糟糕)、寫完講稿背誦（更糟糕)、準備但即席演講(生動)、即興發(fā)言(你要有經驗)-準備演講——擬定目的——明確時間——組織觀點——主標題——擬定發(fā)言形式——設定各個段落時間限制——視覺輔助設施——預留Q＆ＡN撰寫報告(DP193)閱讀－撰寫報告的信息來源：——公共圖書館——專門期刊與報紙——專業(yè)實體(相關網站)——摘要服務(人大的各學科摘要期刊)O有效閱讀：速度與理解的平衡，注重效率和效果P傾聽的重要性:傾聽是自覺地,要注意情緒的干擾,對演講者喜好的干擾，注意力不集中，精神松弛和發(fā)言滯后的影響。(11)管理者的探討A管理者所需要的品質:-自信-魄力-積極性-果斷-樂意負責-領導能力-正直－判斷力－適應性-組織能力－持久性-情緒的成熟性-善解人意-個性－支持職工-接受充足教育本書的結論:管理人員是可以進行開發(fā)的－B管理(領導風格)(復習)-領導風格的定義(DP２10)－分類：勒溫的觀點：獨裁式、家長式、民主管理布萊克和穆頓的管理方格理論C目的管理(MBO)(ＸP67)。（12)管理的培訓與開發(fā)Ａ管理教育的定義：偏重理論和正規(guī)性B管理培訓的定義:關注實踐和業(yè)余性Ｃ管理開發(fā)：在教育和培訓基礎上的內部培養(yǎng)和提高制度功能：內部提拔和后備人員的培養(yǎng)困難：-缺少高層主管的支持-內容和最終目的的不擬定性?？蓞⑴c的職工人數有限。雇員潛質的被忽略。對人員流失不重視。近親繁殖和管理視野保守。資源浪費,后備人員的另謀高就D評估：對業(yè)績和未來潛力的評估具體內容(P220)E解決管理中的緊張感。第六講領域職能管理一、市場營銷職能1、市場營銷的內容２、市場營銷的傳統(tǒng)觀念:生產導向型3、現代的市場營銷觀念:顧客導向型4、市場營銷的定義:發(fā)明欲望的過程5、市場營銷與銷售的區(qū)別和聯系５、非賺錢性部門的營銷活動：公共關系6、市場營銷組合的有效結合：(1)促銷：廣告、銷售、公共關系等(2）產品：設計、質量、售后服務等(3）價格:與質量和市場目的相聯系(4)地點：分銷渠道。7、市場調查(1)定義(２）分類：書面調查和實地調查。8、市場營銷調查（更加廣義)。９、市場細分定義(ＤP23３）（2)經濟基礎:一級價格歧視、二級價格歧視、三級價格歧視。10、產品細分:緊隨市場細分之后品牌決策：單一制、多重制(寶潔）、混合制(海爾)。1１、產品的生命周期(1)階段：概念、開發(fā)、市場增長、穩(wěn)定市場、衰退(2)延長產品生命周期的方法:-減價、減少營銷費用-新產品的開發(fā)替代－研究需求和供應。11、價格的分類(1)經濟價格：生產者(2）市場價格:顧客和市場狀況(３)心理價格：攀比效應價格和虛榮效應價格、幻覺價格(９9.99)(4)新產品的定價方式:低價格、一般價格、高價格進入(撇脂)。12、廣告-功能：告知、說服(最有爭議)、信服(廣告的長期目的)-廣告媒介的選擇(DP240）閱讀-對廣告的態(tài)度(閱讀)。１3、公共關系(１)作用(DP２42)（2）危機管理(三株口服液的例子)(3)任務(4)與市場營銷的關系。14、分銷渠道的分類(1）直接銷售（DＥLL)(2)通過第三方代理(3）分銷鏈(4)零售郵遞定單。二、生產職能1、生產類型：(1）單件生產:(２）大量生產：連續(xù)型（3）批量生產：反復型但不連續(xù)。２、生產布局的種類（1)按工序布局:適合批量生產(2）按產品布局(流水線):適合大量生產(3)小組工作:機器與工人按產品的組合(4)成組技術：按產品的制造特點(５)單元制造：按工人分組，自主權。３、生產管理（1)制造公司的分類：市場導向型和生產導向型(2）生產管理的內容-生產布局－生產工程-生產計劃-生產控制。4、生產工程的責任：(1)決定制造程序和方法（２)選擇設備(3)制定質量水平和誤差(4）設計特殊工具和設備(5)監(jiān)督改善。５、生產計劃的內容:(１）生產時間決策(２)準備時間表和材料表(3)準備設備負荷(4）與其他部門保持聯系。6、生產控制:(１)過程跟蹤，保證時間進程（２)檢查設備使用、材料運送和勞動力情況。7、檢查(1）檢查的職能：原材料和成品質量的保證(2）公差和廢品的區(qū)別（３）抽樣檢查(4)現場檢查和集中檢查。８、自制和外購的選擇。三、采購職能１、獨特性：依附于自身的行業(yè)；需要較迅速的決策。２、采購活動的內容-了解采購市場-與生產部門緊密合作-維持生產和銷售的連續(xù)性-負責價格和信用條款的談判-保證貨品的到達－監(jiān)督供應商－市場調查3、采購部門與其他部門的關系（1）與生產部門的關系：生產工程、生產計劃、生產控制(２)與營銷部門的關系（3）與財務部門的關系４、采購策略(1）庫存決策（2)原材料投機買賣決策(3)即時協(xié)議、短期協(xié)議以及長期協(xié)議的選擇5、采購目的。(１）對的的貨品(2)對的的價格（3）對的的數量（4)對的的質量(5)對的的時間(６)對的的交貨期（7)對的的地點6、集中采購(1)優(yōu)點-一致的采購策略－提高自身的討價還價能力-便于管理,利于控制開銷和庫存（2)缺陷-缺少靈活性忽略個別的特殊需求-使用部門無法控制所需的物品采購－采購程序官僚可以使用部門自制采購決策7、庫存控制：是采購部門負責還是生產部門負責,有爭議目的:保證材料的充足供應，最小庫存控制。四、研究開發(fā)職能1、任務：保證新奇和更先進產品的迫切需要。２、研究:是發(fā)現新材料或新產品的過程或改善過程；分類—純理論研究和應用研究。純理論研究并不一定不具有商業(yè)價值。3、開發(fā)：是把研究的新發(fā)現變?yōu)閷嶋H應用的過程。４、設計:是開發(fā)的一部分，是一種新產品投入生產前的開發(fā)過程的最后一步,是把開發(fā)的項目變?yōu)槭袌隹梢越邮艿漠a品,也要考慮產品的功能和外觀。5、創(chuàng)新:是公司可以生存的必要條件,是不斷推出新產品的過程。６、研究開發(fā)的資金決策。需要考慮的因素:-產品的種類-組織規(guī)模和它的經濟實力－行業(yè)自身技術變化限度-公司的利潤和經費預算-產品生命周期所處的階段-競爭對手的研究開發(fā)費用-資金的外部資助來源。7、研究開發(fā)中的困難(１）高智商的人不易管理（２)研究的特殊偏愛，經濟性原則的違反(3）項目的刪減和優(yōu)先排序的困難(４)項目的放棄十分困難(5)追求個人成就的研究項目。12、價值分析:對產品的每一方面進行功能分析，可以找出設計、材料、預期壽命和成品的可替代方案，以便均衡產品的零部件的壽命和質量，從而減少成本－(日本產品的設計)。13、產品的標準化和簡化。五、財務職能1、職能范圍：融資、投資、股利分派以及成本控制。2、公司的資金來源:(１)長期融資的來源（２023以上)-ＨYPEＲLINＫ""＼o＂股票"\t"_ｂlaｎk＂股票的發(fā)行-債券的發(fā)行-普通貸款-抵押貸款-售后租回(2）中期融資的來源(3到2023)－租購貸款-中期貸款(3)短期貸款的來源(滿足當前資金需求)-銀行透支－延期信用-信用代理經營和發(fā)票折現－票據互換（4)自有資金來源：-留存收益－資金的贏利性使用－信用政策－盈余資金。3、營運資金:=流動資產-流動負債-如：鈔票、銷售應收款存貨等-對營運資金的多少進行決策:利率上升——營運資金下降;通貨膨脹上升——營運資金減少(現在就投資)。4、成本中心、利潤中心和投資中心-成本中心：直接成本和管理費用-利潤中心：轉移價格-投資中心:資本收益率。5、幾個財務評價指標:（1)資本收益率(ＲOCE):=利潤/已用資金(%);與風險的關系(2)營運資本比率=流動資本/流動負債（應大于等于２:１)(3)酸性測試比率(速動比率）=鈔票＋應收賬款+短期證券／流動負債(最小為1:1)(4）每股收益＝所有稅后賺錢/股份數(5)市盈率=股票市價/當前每股市價(越高越有潛力)(6)銷售毛利率＝毛利/凈銷售額（％)(7)銷售凈利潤=凈利潤／凈銷售額(%)凈利潤＝毛利－管理費用(8)銷售管理費用率=管理費用／凈銷售額(%）(9)銷售費用率=銷售費用/凈銷售額(%)６、管理睬計(１)目的：進行財務成本定價決策(2）領域:預算控制、標準成本核算、完全成本核算、邊際成本核算。７、公共部門的財務管理重點:支出與成本的管理而不是增長收入。六、人事職能1、人員的錄用:由人力資源部門和用人部門共同決定(1）人員的來源：-現有人員－學校-職業(yè)介紹中介-職業(yè)組織－廣告討論復習內部招聘的優(yōu)缺陷(DP29６)。（2)人員的選擇：五點計劃和七點計劃看書(DP297）閱讀。2、就職教育和培訓：(1)培訓的必要性(2)培訓的原則(ＤＰ３0０）(3)培訓的種類：－技藝培訓-操作培訓-職業(yè)培訓-學位教育。3、人力資源計劃(DP30２）４、職位評價：制定不同工資率的方法(1)等級制度(2）職位分級(3)因素評分法５、業(yè)績評估６、健康與安全