2023年注冊會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)考點(diǎn)

★★★表達(dá)該知識(shí)點(diǎn)必須立即一次性記牢、記熟、記準(zhǔn)?！铩锉磉_(dá)該知識(shí)點(diǎn)可分幾次循序漸進(jìn)進(jìn)行記憶,但最終必須要全面掌握?！锉磉_(dá)該知識(shí)點(diǎn)可考前突擊記憶,憑記憶“浮存”進(jìn)入考場。第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.明茨伯格的5P戰(zhàn)略★★★5明茨伯格以其獨(dú)特的結(jié)識(shí)歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義：計(jì)劃（Plａｎ）、計(jì)謀(Ploy）、模式(Patteｒｎ)、定位（Ｐosｉｔiｏn）和觀念(Ｐersｐeｃtｉvｅ)。上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特性的解釋和結(jié)識(shí),它們的重要性限度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。２．公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次★★★3①公司戰(zhàn)略②業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略3戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素★★5①有愿景②具有可連續(xù)性③有效傳遞戰(zhàn)略的流程④與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)⑤能運(yùn)用公司與環(huán)境之間的聯(lián)系４.戰(zhàn)略測試★2應(yīng)用相關(guān)性檢查（價(jià)值增值檢查、競爭優(yōu)勢檢查、一致性檢查）學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢查（原創(chuàng)性檢查、目的性檢查、靈活性檢查、邏輯一致性檢查和風(fēng)險(xiǎn)和資源檢查）5．公司存在的理由:營利和非營利?！铩铮玻?公司使命的要素★★５①反映公司定位②有導(dǎo)向作用③說明業(yè)務(wù)范圍④有助于界定自身的公司形象，加深客戶對公司的認(rèn)知⑤公司使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力7.公司使命陳述三作用★★3①提供一個(gè)公司監(jiān)控的基礎(chǔ)②向利益相關(guān)者傳遞公司的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立公司形象③反映公司的核心價(jià)值觀８.擬定戰(zhàn)略目的五原則（SMＡＲT原則)★★★5①S（Speciｆiｃ)具體——不模糊②M(Meａsurable)可計(jì)量——可以量化③Ａ（Attａiｎablｅ)可行——可以達(dá)成④R（Reｌevant）相關(guān)——與使命一致⑤Ｔ(Tiｍｅ－bａsed）定期——有完畢期限9.形成公司戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法?！铩铩?10.公司戰(zhàn)略理性形成方法環(huán)節(jié)★5①進(jìn)行公司評估②擬定使命和目的③進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測未來，將預(yù)期業(yè)績與管理層擬定的戰(zhàn)略目的相比較，假如預(yù)期業(yè)績低于既定目的,就需要調(diào)整戰(zhàn)略④進(jìn)行戰(zhàn)略選擇⑤執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，公司有也許需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。１1.公司戰(zhàn)略理性方法局限性★6①未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)②戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，可以按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性”假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭③管理層可以單方面控制公司中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃也許會(huì)被下屬忽視,或者顯得太過天真④目前還沒有證據(jù)表白正式的計(jì)劃過程有助于取得成功⑤正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考⑥只基于目的、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)公司的實(shí)際情況不符12.公司戰(zhàn)略應(yīng)急方法局限性★3①應(yīng)急方法盼望董事會(huì)成員簡樸放權(quán),并讓公司員工按照自己的愿望行事,這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法②應(yīng)急方法缺少必要的戰(zhàn)略計(jì)劃,不利于更好地分派團(tuán)隊(duì)資源③特定行業(yè)公司決策周期較長,已制定的決策必須被采用，否則公司將陷入混亂１３．戰(zhàn)略管理的重要特點(diǎn)★★4①戰(zhàn)略管理是關(guān)于公司整體的管理②戰(zhàn)略管理需要管理和改變公司與外部的關(guān)系③戰(zhàn)略管理具有很大的不擬定性和模糊性④戰(zhàn)略管理涉及公司的變革14.戰(zhàn)略管理的流程★★★３①戰(zhàn)略分析②戰(zhàn)略制定③戰(zhàn)略實(shí)行戰(zhàn)略實(shí)行具體構(gòu)成內(nèi)容★★★3第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境１．公司的外部環(huán)境分為三大類★★★３①一般宏觀環(huán)境②行業(yè)環(huán)境③經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境2．宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素涉及:（PＥST模型）★★★4①政治和法律(Poｌiticａlfactors）經(jīng)濟(jì)（Economｉcalｆａｃtors)社會(huì)和文化（Sociaｌｆactors）技術(shù)(Techｎｏlｏgicaｌｆactors）3.政治因素對公司環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的三種也許性★3①所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)②經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)③轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)４.跨國公司可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)的措施涉及★★5①在向某個(gè)國家投資前先進(jìn)行具體的風(fēng)險(xiǎn)評估②與其他公司一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)③避免完全信賴某個(gè)國家④向本國政府尋求政治支持⑤與本地公司合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持5.政治法律環(huán)境因素作為影響公司戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點(diǎn)有★★★3①不可測性②直接性③不可逆轉(zhuǎn)性社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)重要涉及五個(gè)方面的內(nèi)容★★5①產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)②分派結(jié)構(gòu)③互換結(jié)構(gòu)④消費(fèi)結(jié)構(gòu)⑤技術(shù)結(jié)構(gòu)其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。7．技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響涉及★★5①基本技術(shù)的進(jìn)步使公司能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析②新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增長,從而使公司可以擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場③技術(shù)進(jìn)步可發(fā)明競爭優(yōu)勢④技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰,或大大縮短產(chǎn)品的生命周期⑤新技術(shù)的發(fā)展使公司可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù),公司的社會(huì)責(zé)任及可連續(xù)成長問題,也使生產(chǎn)越來越多地依賴于科技的進(jìn)步８.行業(yè)生命周期四階段★★★4①起步期②成長期③成熟期④衰退期9.判斷行業(yè)所處生命周期階段的重要指標(biāo)有★★★4①市場份額②需求增長率③產(chǎn)品品種④競爭者數(shù)量等10.波特的五力模型★★★５①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅②供應(yīng)商的議價(jià)能力③購買商的議價(jià)能力④替代產(chǎn)品的威脅⑤同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度波特認(rèn)為，這五種競爭驅(qū)動(dòng)力決定了公司的最終賺錢能力。11.決定進(jìn)入壁壘高度的重要因素有以下幾個(gè)方面★★★7①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②客戶忠誠度③資本金投入④轉(zhuǎn)換成本⑤對銷售渠道的使用權(quán)⑥政府政策⑦現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)）12.提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力，從而減少公司在行業(yè)中的賺錢性的因素涉及★★★6①市場中沒有替代品,因而沒有其他供貨商②該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高③供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售④供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要⑤公司的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低⑥供應(yīng)商可以直接銷售產(chǎn)品并與公司搶占市場１3.在以下情況中,購買商處在有利的談判地位★★★7①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例②購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，并且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高,在這種情況下，購買商更有也許進(jìn)行談判以獲得最佳價(jià)格⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代,在市場上充滿供貨商的競爭者⑥購買商的采購人員具有高超的談判技巧⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)14.替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個(gè)行業(yè)的賺錢性★★★3①設(shè)立價(jià)格上限（由于消費(fèi)者也許容易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品）②改變需求量③迫使公司投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度取決于下列因素★★★7①競爭者的數(shù)量②行業(yè)增長率③行業(yè)的固定成本④產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本⑤不擬定性⑥戰(zhàn)略重要性⑦退出壁壘行業(yè)的高賺錢能力并不意味著行業(yè)中所有的公司都會(huì)擁有相似的賺錢能力。公司應(yīng)當(dāng)綜合考慮和評估行業(yè)賺錢能力之后，才干評估公司的賺錢能力。16.五力模型的局限性★★★５①該分析模型基本上是靜態(tài)的②該模型可以擬定行業(yè)的賺錢能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu),有關(guān)獲利能力的假設(shè)也許是錯(cuò)誤的③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，公司就可以制定公司戰(zhàn)略來解決分析結(jié)果。但這只是一種抱負(fù)的方式④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（涉及所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何公司來講,在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不也許也無必要⑤該模型低估了公司與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資公司之間也許建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的也許性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、公司與上下游公司之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以發(fā)明更大的價(jià)值１7.經(jīng)營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★5①市場分析②競爭地位③消費(fèi)者消費(fèi)狀況④融資者⑤勞動(dòng)力市場狀況18.市場分析涵蓋的內(nèi)容★★★3①競爭對手分析②競爭性定位③了解消費(fèi)者19.擬定戰(zhàn)略群組時(shí),也許考慮的因素涉及★★★4①產(chǎn)品類別②消費(fèi)者群組(無論是個(gè)人消費(fèi)者還是公司客戶)③按國家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分④競爭對手20.了解和滿足消費(fèi)者涉及的三個(gè)戰(zhàn)略問題★★★3①消費(fèi)細(xì)分②消費(fèi)動(dòng)機(jī)③消費(fèi)者未滿足需求２1．消費(fèi)細(xì)分的具體類型劃分★★★2①市場細(xì)分②工業(yè)細(xì)分2２.市場細(xì)分的基礎(chǔ)★★８基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人口進(jìn)行細(xì)分。人口不是影響購買力的唯一決定因素。①人口細(xì)分②地理細(xì)分③應(yīng)用細(xì)分④價(jià)值細(xì)分⑤心理細(xì)分⑥品牌忠誠度⑦生活形態(tài)細(xì)分⑧購買特性２3.國際化行為★★★３①多國化戰(zhàn)略②全球化戰(zhàn)略③跨國化戰(zhàn)略２4.國際化經(jīng)營的動(dòng)因★★４①尋求資源②尋求市場③尋求效率（尋求效率的公司有兩類：一類是根據(jù)勞動(dòng)分工將活動(dòng)分布于發(fā)達(dá)國家和不發(fā)達(dá)國家,這類公司希望通過勞動(dòng)分工來享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處；另一類則是將活動(dòng)分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。）④尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)(戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。這類公司也許追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者重要分為保護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類。）2５.鉆石模型的四個(gè)決定因素★★★4①有利因素狀況:物質(zhì),人力,資金，知識(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施。②鉆石條件:強(qiáng)有力的市場需求③相關(guān)和支持性行業(yè)的存在:你好我也好,大家都好。④公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭：所有者結(jié)構(gòu)２6．國際貿(mào)易生命周期★★★2①處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場,藉此延長產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命。②國際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期(從高收入、大量消費(fèi)的國家向低成本國家轉(zhuǎn)移)。階段ｌ：產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā),由于這些國家具有最大的潛在需求,并且制造商能迅速對國內(nèi)需求作出反映。階段２：創(chuàng)始者的出口市場中的公司開始在本國以較低成本的勞動(dòng)力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。階段3:在生產(chǎn)成本低的國家，公司開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)。階段4:低成本國家與高收入國家同時(shí)競爭高收人國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力1.公司內(nèi)部資源的構(gòu)成★★★3①有形資源(物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源）②無形資源（品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、公司文化及組織經(jīng)驗(yàn)等③組織資源公司的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效運(yùn)用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì),并消除潛在的威脅,從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。2．公司能力★★★5①研發(fā)能力②生產(chǎn)管理能力（重要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理)③營銷能力(可以分解為：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力和市場決策能力)④財(cái)務(wù)能力⑤組織管理能力（可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：Ａ．職能管理體系的任務(wù)分工;Ｂ.崗位責(zé)任;C.集權(quán)和分權(quán)的情況;D.組織結(jié)構(gòu);E.管理層次和管理范圍的匹配)3.可以建立公司核心競爭力的資源重要涉及★★★5①建立競爭優(yōu)勢的資源②稀缺資源③不可被模仿的資源④不可替代的資源⑤持久的資源４.核心競爭力的辨別方法★★★2①功能和資源分析②過程系統(tǒng)分析5.評價(jià)核心競爭力的方法★★★５①公司的自我評價(jià)②行業(yè)內(nèi)部比較③基準(zhǔn)分析④成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法⑤競爭對手的信息6.基準(zhǔn)對象的選取標(biāo)準(zhǔn)★★★3①占用較多資金的活動(dòng)②能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng)③最終影響公司結(jié)果的活動(dòng)７.基準(zhǔn)分析法類型★★★５①內(nèi)部基準(zhǔn)②競爭性基準(zhǔn)③過程或活動(dòng)基準(zhǔn)④一般基準(zhǔn)⑤顧客基準(zhǔn)市場競爭總論★★8①存在大量同質(zhì)的競爭者②行業(yè)增長較慢③較高的淹沒戚本④缺少產(chǎn)品差異化⑤僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢⑥競爭對手時(shí)常更換⑦較高的戰(zhàn)略性投資⑧較高的退出壁9.資源分析的五個(gè)方面★★5①實(shí)物資源②無形資源和其他資源③人力資源和勞動(dòng)力市場④技術(shù)資源⑤財(cái)務(wù)資源10.三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素★★★3①市場差異化②質(zhì)量保證③鏈條組織11.價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng)①進(jìn)貨后勤:提供產(chǎn)品或服務(wù)的接受、儲(chǔ)存和分派關(guān)聯(lián)的活動(dòng)②生產(chǎn)經(jīng)營：將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)③發(fā)貨后勤:產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)，假如公司提供的是服務(wù)，外部后勤則更多的涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi)④市場營銷:提供買方購買產(chǎn)品的方式,引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的活動(dòng)⑤服務(wù):向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的服務(wù)①公司的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)②采購:房地產(chǎn)開發(fā)中采購方面的投入是指：土地使用權(quán),建設(shè)資金，建筑材料，中介代理機(jī)構(gòu)，辦公室設(shè)備與技術(shù)，物資。③人力資源管理④技術(shù)開發(fā)12.價(jià)值鏈中資源分解與描述★3①辨認(rèn)價(jià)值活動(dòng)②辨認(rèn)成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素③辨認(rèn)聯(lián)系（活動(dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用：a.活動(dòng)之間的聯(lián)系表達(dá)公司需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動(dòng)。b.公司通過權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來優(yōu)化活動(dòng)。例如,對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更多投入可以減少對售后服務(wù)的需求。)13.實(shí)現(xiàn)差異化的重要途徑★★9①產(chǎn)品質(zhì)量②品牌意識(shí)③客戶導(dǎo)向④客戶群組⑤產(chǎn)品特色⑥服務(wù)水平⑦技術(shù)優(yōu)勢⑧分銷渠道⑨產(chǎn)品線廣度14.SWOT★★★4①優(yōu)勢：專家所擁有的專業(yè)市場知識(shí)，對自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性,專利權(quán)，新奇的創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù),公司地理位置優(yōu)越，由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢,質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢，品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢②劣勢：缺少市場知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),無差別的產(chǎn)品和服務(wù)(與對手相比較)，公司地理位置較差,競爭對手進(jìn)入分銷渠道的優(yōu)先地位,產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下,聲譽(yù)破壞③機(jī)會(huì):發(fā)展中的新興市場(中國、互聯(lián)網(wǎng)），并購合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場,新的國際市場，政府規(guī)則放寬，國際貿(mào)易壁壘消除，某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱④威脅:自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手，價(jià)格戰(zhàn)，競爭對手發(fā)明新奇的創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù),出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘，針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)承擔(dān)內(nèi)部＝資源+能力+核心競爭力;外部＝宏觀環(huán)境（ＰEＳＴ)+行業(yè)環(huán)境＋經(jīng)營環(huán)境及競爭對手情況等15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化★★★1優(yōu)勢劣勢機(jī)遇威脅16．成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素（敏感指示器)★★６①價(jià)格壓力②買方對產(chǎn)品的認(rèn)知③替代產(chǎn)品或技術(shù)④飽和⑤無增長點(diǎn)⑥客戶冷淡第四章戰(zhàn)略選擇1.差距分析的三個(gè)層次（外部環(huán)境）★３①宏觀環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的差距②行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距③行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距2.差距分析的三個(gè)層次(內(nèi)部環(huán)境)★3①能力與經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的差距②公司業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距③重要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距3.各種公司戰(zhàn)略方案★★★14.縱向一體化的優(yōu)缺陷★★★4優(yōu)點(diǎn)：①有助于節(jié)約與上、下游公司在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本②控制稀缺資源③保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶缺陷:增長公司的內(nèi)部管理成本，并非規(guī)模越大越好5．前向一體化的優(yōu)點(diǎn)★★★2①有助于公司控制和掌握市場,增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性②提高公司產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力6.前向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及★★★4①公司現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足公司的銷售需要②公司所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大③公司具有向前一體化所需的資金、人力資源等④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高7.后向一體化的優(yōu)點(diǎn)★★★3①有助于公司有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本②有助于有效控制質(zhì)量及供應(yīng)可靠性③保證公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多８.后向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及★★★6①公司現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足公司對原材料、零件等的需求②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多③公司所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大④公司具有后向一體化所需的資金、人力資源⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高⑥公司產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對公司十分關(guān)鍵,后向一體化有助于控制原材料成本，從而保證產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定9．公司采用縱向一體化戰(zhàn)略的重要風(fēng)險(xiǎn)涉及★★★２①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)②縱向一體化,特別是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng),增長了公司在該產(chǎn)業(yè)的退出成本10.橫向一體化戰(zhàn)略的重要目的是★★★3①減少競爭壓力②實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)③增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢11．橫向一體化戰(zhàn)略重要實(shí)現(xiàn)途徑★★★3①購買②合并③聯(lián)合1２.橫向一體化戰(zhàn)略合用條件★★★５①公司所在行業(yè)競爭較為劇烈②公司所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著③公司的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，可以在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位④公司所在行業(yè)的增長潛力較大⑤公司具有橫向一體化所需的資金、人力資源等13.密集型成長戰(zhàn)略的三種類型★★★3①市場滲透戰(zhàn)略②市場開發(fā)戰(zhàn)略③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略１4．市場滲透中增長現(xiàn)有市場業(yè)務(wù)的方法有★★★３①擴(kuò)大市場份額②開發(fā)小眾市場③保持市場份額15.市場滲透戰(zhàn)略重要合用情況★★★5①當(dāng)整個(gè)市場正在增長,或也許受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí),公司要進(jìn)入該市場也許會(huì)比較容易,那些想要取得市場份額的公司可以以較快的速度達(dá)成目的。相反，向停滯或衰退的市場滲透也許會(huì)難得多②假如一家公司決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降,那么公司也許必須采用市場滲透戰(zhàn)略③假如其他公司由于各種因素離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略也許是比較容易成功的④公司擁有強(qiáng)大的市場地位，并且可以運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢,那么向新市場滲透是比較容易的⑤市場滲透戰(zhàn)略相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較合用16．采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的因素★★★4①充足運(yùn)用公司對市場的了解②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的局限性中尋求新的機(jī)會(huì)④使公司能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位17.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略合用于以下幾種情況★★★5①公司產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度②公司所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)③公司所在產(chǎn)業(yè)正處在高速增長階段④公司具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力⑤重要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品18．采用市場開發(fā)戰(zhàn)略也許有幾個(gè)因素★★★3①公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品,因此他們希望能開發(fā)其他市場②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這也許會(huì)導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場19.市場開發(fā)戰(zhàn)略重要合用情況★★★6①存在未開發(fā)或未飽和的市場②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道③公司在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十提成功④公司擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源⑤公司存在過剩的生產(chǎn)能力⑥公司的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)2０.采用多元化戰(zhàn)略三大因素★★★3①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中連續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)成目的。這一點(diǎn)可通過差距分析來予以證明②公司以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保存下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。公司是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會(huì),取決于可取得的相對回報(bào)率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡）③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比,多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤21.多元化種類★★★2①相關(guān)多元化②非相關(guān)多元化22.采用公司集團(tuán)多元化的因素★★★７①公司希望尋找高利潤的市場機(jī)會(huì)②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷③公司的某個(gè)部門能力過于薄弱,必須進(jìn)行公司集團(tuán)多元化④從增長產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處⑤可避免與壟斷有關(guān)的限制,這些限制使公司不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展⑥能更容易地獲得資金,部分因素是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金⑦管理層的偏好和所受培訓(xùn)也許會(huì)使他們傾向于選擇公司集團(tuán)多元化２3．公司集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn):(2023年考過）★★★９①分散風(fēng)險(xiǎn)②獲得高利潤機(jī)會(huì)③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離④能更容易地從資本市場中獲得融資⑤在公司無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)⑥運(yùn)用盈余資金⑦運(yùn)用未被充足運(yùn)用的資源⑧獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損⑨運(yùn)用公司在某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場，而在另一個(gè)市場中要取得成功,公司形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的24.公司集團(tuán)化的缺陷★★★5①假如公司進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋②公司集團(tuán)式收購不會(huì)給股東帶來額外的利益。由于不產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),所以,與投資于控股公司相比，個(gè)人投資者對其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益③公司集團(tuán)式公司中缺少共同的身份和目的④某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水，由于它會(huì)耗盡資源⑤對股東來說這不是一個(gè)好辦法。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險(xiǎn),不需要管理層越俎代庖２５.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風(fēng)險(xiǎn)★★★2①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)行規(guī)定戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化,競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實(shí)行容易導(dǎo)致公司缺少應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力２6.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)★★★4①對公司進(jìn)行“瘦身”有助于公司整合資源;改善內(nèi)部工作效率③加強(qiáng)獨(dú)特競爭能力④是一種"以退為進(jìn)＂的戰(zhàn)略２7.剝離戰(zhàn)略合用的情況★★★5①公司已經(jīng)采用了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超過了公司現(xiàn)有能力③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗,從而影響了整個(gè)公司的業(yè)績④公司急需資金⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價(jià)值觀等方面與公司其他業(yè)務(wù)難以融合２8.退出壁壘★★４①成本方面的壁壘涉及遣散費(fèi)、租約及其他協(xié)議的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售②市場方面的考慮也許會(huì)使公司推遲退出市場的時(shí)間。公司也許虧本銷售某樣產(chǎn)品以吸引顧客購買其他產(chǎn)品，這樣做也許會(huì)提高公司的市場覆蓋率③由于公司已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者也許未能適本地運(yùn)用淹沒成本理念④心理方面。管理者不樂意認(rèn)可失敗，并且想避免退出市場產(chǎn)生的尷尬2９.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)★★★3①可以抵御競爭對手的進(jìn)攻②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價(jià)能力③形成了進(jìn)入壁壘３0.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略合用情況★★★4①市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化③購買者不太關(guān)注品牌④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低31.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能涉及★★★７①建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②采用簡樸的產(chǎn)品設(shè)計(jì),通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充足滿足消費(fèi)者需要來減少成本③采用最新的技術(shù)來減少成本和(或）改善生產(chǎn)力,或在可行的情況下采用便宜的勞動(dòng)力④專注于生產(chǎn)力的提高，例如，通過改變生產(chǎn)流程來節(jié)省成本(如將生產(chǎn)階段改成自動(dòng)化）⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充足運(yùn)用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。公司通過比其他競爭對手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品可以從學(xué)習(xí)曲線中獲得更多的好處，并達(dá)成較低的平均成本⑥將制導(dǎo)致本降到最低。例如，公司辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢，如經(jīng)營地點(diǎn)的適當(dāng)定位能為產(chǎn)品分銷提供便利⑦獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格32.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要風(fēng)險(xiǎn)重要涉及★★★５①競爭者也許模仿,使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的賺錢水平減少②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失③購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特性④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異⑤采用成本集中戰(zhàn)略者也許在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢33.差異化戰(zhàn)略合用條件★★★３①產(chǎn)品可以充足實(shí)現(xiàn)差異化,且為顧客所認(rèn)可②顧客的需求是多樣化的③公司所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)34.實(shí)行差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具有的資源和技能★★★6①強(qiáng)大的研發(fā)能力②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力③富有發(fā)明性④很強(qiáng)的市場營銷能力⑤公司在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)⑥可以獲得銷售商的有力支持３5.采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)重要涉及★★★4①競爭者也許模仿，使得差異消失②產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義③與競爭對手的成本差距過大④采用差異化集中戰(zhàn)略者可以在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異化36.集中化戰(zhàn)略重要合用情形★★★3①公司資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,只能選定個(gè)別細(xì)分市場②目的市場具有較大的需求空間或增長潛力③目的市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略37.實(shí)行集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)重要涉及★★★４①競爭者也許模仿②目的市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等因素導(dǎo)致需求下降③由于目的細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場④新進(jìn)入者重新細(xì)分市場38.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題★3①它只聚焦于內(nèi)部措施,成本領(lǐng)先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場需求②它假設(shè)只有一家公司,假如全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略合用于整個(gè)行業(yè)，則只有一家公司能通過該戰(zhàn)略獲得成功③它假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià)３9.差異化戰(zhàn)略的概念難題★３①差異產(chǎn)品總能以高價(jià)出售，但事實(shí)并非如此②在競爭對手的選擇上難以作出決定③對差異化的來源難以定論４0．內(nèi)生增長的動(dòng)因★★★９①開發(fā)新產(chǎn)品的過程使公司能最深刻地了解市場及產(chǎn)品②不存在合適的收購對象③保持同樣的管理風(fēng)格和公司文化,從而減輕混亂限度④為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),避免停滯不前⑤也許需要的代價(jià)較低,由于獲得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額⑥收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失,而內(nèi)生增長不太也許產(chǎn)生這種情況⑦這也許是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法⑧可以有計(jì)劃地進(jìn)行,很容易從公司資驚獲得財(cái)務(wù)支持,并且成本可以準(zhǔn)時(shí)間分?jǐn)偄犸L(fēng)險(xiǎn)較低。而在收購中,購買者也許還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果4１．內(nèi)生增長的缺陷★★★5①與購買市場中現(xiàn)有的公司相比,它也許會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭②公司并不能接觸到另一知名公司的知識(shí)及系統(tǒng)，也許會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)③從一開始就缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)④當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r(shí),內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢⑤也許會(huì)對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘42．兼并和收購的共同特性是★★★1被并購公司的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移43.并購的動(dòng)因★★★7①通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢②通過收購本行業(yè)中的公司來對新進(jìn)入者設(shè)立更為有效的壁壘③實(shí)現(xiàn)多元化④獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑤獲得技術(shù)與技能⑥獲得流行資源⑦通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨(dú)立性4４.按并購雙方所處的行業(yè)相同與否，并購可以分為★★★3①橫向并購②縱向并購③混合并購45.按被并購方的態(tài)度,并購可以分為★★★2①友善并購②敵意并購4６.按并購方的身份，并購可以分為★★★2①產(chǎn)業(yè)資本并購②金融資本并購47.按收購資金來源渠道的不同，并購可以分為★★★2①杠桿收購②非杠桿收購48.并購失敗的常見因素★★★3①不能很好地進(jìn)行公司整合,特別是文化整合②決策不妥的并購③支付過高的并購費(fèi)用49.跨境并購時(shí)購買方需進(jìn)行評估的因素★★6①行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景②競爭對手對該收購的反映③政府干預(yù)及法規(guī)制約的也許性④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)⑥行業(yè)所處的階段及其長期前景5０.協(xié)同效應(yīng)的四大來源★★★4①營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)，即可將一家公司的品牌用于另一家公司的產(chǎn)品,采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品②經(jīng)營協(xié)同效應(yīng),涉及:A.在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；Ｂ.共同使用分銷渠道和倉庫存儲(chǔ)；Ｃ.將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合;Ｄ.清除季節(jié)性披動(dòng)的影響③財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng),風(fēng)險(xiǎn)分散可使公司可以以較低的成本取得資金。假如兼并公司屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益,保持更穩(wěn)定的鈔票流和出售盈余資產(chǎn)④管理協(xié)同效應(yīng)，高薪聘請管理者來管理境況不佳的公司而不是管理境況良好的公司。他們在整個(gè)公司中傳播知識(shí),為較大公司中的管理專業(yè)化提供更多的機(jī)會(huì)。51.對并購對象進(jìn)行價(jià)值評估的方法★６①市盈率法（為評估目的公司的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引)②目的公司的股票現(xiàn)價(jià)(這也許是股東樂意接受的最低價(jià))③凈資產(chǎn)價(jià)值(涉及品牌)（這是股東樂意接受的另一個(gè)最低價(jià),但是也許更合用于擁有大量資產(chǎn)的公司或計(jì)劃對不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類時(shí)的情況）④股票生息率⑤鈔票流折現(xiàn)法⑥投資回報(bào)率52.并購支付對價(jià)的方式★★★３①股票（股份互換協(xié)議）②舉債③鈔票或上述任一組合53.并購中波特的吸引力測試★★２①“進(jìn)入成本”測試②“相得益彰”測試54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式★★★6①合資經(jīng)營②技術(shù)共享③市場與銷售協(xié)議④風(fēng)險(xiǎn)資本投資⑤特許經(jīng)營⑥OEM55.合營公司的優(yōu)點(diǎn)★★★8①允許公司覆蓋大量的國家或地區(qū)②可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)③可對經(jīng)營進(jìn)行更緊密的控制④合營公司中有本地公司可提供本地知識(shí)⑤它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)⑥為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金⑦經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造公司⑧可從另一家公司那里獲得在一家公司中無法獲得的核心競爭力5６．合營公司的缺陷★★★5①在利潤提成、投資金額、合營公司的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突②合營各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)(例如專有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)）而產(chǎn)生的沖突③當(dāng)合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家公司收購時(shí)，它也許會(huì)計(jì)劃退出合營公司④缺少管理權(quán)益。合營公司的管理者也許會(huì)被排除于母公司的管理核心之外⑤也許會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵭袇f(xié)議權(quán)利5７．特許經(jīng)營體系的四種類型★★★4①制造公司與零售業(yè)相結(jié)合（如汽車公司或石油公司對銷售店或加油站的特許)②制造公司與批發(fā)商相結(jié)合(如著名飲料公司把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商）③服務(wù)公司與零售店相結(jié)合(如平常生活中經(jīng)常碰到的快餐服務(wù)、食品銷售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許）④批發(fā)商和零售店相結(jié)合(即批發(fā)商把個(gè)人的商譽(yù)賣給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷權(quán))５8.OEM委托方應(yīng)當(dāng)具有的條件★★★5①優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力②優(yōu)秀的品牌形象③廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)④產(chǎn)品開發(fā)能力⑤技術(shù)控制能力59.OEM制造方應(yīng)當(dāng)具有的條件★★★3①過剩的、優(yōu)秀的制造能力②真誠的合作意愿③缺少市場開拓能力評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)★★★3①適宜性標(biāo)準(zhǔn)②可行性標(biāo)準(zhǔn)③可接受標(biāo)準(zhǔn)61.常見的三種戰(zhàn)略篩選方法★★３①情景分析法②評級和評分法③決策樹法6２.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素★9①該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持②公司的績效是否能達(dá)成必需的水平③是否能達(dá)成必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧④公司是否能解決來自競爭對手的挑戰(zhàn)⑤公司將如何保證管理層和經(jīng)營層具有必要的能力⑥是否具有足以在市場中進(jìn)行有效競爭的技術(shù)(與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù))⑦是否能獲得必要的原料和服務(wù)⑧公司是否可以交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)⑨是否有足夠的時(shí)間來實(shí)行該戰(zhàn)略63.評估戰(zhàn)略可行性有三種方法★★3①資金流量分析②盈虧平衡分析③資源配置分析６4.選定的戰(zhàn)略應(yīng)具有的特性★★4①環(huán)境因素②內(nèi)部能力和特性③可用資源④風(fēng)險(xiǎn)偏好６5．衡量戰(zhàn)略的可接受性的重要方法有★★４①投入資本回報(bào)率法②鈔票凈流量法③投資回收期法④未來鈔票流折現(xiàn)分析法66.風(fēng)險(xiǎn)的定義★★★1風(fēng)險(xiǎn)＝影響×概率67.自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理制度涉及★★★3①董事會(huì)②業(yè)務(wù)單元經(jīng)理③員工個(gè)人68.幫助公司管理層選擇戰(zhàn)略的常見方法★４①戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估(戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討公司如何作出戰(zhàn)略決策的方法。)②作出決策③學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)④重要的利益相關(guān)者第五章戰(zhàn)略實(shí)行1．組織結(jié)構(gòu)的重要影響因素★★5①公司的戰(zhàn)略②公司經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素③公司所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的擬定有關(guān)④對工作進(jìn)行安排,使員工可以以最有效的方式工作⑤考慮公司的人員和文化2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)重要組成部分★3①復(fù)雜性②規(guī)范性③集權(quán)度3．組織結(jié)構(gòu)的七類型★★★3①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)②職能制組織結(jié)構(gòu)③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu)⑥控股公司/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)(H型結(jié)構(gòu))⑦多國公司的組織結(jié)構(gòu)４.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①可以通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),從而會(huì)提高進(jìn)一步的職能技能③由于任務(wù)為常規(guī)和反復(fù)性任務(wù),因而工作效率得到提高④董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門５．職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★4①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)也許出現(xiàn)問題②難以擬定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于公司整體利益進(jìn)行互相合作④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反映速度6．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分★★★4①區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)③客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)④M型組織結(jié)構(gòu)７.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★3①在公司與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策②與一切皆由總部來運(yùn)作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用③有助于海外經(jīng)營公司應(yīng)對各種環(huán)境變化8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺陷★★★2①管理成本的反復(fù)②難以解決跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★３①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺陷★★★４①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,高級管理層會(huì)缺少整體觀１1.M型公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①便于公司的連續(xù)成長②由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣,首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部,并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派④可以通過諸如資本回報(bào)率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較12.M型公司組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★3①為事業(yè)部分派公司的管理成本比較困難并略帶主觀性②由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的公司資源,因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，擬定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①減少了公司總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，公司層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個(gè)事業(yè)部②由于不同的公司單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況,因此控制幅度的減少也減輕了總部的信息過度情況③這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間可以更好地協(xié)調(diào)④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效（在職能式結(jié)構(gòu)下也如此）14.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★2①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層,因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的公司資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦,而這些競爭會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對公司的總體績效產(chǎn)生不利影響15.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★5①由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目,加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注局限性③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而可以作出更有質(zhì)量的決策④實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的互相交融⑤雙重權(quán)力使得公司具有多重定位,這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍16.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷★★★4①也許導(dǎo)致權(quán)力劃分不清楚,并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突③管理層也許難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者也許會(huì)覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增長時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長17.控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)★6①中央公司的員工和服務(wù)也許非常有限。公司無須承擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，由于母公司的職工數(shù)量很也許非常少②控股公司與其他公司類型相區(qū)別開來的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性,特別是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性③業(yè)務(wù)單元可以自負(fù)盈虧并從母公司取得較便宜的投資成本④在某些國家假如將這些公司當(dāng)作一個(gè)整體,業(yè)務(wù)單元還可以獲得一定的節(jié)稅收益⑤控股公司可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)公司中⑥很容易撤消對個(gè)別公司的投資18.多國公司的組織結(jié)構(gòu)★★★1多國公司的組織結(jié)構(gòu)19.集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是★★★６①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策②對報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如運(yùn)用管理賬戶③能與公司的目的達(dá)成一致④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑥這種結(jié)構(gòu)比較合用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非賺錢性公司)實(shí)行密切監(jiān)控的公司,由于所有的決策都能得以協(xié)調(diào)20．集權(quán)決策的缺陷★★★3①高級管理層也許不會(huì)重視個(gè)別部門的不同規(guī)定②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上報(bào)告,因此決策時(shí)間過長③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限2１．分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)★★★３①減少了信息負(fù)載②提高了公司反映能力③為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)22.機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★7①將人力視為待管理的資源;如同機(jī)器的組成部件同樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定②具有許多規(guī)則和規(guī)定③激勵(lì)技術(shù)多來自外部④非常重視公司層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化⑥主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性⑦通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)行權(quán)力23．有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★8①技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源②以征詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法③高度重視公司文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化公司文化④強(qiáng)調(diào)工作成果、公司的生存和成長高于忠誠和服從⑤管理風(fēng)格為參與性管理法⑥組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)⑦有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不擬定性⑧通過專門技術(shù)來實(shí)行權(quán)力２4．環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的響應(yīng)★★★1２5.在權(quán)變理論中，在擬定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量★5①復(fù)雜性②規(guī)模③環(huán)境④人力資源政策⑤技術(shù)26.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素★★★５①作業(yè)核心②頂點(diǎn)③技術(shù)結(jié)構(gòu)④中間層⑤支持性人員２７.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制★５①正式擬定的決策、權(quán)力和職責(zé)的層級②組織周邊正式的信息流③非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)④正式的工作格局，其中公司的各個(gè)部門建立并運(yùn)營正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會(huì)等⑤專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織碰到問題時(shí)會(huì)以一種特殊的方式作出反映。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案28.明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題★３①組織所做的工作類型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)②任務(wù)的復(fù)雜性(簡樸的或復(fù)雜的）③所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動(dòng)態(tài)的）29．組織構(gòu)型類型★★★6①簡樸型結(jié)構(gòu)(ＳｉmpleＳtｒucｔure)②機(jī)械型公司(MａchinｅBureaucｒacy)③專業(yè)型公司(ProｆeｓsionａlBureaｕcracｙ)④部門型結(jié)構(gòu)(DivisｉonalｉsedStructｕre）⑤靈活型公司（ＡdhｏｃｒａcｙBurｅaucｒaｃｙ）⑥使命型公司(MissｉｏｎaryＢuｒeaucracy)30．ＲOＩ和ＲＩ的局限性★★★３①短視性②阻礙資產(chǎn)投資③缺少戰(zhàn)略控制３１.業(yè)務(wù)計(jì)劃的目的★5①協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目的所進(jìn)行的活動(dòng)②從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持③取得董事的批準(zhǔn)④當(dāng)公司要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí),業(yè)務(wù)計(jì)劃可認(rèn)為公司贏得合約⑤制定年度預(yù)算32.營銷戰(zhàn)略實(shí)行的兩個(gè)變量★★★２①市場細(xì)分②產(chǎn)品定位３3.市場細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)行中的一個(gè)重要變量，這至少基于三個(gè)重要因素★★★3①諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增長銷量②市場細(xì)分使公司可以運(yùn)用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細(xì)分使小型公司在與大型公司的競爭中通過單位利潤最大化和單位細(xì)分市場銷量最大化而獲得成功③市場細(xì)分決策會(huì)直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷34.在細(xì)分市場時(shí)，考慮如下因素很重要★★5①可衡量性②可進(jìn)入性③適應(yīng)性④穩(wěn)定性⑤足量性３5.目的市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★5①市場集中化②選擇性專業(yè)化③產(chǎn)品專業(yè)化④市場專業(yè)化⑤市場全面化。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)36.將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)行工具的經(jīng)驗(yàn)法為★4①最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)也許就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場②不要定位在若干細(xì)分市場之間。一旦無法滿足其中一個(gè)細(xì)分市場,定位在若干細(xì)分市場之間所取得優(yōu)勢就會(huì)被抵銷殆盡③不要對兩個(gè)細(xì)分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，合用于一個(gè)細(xì)分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清楚、不具有明顯的特性37.市場調(diào)研計(jì)劃的重要階段是★6①定義并定位問題，設(shè)定目的②建立假設(shè)③調(diào)研(涉及案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研④數(shù)據(jù)搜⑤分析和解釋⑥結(jié)論和建議38.實(shí)地調(diào)研的三種基本類型★3①觀點(diǎn)調(diào)研②動(dòng)機(jī)調(diào)研③測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研39.營銷組合★★★4①產(chǎn)品②促銷③地點(diǎn)④價(jià)格40．產(chǎn)品策略★★★4①開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。(開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，合用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品,合用于壁龕市場戰(zhàn)略。)②產(chǎn)品線特色化③產(chǎn)品線削減④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營４１.產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個(gè)作用★★★2①產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用②產(chǎn)品差異化也是公司競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的重要特性構(gòu)成;引申產(chǎn)品是附加特性，可以使產(chǎn)品差異化。４２.品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn)★★★6①名稱②標(biāo)記③關(guān)聯(lián)性和個(gè)性三個(gè)基本品牌策略①單一的公司名稱②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱③自有品牌４3.產(chǎn)品開發(fā)的因素★★5①公司具有較高的市場份額、較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢②市場中有潛在增長力③客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。連續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑④需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)⑤公司需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反映４４．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)的因素★★★5①在某些行業(yè)中，缺少新產(chǎn)品構(gòu)思(缺少構(gòu)思))②不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量減少,從而無法證明投資的合理性。（市容低)③由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程,因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。（失敗率高)④公司通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。(成本高昂)⑤即便產(chǎn)品獲得成功,但是由于被市場中的競爭者“模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期也許較短。(被模仿)45.定價(jià)目的也許如下★★4①通過運(yùn)用需求、彈性和成本信息使利潤最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目的②實(shí)現(xiàn)投資的目的回報(bào)率（ROＩ或ROＣE)。這一目的會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法③實(shí)現(xiàn)目的市場份額(比如，采用滲透定價(jià)法）④當(dāng)市場對價(jià)格非常敏感時(shí)，其目的是增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場4６.常見定價(jià)策略★★★4①質(zhì)優(yōu)價(jià)高的定價(jià)②跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價(jià)策略③產(chǎn)品差別定價(jià)法(alsocalled歧視定價(jià)法）(細(xì)分市場、地點(diǎn)、產(chǎn)品的版本、時(shí)間、動(dòng)態(tài)定價(jià)④產(chǎn)品上市定價(jià)法(滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法)4７．地點(diǎn)策略若干決定變量★★4①公司產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道②為公司產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用③存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化④公司產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境４８.分銷渠道有兩種類型★★★２①直接分銷②間接分銷49.促銷組合由四個(gè)要素構(gòu)成★★★4①廣告促銷②營業(yè)推廣③公關(guān)宣傳④人員推銷50．營銷計(jì)劃涉及以下階段★5①市場分析②設(shè)定目的③制定戰(zhàn)略④實(shí)行⑤評估和控制51.研發(fā)有兩種類型★★★2①產(chǎn)品研究②流程研究研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★４①波特的基本戰(zhàn)略②波特的價(jià)值鏈③安索夫矩陣④行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期53.獲取外部公司的研發(fā)技術(shù)還是在公司內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南★★★45４.三種重要的研發(fā)方法★★★3①成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的公司②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者,從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化③通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價(jià)格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者５5.三種傳統(tǒng)核心職能是★★★３①運(yùn)營②營銷③產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)運(yùn)營流程的四個(gè)方面★★★4①容量②種類③需求變動(dòng)④可見性５7.產(chǎn)能計(jì)劃的類型涉及★★★3①領(lǐng)先策略②滯后策略③匹配策略5８.平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：（看舉例)★★★3①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí),公司僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑公司也許會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑公司將僅在簽訂了協(xié)議之后才開始采購必需的資源②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，公司也許對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，公司會(huì)配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備,但公司會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn):許多公司在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型公司非經(jīng)常見5９.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JＩＴ)的關(guān)鍵理論要素★★★5①不斷改善②消除浪費(fèi)③良好的工作場合整理④縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間⑤公司中所有員工的參與60.JＩT的優(yōu)缺陷★★★8優(yōu)點(diǎn)①庫存量低，節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用②減少了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本③減少了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的也許性④避免因需求忽然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行對的的工作這一理念,因而減少了檢查和返工別人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間缺陷①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存,因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)犯錯(cuò)則填補(bǔ)空間較?、谏a(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng),若供應(yīng)商沒有準(zhǔn)時(shí)配貨,則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤③由于公司按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品,因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單6１.采購的任務(wù)★9①辨認(rèn)潛在供應(yīng)商②對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)③招標(biāo)④報(bào)價(jià)⑤對價(jià)格及支付事項(xiàng)進(jìn)行談判⑥下訂單⑦跟蹤已下達(dá)的訂單⑧檢查進(jìn)貨⑨對供應(yīng)商付款６2.單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★4①采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系②便于信息的保密③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)④隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深,采購方更也許獲得高質(zhì)量的貨源63.單一貨源政策的缺陷★★★3①若無其他供應(yīng)商,則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)②采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響③供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響64．多貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★3①可以取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)②一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低③供應(yīng)商之間的競爭有助于對供應(yīng)商壓價(jià)65.多貨源政策的缺陷★★★3①難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃②供應(yīng)商的承諾較低③疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)6６.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的優(yōu)點(diǎn)★★★３①允許采用外部專家和外部技術(shù)②可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)③采購主體可以就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判6７.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的缺陷★★★２①第一階供應(yīng)商處在顯要地位②競爭者可以使用相同的外部公司，因此公司在貨源上不太也許取得競爭優(yōu)勢6８.采購組合的構(gòu)成★★★４①質(zhì)量②數(shù)量③價(jià)格④交貨69.采購經(jīng)理的職責(zé)★6①成本控制②管理投入③生產(chǎn)投入④供應(yīng)商管理⑤獲取有關(guān)以下事項(xiàng)的信息,用于評價(jià)各種采購方案⑥維持庫存水平70.人才規(guī)劃涉及四個(gè)重要階段★★4①分析現(xiàn)有的員工資源②估計(jì)資源也許發(fā)生的變化③估計(jì)公司未來的人才需求④擬定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃7１.人力資源計(jì)劃★★6①招聘計(jì)劃②培訓(xùn)計(jì)劃③再發(fā)展計(jì)劃④生產(chǎn)力計(jì)劃⑤冗余計(jì)劃⑥保持計(jì)劃72．采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點(diǎn)★★★４①通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘②可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔,并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用④假如需要培訓(xùn)，則招聘成本較高７3.采用內(nèi)部招聘的缺陷★★★4①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管會(huì)比較困難②適合該工作的員工在公司外部③會(huì)減少“新視點(diǎn)”進(jìn)入公司而產(chǎn)生的變化④由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問題,因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒７４.繼任計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)★★★3①假如各個(gè)級別管理者的發(fā)展屬于繼任計(jì)劃的范圍,則會(huì)促進(jìn)其發(fā)展。這種計(jì)劃通過提出與公司需求直接相關(guān)的目的來專注于管理層的發(fā)展②容易實(shí)現(xiàn)連續(xù)性領(lǐng)導(dǎo),從而減少方法和政策上的不妥變動(dòng)③通過建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),改善管理能力的評估結(jié)果75.成功的繼任計(jì)劃有四大特性★★★4①該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注未來的需求,特別是戰(zhàn)略和文化上的規(guī)定②該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由高級管理層引導(dǎo)，各級管理層也負(fù)有重要責(zé)任，不應(yīng)將繼任計(jì)劃看作是人力資源部門的責(zé)任③管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要④評估應(yīng)當(dāng)客觀,最佳有一個(gè)以上的評估人對各位管理者進(jìn)行評估76.質(zhì)量成本可以分為★★★4①防止成本②鑒定費(fèi)用③內(nèi)部失效成本④外部失效成本77.全面質(zhì)量管理(TQM）的內(nèi)涵★★★4①內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商②服務(wù)水平協(xié)議③公司的質(zhì)量文化④授權(quán)(授權(quán)涉及兩個(gè)關(guān)鍵方面：(1)允許員工可以自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)成員所必需的新技能來完畢必要的工作。(2)使員工對實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目的和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。)７８.全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于兩個(gè)觀點(diǎn)★★２①防止成本和鑒定費(fèi)用都服從管理層的影響或控制，在失敗發(fā)生之前花錢防止比在失敗發(fā)生之后再去檢查產(chǎn)品或服務(wù)要好得多②內(nèi)部失效成本和外部失效成本是防止和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果,額外的防止努力將會(huì)減少內(nèi)部失效成本，反之也可以減少外部失效成本7９．公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注公司的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)，可以從三個(gè)層次來審閱這些資源★3①董事會(huì)②高級以及中級管理層③監(jiān)督者和員工8０．領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)行中的作用★3①領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)需要改變②領(lǐng)導(dǎo)必須提供對未來的展望③實(shí)行8１.強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)的方法★3①溝通②溝通觀點(diǎn)和戰(zhàn)略③授權(quán)和發(fā)展其別人作為未來的領(lǐng)導(dǎo)第六章戰(zhàn)略控制１．導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的因素★6①公司內(nèi)部缺少溝通,公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目的，公司成員之間缺少協(xié)作共事的愿望②戰(zhàn)略實(shí)行過程中各種信息的傳遞和反饋受阻③戰(zhàn)略實(shí)行所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口④用人不妥，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守⑤公司管理者決策錯(cuò)誤,使戰(zhàn)略目的自身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤⑥公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等２.按照時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為★★★3①初期失效②偶爾失效③晚期失效3.戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異★★★1４.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個(gè)方面來反映★2①程序的正式限度②能被辨認(rèn)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)數(shù)目5．構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí),應(yīng)考慮如下方面★5①鏈接性②多樣性③風(fēng)險(xiǎn)④變化⑤競爭優(yōu)勢６.戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特性是★★★4①它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對大多數(shù)公司而言也許是股東財(cái)富②它有助于辨認(rèn)戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如公司是如何長期發(fā)明股東價(jià)值③它通過公司提高業(yè)績來支持公司學(xué)習(xí)④它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績7.戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量必須是★★6①可計(jì)量的②故意義的③連續(xù)計(jì)量的④定期重新評估的⑤戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的⑥是可接受的8.辨認(rèn)關(guān)鍵成功要素具有如下好處★4①辨認(rèn)關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng),并顯示出次要的事項(xiàng)②傳統(tǒng)的預(yù)算控制也許使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異，而關(guān)鍵性成功要素可以轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)③關(guān)鍵性成功要素可以保證管理層定期收到有關(guān)公司的關(guān)鍵信息,以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展④它們可以用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較9.業(yè)績衡量的目的★4①業(yè)績評價(jià)是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分,提供了控制行為的必要反饋②業(yè)績評價(jià)是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分③業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)④由于管理層追求獲得評價(jià)為滿意的業(yè)績,這會(huì)增長管理層的動(dòng)力10.對衡量公司業(yè)績的不同觀點(diǎn)★★★2①股東觀②利益相關(guān)者觀11．預(yù)算與預(yù)算控制的目的★９①逼迫計(jì)劃②交流思想和計(jì)劃③協(xié)調(diào)活動(dòng)④資源分派⑤提供責(zé)任計(jì)算框架⑥授權(quán)⑦建立控制系統(tǒng)⑧提供績效評估手段⑨激勵(lì)員工提高業(yè)績１２.預(yù)算的類型★★★2①增量預(yù)算②零基預(yù)算１3．增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)★★★5①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的②經(jīng)理可以在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門③系統(tǒng)相對容易操作和理解④碰到類似威脅的部門可以避免沖突⑤容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算１4.增量預(yù)算的缺陷★★★5①它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力③沒有減少成本的動(dòng)力④它鼓勵(lì)將預(yù)算所有用光以便明年可以保持相同的預(yù)算⑤它也許過期,并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)★★★5①可以辨認(rèn)和去除不充足或者過時(shí)的行動(dòng)②可以促進(jìn)更為有效的資源分派③需要廣泛的參與④可以應(yīng)對環(huán)境的變化⑤鼓勵(lì)管理層尋找替代方法１6.零基預(yù)算的缺陷★★★3①它是一個(gè)復(fù)雜的花費(fèi)時(shí)間的過程②它也許強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目的③管理團(tuán)隊(duì)也許缺少必要的技能17.平衡記分卡的四個(gè)維度★★★４①財(cái)務(wù)角度②顧客角度③內(nèi)部流程④創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度1８.戰(zhàn)略變革的動(dòng)因★6①環(huán)境的變化②在技術(shù)和工作方法方面的變化③產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化④管理及工作關(guān)系的變化⑤組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化（涉及