2023年人力資源管理工作分析秋

案例:職務分析不明崗位責權不清開篇案例：究竟是誰的錯A公司是一個生產(chǎn)汽車零配件的中型公司,大學剛畢業(yè)的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中,他發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源工作存在著一些弊端。比如，工作崗位職責和規(guī)定很不明確，沒有具體的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應的成文的典章制度，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。這樣他們之間經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。特別讓他吃驚的是,有一次,他到車間去察看員工的工作情況時意外地發(fā)現(xiàn)位于甲乙兩個車間的通道里堆滿了雜物和廢品，很影響工作人員的行走,也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負責清理時，小王卻聲稱那不是他們車間的事,不應當讓他去負責，他只管屬于他們車間內(nèi)部的衛(wèi)生。他還說要清理也可以,但提出若增長工作量就應增長工資待遇。小楊聽后心里很氣憤,但又覺得小王提出的問題似乎也有些道理。于是他就又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說那兒堆的東西幾乎都是甲車間人干的，應當由他們解決。這樣“公說公有理，婆說婆有理”,結果是他們互相推諉,“垃圾事件”一拖就是兩個星期，兩個車間的員工居然都熟視無睹、無人問津。此情此景，小楊看在眼里,急在心里，他意識到這個小事情反映了大問題,他還仔細觀測了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個公司來看，員工之間的工作關系比較混亂，責權劃分不到位、不清楚。出了問題，他們互相推卸,有了好事，卻爭相邀功，因此公司的士氣低落,效率低下?？傊?，該公司的人力資源管理還處在非常初級的階段。這不能不說是個失敗。誤區(qū)分析這個案例很有代表性，我國的很多公司特別是國有公司都不同限度地存在類似的問題。部門員工一方面并沒有清楚地理解和把握自己的職權和責任,把有助于自己利益的事情劃歸到自己的工作范圍之內(nèi)，反之，則極力排斥和推卸責任;另一方面,他們就是知道自己的職責和權力,但因部門制度不夠完善，也謊稱不知道或者把它們當成討價還價和加以運用的資本,將協(xié)助其他部門做好工作當成一種“恩賜”,而不妥成是自己的職責。這樣部門之間互相推諉、協(xié)調(diào)困難，員工之間甚至互相抱怨、互相對抗,結果出了問題誰也不管，最后大都就不了了之,或者問題的解決以付出代價為前提。有人把這種推諉扯皮現(xiàn)象稱為公司的“腸梗阻”。專家對公司管理“腸梗阻”的定義為“公司中層管理者在公司管理行為中不履行管理職責,互相推諉,沒有與公司戰(zhàn)略保持一致,甚至為了局部或本單位利益，在某些方面我行我素，抵銷公司管理效能，影響公司整體利益的癥狀”。那么到底是什么因素導致了這種現(xiàn)象?有人認為是員工素質低劣，中層干部任用不妥的因素。當然我們不否認這些因素，但最重要的因素有兩條:公司基礎管理不到位、管理制度不健全。制度是法則,是基準。一個好的公司就要有完善和明確的制度規(guī)定做依托,使得員工工作規(guī)范科學,所欲,無章可循,或者有章難循,員工對工作職賈和任務沒有滑晰的概念，一切處在粗糙管理階段,人為因素上升為重要因素,那么這個公司就像一團亂麻,更不要提什么發(fā)明好的效益。公司組織結構設立不科學。目前我國的大多數(shù)公司是以職能型或其組合為基礎的組織結構形式,部門體系之間缺少一個強有力的統(tǒng)領全局的管理順序和管理程序，沒有有效的規(guī)范管理和協(xié)調(diào)的機制，導致互相扯皮,互相推卸責任的被動局面。繼續(xù)進一步分析這兩條重要的因素,我們不久會找到問題的根源，那就是“職務分析和崗位描述”這個重要環(huán)節(jié)沒把握好。也就是工作職責分派不合理、工作邊界不清楚,導致責權不清、職務分析不明。像上面的案例,我們在工作中假如僅僅知道我們的公司需要大家來共同完畢工作任務，這是遠遠不夠的,我們還應當知道每一種工作崗位需要什么樣的知識、技能和能力，顯然，只有相應的職務分析以及以職務分析為基礎的崗位規(guī)范才干告訴我們這些情況。我們僅僅在碰到問題和糾紛的時候才會想到尋找職務說明書之類的依據(jù)來解決問題,那說明公司已有很大的問題。這也是當今公司存在的一個痼疾。記得蘇格拉底在描述“正義”國家時就曾經(jīng)指出過，一個正義的社會必須結識清楚三件事情:第一件事情是,不同的人在從事工作的資質方面是存在個體差異的;第二件事情是，不同的職業(yè)需要具有不同獨特資質的人來完畢;第三件事情是,一個社會要想取得高質量的績效，就必須努力去把每一個人都安排到最適合他們的資質發(fā)揮的職業(yè)上去。假如我們從嚴格角度來理解的話就是說一個社會或一個組織要想取得成功，它就必須獲取與工作規(guī)定有關的具體信息，而這些信息只有通過職務分析來實現(xiàn),并且還必須保證這些工作規(guī)定與個人的資質之間是互相匹配的。盡管蘇格拉底所關注的是范圍更大的整個社會,但是對于一個希望實現(xiàn)高質量績效的公司來說,通過職務分析獲取工作信息就顯得至關重要了:它不僅對于人力資源管理者有用，對于直線管理人員也是很有價值的。職務分析是一個不容忽視的重要過程。案例中的A公司就主線沒有職務分析,沒有職務分析的公司就像沒有航標的輪船，早晚會遇上風險,特別是中型或大型的公司，沒有職務分析,就會混亂不堪,公司管理純粹就是空談。有的公司也也許有一些崗位職責書之類的規(guī)定，但要么就是“拿來主義,消化不良”,借鑒其他廠家的樣本,照搬照抄；要么就是閉門造車，自我杜撰，根據(jù)個人主觀愿望編寫的;要么就是“明日黃花,西風凋敝”，工作崗位書早已過時老化了,主線不符合現(xiàn)代公司當今的實情,導致工作崗位職責與實際工作內(nèi)容不符,所謂的職務分析就是徒有其表,形式主義，徹底遠離職務分析的初衷了?？傊?，這些公司的職責書大都只具有象征意義,并非來源于切實的“職務分析”而得出的結論。充足做好職務分析的各種準備,進行良好的職務分析和設計，并在此基礎上對每一個崗位作具體化、明確化，以提高人力資源管理的水平，這既是現(xiàn)代公司管理的規(guī)定，也是現(xiàn)代公司制度改革的需要。這樣,問題的癥結也就解開了，隨之而來的其他問題也會迎刃而解的。良好的職務分析是醫(yī)治好人員管理混亂、互相推諉責任的“良藥”。管理者應針對公司的實情,制訂出切實有效的職務說明書，并根據(jù)外界環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略的變化而靈活變通。我們相信，只要公司的每個崗位不是根據(jù)那些雇員自己報告說他們的工作職責有哪些,也不是根據(jù)模糊不清的規(guī)定或口頭命令來實行的,而是根據(jù)具體的職務描述來保證每個人的職責，保證所有的工作職責都貫徹到人頭,做到有據(jù)可依、有據(jù)必依，使公司的職務分析做扎實、做到位，真正為以后的各項工作打下良好的基礎，就可以做到杜魯門總統(tǒng)在政府辦公時所立下的一個標語：“扯皮到此為止。”職務分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的重要目的有兩個:第一，弄清楚公司中每個職位都在做些什么工作；第二,明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)規(guī)定。說得專業(yè)一些，就是要通過職務分析,產(chǎn)生出職務描述和職務資格規(guī)定，職務描述和職務資格規(guī)定將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。假如一個公司連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只也許是空中樓閣。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中,職務分析應當說是一個比較有難度的工作：一方面，它對職務分析的實行者(人力資源部門)有一定的專業(yè)素質規(guī)定。假如實行者缺少必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗，很也許需要多次的反復。另一方面,職務分析不是一項立桿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)職務影響是巨大的，但它很難為公司產(chǎn)生直接和立即的效應。這種特點也許會使人事經(jīng)理將職務分析工作一拖再拖,往往成為一件“跨年度工程”。再次,職務分析工作不是人力資源部門單獨可以完畢的,它需要公司每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時也許會不可避免的影響到正常工作。此外,有些公司的管理者并不了解“職務分析”的作用和意義，認為職務分析可有可無,從而得不到管理者的支持，也會影響職務分析工作的開展。最后，職務描述和職務資格規(guī)定要隨著公司職位的調(diào)整和職能的轉變而相應地變化。職務分析是一個連續(xù)的工作,當公司任何一個職位發(fā)生變化時,就要對這個職位重新進行職務分析，調(diào)整該職位的職務描述和職務資格規(guī)定，否則,職務描述和職務資格規(guī)定就會成為一紙空文,發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進行完一次職務分析后,就將分析的成果束之高閣，使職務分析成為形式。總之，只有認真、扎實、連續(xù)地做好職務分析工作，才干真正的發(fā)揮職務分析的作用。解決之道:進一步理解職務分析的內(nèi)涵要想解決公司中存在的上述誤區(qū)，必須從進一步理解職務分析的內(nèi)涵入手。管理者通過對這一環(huán)節(jié)的把握,才干因崗設位、因才施用,真正發(fā)揮人才的作用。一、什么是職務分析１.如何定義職務分析簡言之，職務分析是進行工作信息收集、分析、綜合以及做出明確規(guī)定的過程或一系列活動。職務分析涉及的重要信息有：某特定工作職務設立的重要目的；該工作職務重要的職責、任務、權利;該工作職務的從屬關系；該工作職務的工作條件；該工作職務所需的知識、技能和能力等。職務分析結果的重要表達形式是職務說明書。它綜合了職務描述和任職者說明兩部分內(nèi)容，涉及工作性質和人員特性兩個方面。2.相關術語簡介要想了解職務分析的重要性,先要通曉職務分析的各種術語以及他們的意義，以此為基礎逐步進一步,才干對的把握職務分析的操作應用。(1)工作要素。工作中不能再分解的最小動作單位。例如，削鉛筆、腳踏一次空氣錘、往電腦中輸入一個字符等都是工作要素。（２)工作簇。又稱為工作類型，是指由兩個或兩個以上的工作組成,這些工作具有相似的特性。工作簇涉及多個平行的任務，例如,生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。(３)任務。為了達成某種目的所從事的一系列活動。它可以由一至多個要素組成，例如，老師上課，打字員打字就是任務。（4）職責。由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動。例如,大學老師的職責涉及教學、科研等任務；打字員的職責涉及打字、校對、簡樸維修機器等任務。(5）職位。在一定期期內(nèi)組織規(guī)定個體承擔的一至多項責任。職位亦稱崗位。一般來說，職位與任職者是相匹配的，有多少職位就有多少任職者。職位是以”事”為中心擬定的，強調(diào)的是人所擔任的崗位,而不是擔任這個崗位的人。(6）職務。一組重要責任相似的職位。根據(jù)組織規(guī)模的大小以及各種工作的性質，一種職務可以有多個職位。例如，某學校數(shù)學老師就是一種職務,可以涉及數(shù)學老師王某、數(shù)學老師李某等職位個體。(７)職業(yè)。在不同的組織在不同的時間,從事相似活動的一系列工作的總稱。例如，教師、工程師、工人、農(nóng)民等都是職業(yè)。二、有的放矢地設立崗位一個組織的崗位數(shù)量要根據(jù)它所承擔的任務來決定?？茖W、合理地設立崗位,不僅有助于實現(xiàn)組織的精簡、高效,并且能為職務分析和分類奠定良好的基礎,使職務分析和分類活動更加有效。具體來說,崗位設立應滿足以下規(guī)定:1.建立完善的系統(tǒng)任何一個完善的組織機構都是一個相對獨立的系統(tǒng)。因此,在考慮一個機構的崗位設立時,應從系統(tǒng)論出發(fā),把每一個崗位放到組織系統(tǒng)中,從總體上和互相聯(lián)系上看它在組織系統(tǒng)中有否獨立存在的必要。凡是對組織系統(tǒng)能發(fā)揮積極效應的崗位，就應當設立；反之，就不該設立。２.關注最低崗位任何一個組織,其崗位的數(shù)量由于受到組織工作任務大小、復雜限度及經(jīng)費預算等因素的限制，因而是有限的。為了使一個組織以最少的花費獲得最大的效益,其崗位數(shù)量應限制在為有效地完畢任務所需崗位的最低數(shù)。設少量崗位就可完畢任務的，決不多設崗位,要使每個崗位的工作量滿負荷。3.能級一致這里所講的“能級”，是指一個組織中各崗位功能的等級,也就是崗位在該組織這個“管理場”中所具有的能量等級。一個崗位的功能大小,是由它在組織中的工作性質、任務大小、工作的繁簡難易以及責任輕重等因素所決定的。功能大的崗位,它的能級就高；反之,它的能級就低。對于一個組織系統(tǒng)而言,其崗位能級從高到低,一般可以分為四大層次,即決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。各層次崗位呈梯狀結構,在設立崗位時,要遵循能級原則,把不同功能的崗位設在相應的能級位置上。4。崗位應層次分明設立崗位時,要根據(jù)工作任務規(guī)定,能設低層次崗位，就不設高層次崗位。由于這樣就可以根據(jù)崗位資格規(guī)定聘用相應較低職務人員上崗,從而減少用人成本，避免人才浪費。如在小公司的醫(yī)務室中,設主治醫(yī)師崗位可以完畢任務，就不設主任醫(yī)師崗位。在財務部門，設會計師崗位可以完畢任務,就不設高級會計師崗位。三、職務分析的公司職能職務分析是人力資源管理的前奏，職務分析所形成的人事文獻,為一系列人力資源管理工作提供依據(jù),從而使人力資源管理活動有章可循，以提高人力資源管理的效能。對公司而言,職務分析的意義在于：１．促進工作設計的科學性工作設計是指根據(jù)組織需要并兼顧個人需要,規(guī)定某個職務的任務、責任、權力及在組織中與其他職務的關系的過程。這項工作需要運用職務分析的有關信息來完畢。２．明確工作范圍職務分析可以使每位員工職責分明,工作范圍明確,從而各司其職，避免反復勞動和無效勞動。３.為人力資源規(guī)劃打好基礎職務分析的結果明確了工作性質與內(nèi)容，據(jù)此進行工作設計,設立組織結構，擬定了工作職位，提出了對人力資源的需要;現(xiàn)有人力資源的配置情況反映了人力資源現(xiàn)狀;兩者的差額就顯示了人力資源余缺情況,這也是人力資源規(guī)劃的依據(jù)。4．為招募和選拔人才服務職務分析提供了關于崗位任職者資格條件的信息,可以據(jù)此擬定招募對象和選拔任用對象的范圍、甄選測評的標準。５.有助于業(yè)績考核根據(jù)職務分析所擬定的工作內(nèi)容、責任等項目,制定工作標準,通過對實際工作進行衡量，就可以比較客觀地評價員工的工作業(yè)績并在此基礎上合理地進行報酬分派。６．有助于員工培訓任職資格明確了對每一職位工作人員的能力素質規(guī)定,將其與任職人員的實際素質進行比較，就可以擬定是否需要培訓、培訓哪些項目以及如何進行培訓等問題。7.保障員工激勵的有效實行每一層次所有職位都通過職務分析明確了職責，配置了相應的人員,賦予其相應的權力,并制定相應的工資獎金分派制度及晉升制度等，就可認為每一位員工明確發(fā)展的方向并激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的目的而努力工作。８．保障薪酬制度的合理設計職務分析的信息有助于公司進行崗位工作評價、崗位分類,擬定工資標準、工資水平；有助于公司制定獎勵制度。四、崗位分類有助于高效管理相對而言,中國公司從總體上缺少科學管理傳統(tǒng)、管理水平低、管理中無章可循現(xiàn)象嚴重、主觀隨意性強。因此，在公司中進行崗位分類,有助于建立管理秩序，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化和標準化。1.以分類為基準可確立職務規(guī)范崗位橫向分類是在職務分析的基礎上進行的，崗位縱向分類是在崗位評價的基礎上進行的，職務規(guī)范是在崗位橫向分類和縱向分類的基礎上制定的。職務規(guī)范中規(guī)定了崗位工作的內(nèi)容、職責、權限、標準和崗位任職者的資格條件及調(diào)轉升遷方向等內(nèi)容，這些內(nèi)容為各類員工的錄用、考試、考核、獎懲、升降、培訓、支付勞動報酬、實行崗位責任制、推行勞動協(xié)議制和干部聘任制等管理活動提供了客觀依據(jù)，從而促進人力資源管理工作擺脫主觀隨意,走上科學化的軌道。在崗位分類的崗位調(diào)查中往往能發(fā)現(xiàn)機構重疊、層次過多、管理幅度過寬、授權不清、崗位虛設和職責不明等問題，在橫向分類之前必須針對這些問題來調(diào)整組織機構及其編制,明確各級機構和各類崗位的責權范圍和從屬關系,從而使組織機構處子精簡、節(jié)約、合理、高效的狀態(tài)。2.有助于員工管理崗位的橫向分類有助于對員工實行分類管理。通過橫向分類，所有崗位最終劃分為一系列崗系，這樣就便于根據(jù)不同專業(yè)特點進行分類管理,即根據(jù)不同崗系的業(yè)務工作特點和規(guī)定，對員工采用相應的錄用、考試、考核、獎懲、培訓、升降、調(diào)配等管理方法，建立各具特色的管理制度。崗位的縱向分類有助于對員工實行分級管理。通過縱向分類,所有崗位劃分了崗級和崗等。這樣,在同一崗系內(nèi)，就可以根據(jù)工作目的對不同崗級上的員工進行分級管理,對同崗級的員工實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)定、統(tǒng)一工資待遇。同時，還可以通過崗等擬定不同崗系的各種崗位間的量的對比關系，從而可以防止工資待遇上的偏失。崗位分類是分類、分級、統(tǒng)一管理三位一體的現(xiàn)代人事管理制度，大大提高了管理的針對性和有效性，是實現(xiàn)對員工有效管理的保障。3．有助于管理規(guī)范化崗位分類促進了管理的標準化和規(guī)范化,為實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務的簡化、公平、準確發(fā)明了條件。通過崗位分類，理順了崗位關系,統(tǒng)一了崗位名稱，使各級各類員工按職務規(guī)范“對號入座”,同級同類的員工采用統(tǒng)一的標準管理,從而簡化了人力資源管理業(yè)務，提高了行政效率。同時,崗位分類中制定的職務規(guī)范使人力資源管理活動做到了有法可依、有章可循，這樣就可避免工作中的主觀隨意性及其所帶來的人事糾紛。職務分析五步曲職務分析是一個系統(tǒng)的分析評價過程。其重要程序可分為五個階段：準備階段、信息獲取階級、分析階段、結果表達階級、編撰職務說明書。一、準備階段準備階段重要是解決“為什么進行職務分析”和“如何進行職務分析”兩個方面的問題。1.明確職務分析的范圍(1)擬定職務分析的目的。(2）根據(jù)目的可以擬定職務分析的目的工作。2.選擇職務分析的方法(１)擬定所需信息的類型。（2)辨認工作信息的來源。信息來源子工作執(zhí)行者、管理監(jiān)督者、顧客、職務分析人員等，據(jù)此擬定調(diào)查和分析對象的樣本，并考慮樣本的代表性。(3）選擇職務分析人員，并組成工作小組。職務分析人員應具有一定的經(jīng)驗和相關專業(yè)知識，同時應保持分析人員進行活動的獨立性。（4)選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。信息收集分析的方法及合用系統(tǒng)是由職務分析的目的決定的。3.啟動準備把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，擬定工作的基本難度。向有關人員進行宣傳和解釋。和與職務分析有關的員工建立良好的人際關系，使他們做好充足的心理準備。二、信息獲取階段信息獲取階段又被稱為調(diào)查階段，或稱資料收集階段,是一個收集信息的過程。這一階段的任務是全面地調(diào)查工作過程、作業(yè)環(huán)境、工作性質、難易限度、責任、人員條件等內(nèi)容。分析人員應當告知被調(diào)查的員工,消除被調(diào)查員工的疑慮。要觀測現(xiàn)場，開班組座談會，采訪工人和管理人員,運用問卷調(diào)查法和功能分析法等收集與工作有關的信息。這種調(diào)查的分析一般集中在工作和人員兩方面。以工作定向的調(diào)查分析是圍繞著工作自身實行調(diào)查分析。職務分析是指對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調(diào)查、分析，擬定和描述該職務的工作性質、內(nèi)容、任務和環(huán)境條件；是研究一個職務的具體工作活動,考察與這工作有關的所有方面,明確此職務工作自身特點。以人員定向的分析是研究每一職務的任職者所應當具有的基本任職條件。它是在職務分析的基礎上,分析、研究和擬定擔任該項職務的人員應當有的工作能力、知識結構、經(jīng)驗、生理特性和心理特性等方面的最低條件。它解決的問題是誰可以從事這工作。應當說明，以人員定向的分析是了解可從事工作的最低規(guī)定，而不是從事這工作的最佳人選。通常而言，這一階段的工作程序如下:對已有的相關資料進行收集。這些資料涉及組織結構圖、工作流程圖、本公司過去的或者其他公司相關職位的職位描述,等等。把公司運作中所表現(xiàn)出來的工作活動，定位于工人的活動。涉及擬定所采用的機器類型、工具、設備和輔助工作等信息對職務分析都是很重要的。把組織內(nèi)各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，擬定工作的基本難度。找出本來的工作說明和工作規(guī)范文獻存在的問題,或對新設崗位的職務說明書提出擬解決的重要問題。編制各種調(diào)查問卷、面談提綱、現(xiàn)場觀測提綱以及編制工作日記等。三、分析階段分析階段是把上一階段所收集到的信息進行分析、整理，使之成為可供使用的條文。信息分析的項目取決干職務分析的目的。從總體來看，對工作信息分析應涉及如下內(nèi)容：工作名稱分析:這項分析的目的是為了解決工作名稱的標準化問題，要使工作名稱能準確反映工作的性質、內(nèi)容和目的。工作規(guī)范分析：工作規(guī)范分析的目的是全面結識工作整體,其內(nèi)容涉及：工作任務分析。此項分析的目的在于確認工作任務的內(nèi)容。要通過度析擬定工作的中心任務、工作內(nèi)容、工作的獨立性和多樣化限度、完畢I作的方法和程序、使用的設備和材料，以及工作完畢的時限規(guī)定等。工作職責分析。此項分析的目的在于通過對工作重要性的了解來配備相應權力，以使責任和權力相相應。分析中要力爭對責任和權力作出定量說明，如財務審批權限的金額數(shù),請假審批權限的天數(shù)等。工作關系分析。此項分析的目的在于確認相關的工作之間的制約關系和協(xié)作關系。在分析中要弄清該工作制約哪些工作,受制于哪些工作，相關工作之間應建立哪些協(xié)作關系，崗位任職者可以在哪些工作范圍內(nèi)調(diào)配和升降等。勞動強度分析。此項分析的目的在于擬定工作的標準負荷量。例如工作的循環(huán)周期長短、準許的質量波動范圍、作業(yè)的精細限度、精力的集中限度等。此外，對崗位任職者的有效工時運用情況也應注意測量。3．工作環(huán)境分析：工作環(huán)境涉及工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境。工作的物理環(huán)境又涉及工作的物理條件和安全條件。物理條件如溫度、濕度、照明度、噪音、震動、異味、粉塵、污染、污穢、高空、野外等；安全條件如工作的危險性、事故頻率及事故對人體的危害限度、易患的職業(yè)病和患病率，以及危害限度等。工作的心理環(huán)境涉及公司的聲望、職業(yè)的聲望、工作的孤獨感等。4.任職資格分析:該項分析的目的在于確認崗位任職者履行工作職責時應具有的最低資格條件。它涉及如下內(nèi)容:必備知識分析。必備知識是指為順利履行工作職責所應掌握知識的最低限度,它涉及學歷最低規(guī)定和專業(yè)知識兩項。必備經(jīng)驗分析。必備經(jīng)驗是指履行工作職責時所應具有的經(jīng)驗和技能。如操作工人應掌握的各種作業(yè)經(jīng)驗、技巧,管理人員應具有的管理技能等。在分析時,要注意分析工作執(zhí)行中所需要的關鍵經(jīng)驗和能力。必備心理素質分析。進行必備心理素質分析的目的在于根據(jù)工作的特點和規(guī)定擬定崗位任職者的職業(yè)性向。職業(yè)性向涉及體能性向和氣質性向。體能性向就是崗位任職者應具有的體能,氣質傾向則是崗位任職者應具有的氣質傾向。四、結果表達階段結果表達階段的任務是把分析結果用文字形式表達出來,形成一系列的書面材料，并以之作為編寫職務說明書的依據(jù)。在獲取了所需要的信息資料以后，一方面應當對其進行分類和篩選。然后就可以用來起草職務說明和職務規(guī)定細則。起草工作一般由人力資源管理部門負責,在完畢第一稿后，應當分發(fā)給有關的經(jīng)理和員工進行審閱。根據(jù)審閱意見，再進行必要的修改，直到形成最終的職務說明和職務規(guī)定細則。在形成了正式的職務說明和職務規(guī)定細則后，還必須建立一套制度來使其可以根據(jù)新情況不斷得以反饋、更新。否則,整個職務分析過程就也許不得不每隔幾年反復一次。公司是不斷演化的動態(tài)實體，所有組織在數(shù)年內(nèi)始終保持不變的情況并不多見。所以，這個反饋和自動變遷機制是極其有必要的。由于職務分析的程序需要針對公司自身的特點和實際情況，以及公司的傳統(tǒng)習慣來安排,所以，每個階段的內(nèi)容僅供參考。五、編撰職務說明書職務說明書明確劃分了公司員工的權利和職責,是員工參與公司活動的重要依據(jù)，它不僅可以幫助任職人員了解其工作,明確其責任范圍，還可為管理者的決策提供參考，所以在公司管理中的作用非常重要。如何編制職務說明書在本內(nèi)容中，我們專門把職務說明書的編撰過程提出來進行進一步的探討。這一內(nèi)容是職務分析中極為重要的一個環(huán)節(jié),千萬不可忽視。職務說明書規(guī)定準確、規(guī)范、清楚。在編寫職位說明書之前，需要明確職務說明書的規(guī)范用語、版面格式規(guī)定和各個欄目的具體內(nèi)容規(guī)定。在一般情況下,編寫職務說明書重要涉及如下三大部分的內(nèi)容:工作辨認項目:此項由工作的名稱、工作編號、工作性質、工作等級、工資等級、工作所屬部門，以及直接主管的崗位名稱等構成。它扼要表達工作的重要特性和地位,為崗位分類提供依據(jù)。工作概要：此項由工作的內(nèi)容、任務、職責權限、工作的執(zhí)行標準、工作關系等內(nèi)容構成。它描述了工作的基本職能。工作的環(huán)境條件：此項由工作的物理環(huán)境、心理環(huán)境、安全狀況、職業(yè)危害性等內(nèi)容構成,它說明工作的外部環(huán)境特性。職務說明書涉及職務描述和職務規(guī)范兩項文獻。其中職務描述是通過職務分析收集資料后產(chǎn)生的。職務描述是說明某一職務的職務性質、責任權利關系、主體資格條件等內(nèi)容的書面文獻，職務規(guī)范是任職者任用條件的具體說明,兩者結合起來構成了針對某一職務的完整、全面、具體的職務說明。一、職務描述一般情況下,職務描述涉及崗位各方面情況的具體崗位描述在實踐中還是占主導地位的。這種崗位描述涉及五個方面的具體內(nèi)容：崗位職責和義務、基本的崗位職能、盼望的績效水平、薪酬、發(fā)展機會等。明確職責和義務：一般的崗位描述的首要內(nèi)容是崗位職責和崗位義務。崗位職責是每個崗位工作人員需要承擔的最終的工作或生產(chǎn)性義務；崗位義務則是崗位工作人員為了完畢所規(guī)定的崗位職責所需要執(zhí)行的具體行動和行為等。一般情況下,員工一方面需要明確自己的崗位職責，然后尋找完畢這種崗位職責所要執(zhí)行的崗位義務。擬定崗位基本職能:基本的崗位職能重要是指崗位工作人員從事這一崗位以及完畢這一崗位職責和義務所具有的最起碼的行為能力，涉及搬運能力、活動能力、語言能力、聽力水平、交流技巧和智力水平等?；镜膷徫宦毮艿囊?guī)定對于下一步員工的招聘與選拔是至關重要的,同時，它也為員工的培訓與發(fā)展提供了一種十分清楚的指南。擬定工作績效目的：盼望的績效效水平就是規(guī)定崗位工作人員在規(guī)定的時間內(nèi)應當達成什么樣的工作績效。盼望的績效水平為崗位的招聘與選拔提供了一種錄用標準,也為這一崗位的未來考核設立了一套定量的參考，同時,未來崗位工作人員也可以以此作為自己的奮斗目的，從而明確自己的努力方向。設定崗位薪酬：崗位薪酬理所當然是崗位描述的一項重要內(nèi)容。組織在崗位描述的過程中,對于崗位薪酬的設計一定要審慎而科學:薪酬水平太高,組織得不償失;薪酬水平太低，組織以此為依據(jù)而進行的招聘與選拔或者是白費時間和精力,或者只有減少自己的職務規(guī)范，或者只能是以員工的流失作為代價等。描述職業(yè)發(fā)展途徑:職務描述的最后一項內(nèi)容是描述職業(yè)發(fā)展途徑。在擬定職務描述中的發(fā)展機會時,以下幾點需要明確：第一,組織中是否存在相應的、足夠的讓崗位人員進一步發(fā)展的崗位；第二，在這一崗位上工作的員工是否有條件晉升為一位管理者，崗位王作是否提供了相應的成為管理者的鍛煉機會；第三，該崗位假如沒有晉升的機會，是否存在不同的工資標準：工資標準的提高也可以被視為一種發(fā)展機會；第四，在組織進一步發(fā)展的情況下，這一崗位是否更具挑戰(zhàn)性和誘惑力，更具挑戰(zhàn)性和誘惑力也是一種類似的發(fā)展機會。職業(yè)發(fā)展途徑的擬定給員工的職業(yè)生涯指明了方向，它也是一種行之有效的激勵方式。二、職務規(guī)范職務規(guī)范集中于對任職人員的分析。1.職務規(guī)范的內(nèi)涵職務規(guī)范一般是指以崗位描述所提供的信息為基礎，具體形容和規(guī)定空缺崗位上合適人選所應具有的各方面特性、條件或資格規(guī)定。在實踐中,這些特性、條件或資格規(guī)定可以區(qū)分為必備條件和優(yōu)選標準:必備條件就是應聘者或候選人為了競爭該崗位所必須具有的條件或資格規(guī)定,它們對于完畢本崗位工作是絕對必要的；優(yōu)選標準就是只要具有了這方面的標準、條件或資格規(guī)定,應聘者或候選人被選擇的也許性更大,事實上，這是一種傾向性的條件或資格規(guī)定。職務規(guī)范也可以被稱為崗位規(guī)定。西方有關學者具體研究了職務規(guī)范所應涉及的基本內(nèi)容。例如,羅杰給出了7種評價標準,重要涉及；第一，體格(健康，外貌)；第二,學識才干(教育背景,資歷,經(jīng)歷）;第三,一般智力(智力水平);第四,特殊才干(動手能力,數(shù)字和交際能力)；第五，愛好點(文化,體育等);第六,性情(可愛限度,可靠性，主見性)；第七,特殊條件(準備好轉換工作,適應頻繁出差等)。另一位學者芒羅·弗雷澤(MｕnroFraser)提出了另一套評價標準：第一，對別人的影響(通過體格，外貌,表達方式);第二,已有資歷（教育，培訓和經(jīng)歷);第三,固有特性（快速切入實質，渴望學習);第四,動機(樹立目的并關心實現(xiàn))；第五，調(diào)整(能承受很大外界壓力，與別人相處和諧)。上述兩位學者所提出的兩套標準側重點有所不同，也各有自己的道理。但是,近來人們更多地將注意力集中在技能、工作態(tài)度和價值觀等方面。比如,維尼·奧特羅認為，“(職務規(guī)范所規(guī)定的)這些資格規(guī)定可以涉及教育限度、經(jīng)歷、技術、智力、價值觀、態(tài)度和工作能力等”。當然,對于每一個組織來說,都有自己不同于其他組織的選擇空缺崗位上人員的標準、條件或資格規(guī)定，并且一旦這些標準、條件或資格規(guī)定擬定，組織在具體招聘時，只能就高,不能就低。否則，就失去了組織用人的原則，結果有也許導致組織工作的受挫甚至失敗。2.職務規(guī)范的內(nèi)容職務規(guī)范不存在標準格式,所以每個組織的職務說明和內(nèi)容都不相同,但是作為一般規(guī)律都應說明所執(zhí)行的工作、職務的目的和范圍、員工為什么做工作、做什么工作及如何工作。多數(shù)職務規(guī)范有三個重要部分：職務頭銜、職務擬定和職務責任。職務規(guī)范應具有以下各項內(nèi)容:(1)職務辨認。這部分位于職務說明書的首部,有辨認和擬定某項職務的作用。重要內(nèi)容有職務頭銜、職務所在的部門、職務分析者及其向誰報告、最近修改職務說明書的時間和編號等，其中職務名稱頭銜是其重要內(nèi)容。職務頭銜是指對一組職位的稱呼，如軟件技術員、助理睬計師等。設定頭銜有幾個作用,第一，頭銜名稱歸納職務活動的特點，對職務提醒出一個整體概念以及職務的責任，如銷售員名稱會暗示該職務有銷售特性和責任;第二,它對員工有心理上的作用，如將垃圾清掃工作稱為“清潔工程師”能提高這一職務在人們心中的地位；第三,頭銜也可反映出該職務與其他職務的關系、處在何種級別水平等,如助理工程師、初級工程師、高級工程師的頭銜可說明職務的不同等級。（2）基本功能。功能部分是描述職務應完畢的工作、任務和責任，說明工作活動自身的特性和進行工作的環(huán)境特性等。這部分一方面是擬定組成職務的責任和任務。任務是指員工要完畢的工作，或是制造產(chǎn)品或提供服務的行為。責任則是一系列重要任務的集合,職務的責任依據(jù)完畢任務花費的時間和重要性按優(yōu)先順序排列。因此，有關職務責任說明通常按其重要的限度編寫。此外這部分說明勞動手段和王作環(huán)境。勞動手段即工人用來執(zhí)行職務的具體活動的機9S、工具、設備和輔助裝置。工作環(huán)境是說明工作是處在何種環(huán)境狀態(tài)下完畢的。(３）職務說明。這部分表現(xiàn)為取得成功的職務績效所需要的工人特性。通常是描述從事該職務的員工應當具有的經(jīng)驗、教育和培訓等條件和特殊的知識、能力和技能等。甄選最優(yōu)化的形式與方法要進行完整的職務分析,必須收集到足夠的有關工作的信息。獲取這些信息的方法很多,常用的有問卷調(diào)查法、直接觀測法、現(xiàn)場訪談法、參與法、關鍵事件法、現(xiàn)場工作日記法和任務清單法等。一、問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是通過結構化的問卷來收集信息的一種方法。通過在崗人員填寫工作信息調(diào)查表來獲取有關工作的信息,是一種快速而有效的方法,其使用范圍較廣。問卷調(diào)查法的優(yōu)點是不必親臨工作現(xiàn)場，手續(xù)簡便，便于全面開展調(diào)查，節(jié)省時間,費用低,速度快,并且容易獲得廣泛、豐富的資料,加之調(diào)查表是一種標準化、指標化、格式化的表格形式,便于資料整理工作的進行。問卷調(diào)查法的缺陷在于被調(diào)查者的主觀態(tài)度對調(diào)查結果的干擾性較大,由于填表人的因素導致所填內(nèi)容與事實不符,使調(diào)查所獲信息的真實性減少;假如調(diào)查表設計不完備或與職務分析的目的不相符,還也許導致有些工作信息的漏掉。因此,采用問卷調(diào)查法時,要注意兩個方面：一是問卷設計力求與職務分析目的相符，工作信息要素盡量完備；二是對被調(diào)查者進行事前培訓,將主觀干擾降到較低限度。進行職務分析的目的不同，編制問卷設定的信息要素各異,通常有一般職務分析問卷法和特定職務分析問卷法。一般職務分析問卷法,問卷編制的調(diào)查內(nèi)容具有普遍性，適合于各種工作。特定職務分析問卷法適合于某一特定工作,問卷內(nèi)容具有特定性，一張問卷只適合于一種工作。二、直接觀測法當使用這種方法時，經(jīng)理人員、職務分析人員或工程技術人員，必須對一個正在工作的員工進行觀測，并將該員工正在從事的任務和職責一一記錄下來。對一項職務的工作的觀測，可以采用較長時間內(nèi)連續(xù)不斷的方式,也可以采用斷斷續(xù)續(xù)的提問或調(diào)查的方式,具體采用哪種方式應當根據(jù)職務的工作特點而定。由于許多職務沒有完整的、容易被觀測到的職責或者完整的工作周期,這就使得觀測方法的作用十分有限。因此,觀測法一般只合用于工作反復性較強的職務,或者與其他方法結合起來使用。觀測法在從事動作研究的時候,雖常為工業(yè)工程師所運用,但在職務分析中,假如僅運用此方法,所獲得資料往往局限性以供撰寫職務說明或職務規(guī)范之用。所以事實上,觀測法多應用于了解工作條件、危險性或所使用的工具及設備等項目方面。其優(yōu)點在于:通過對工作的直接觀測和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作規(guī)定,從而使所獲得的信息比較客觀和對的。但是另一方面也規(guī)定觀測者有一定的實際操作經(jīng)驗。缺陷在于：1.不合用于工作周期長和重要是腦力勞動的工作。２.不易觀測緊急而又偶爾的工作,例如解決緊急情況。三、現(xiàn)場訪談法搜集信息的現(xiàn)場訪談法，規(guī)定經(jīng)理或人力資源專家訪問各個工作場合，并與承擔各項職務的員工交談。在進行現(xiàn)場訪談時,通常采用一種標準化的訪談表來記錄有關信息。在大多數(shù)情況下，員工及其頂頭上司都被列入訪談對象，以便全面徹底地了解一個職務的任務、責任和職責。這種方法一般非?；ㄙM時間，特別是當訪談者與兩三個從事不同工作的員工交談時,就更是如此。專業(yè)性和管理性的職務一般更為復雜和較難分析,從而往往需要更長的時間。因此,現(xiàn)場訪談重要是用做問卷調(diào)查的后續(xù)措施。作為后續(xù)措施,它的重要目的是規(guī)定員工和有關負責人協(xié)助澄清問卷調(diào)查中的某些信息問題;同時，分析人員也可以借機澄清問卷之中的某些術語。面談的作用一是對于觀測所不能獲得的資料，可由此獲得;二是對已獲得的資料加以證實。該方法也是美國公司界使用最廣的方法之一。盡管它不像問卷調(diào)查具有完善的結構，但具有問卷調(diào)查不可替代的作用。進行訪談時,要注意以下兩個問題：一是要注意與主管和被訪者建立密切的合作關系。由于獲得主管的支持才干找到對崗位工作最了解和對自己的工作最能進行客觀描述的員工。與被訪者建立融洽關系，使他們了解訪談的目的：消除各種誤解，才干獲取真實可靠的工作信息。二是訪談結束后，要將收集到的信息請被訪者及其主管檢查核對一遍，并有針對性地作出適度修改和補充。訪談法的優(yōu)點是，面對面的談話可以及時控制和引導被訪者，通過靈活的追問,可以弄清一些工作細節(jié)，發(fā)現(xiàn)一些用其他方法不也許了解到的信息，如工作經(jīng)驗和偶爾發(fā)生的重要工作等,同時可以根據(jù)被訪者的反映,當場判斷信息的質量而決定取舍。此外，還可以通過訪談,向員工宣傳崗位工作的意義并聽取員工的建議和意見。訪談法的缺陷是需要的調(diào)查人員多,并且費時費力。四、參與法參與法是指職務分析人員(即主試)通過直接參與某項工作,從而細致地、進一步地體驗、了解、分析工作的特點和規(guī)定。參與法可以克服一些有經(jīng)驗的員工并不總是很了解自己完畢任務的方式的缺陷,也可以克服有些員工不善于表達的缺陷。此外可以填補一些觀測不到的內(nèi)容。但是參與法的缺陷也很明顯,由于現(xiàn)代公司中的許多工作高度專業(yè)化，主試往往不具有從事某項工作的知識和技能,因此就無法參與，有時也容易打亂現(xiàn)有工作秩序。因此，參與法合用干一些比較簡樸的工作的職務分析，或者與其他方法結合起來運用。五、關鍵事件法關鍵事件法就是由調(diào)查人員對某個職位上的職工或了解該職位的人員進行調(diào)查，規(guī)定他們描述該職務半年到一年內(nèi)能觀測到的,并能反映其績效好壞的“關鍵事件”,即對該職務導致顯著影響的事件。此法是在1９5４年發(fā)展起來的,其重要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評估其結果。它一方面從領導、員工或