2023年質(zhì)量管理自學考試復習重點

質(zhì)量管理第一章1、“3C”是指變化、顧客和競爭。2、質(zhì)量：一組固有特性滿足規(guī)定的限度。3、質(zhì)量特性可以區(qū)分為以下幾類：①技術(shù)或理化方面的特性。這些特性可以用理化檢測儀器精確測定。例如機械零件的耐磨性、汽車的耗油量;手表的防水、防震；②心理方面的特性；③時間方面的特性；④安全面的特性;⑤社會方面的特性。4、狩野紀昭討論了三種重要的質(zhì)量特性:①魅力特性指假如充足的話會使人產(chǎn)生滿足，但不充足也不會產(chǎn)生不滿的那些特性。

②必須特性是指即使充足提供也不會使顧客感到特別興奮和滿意，但一旦局限性卻會引起強烈不滿的那些質(zhì)量特性；③線性特性是指那些提供得越充足就越能導致滿意，而越不充足就越使人產(chǎn)生不滿的那些特性。例如，商場售貨員的服務態(tài)度。５、國際標準化組織把產(chǎn)品提成了四大類①服務

②軟件③硬件

④流程性材料6、“大質(zhì)量”觀認為①產(chǎn)品是所有類型的產(chǎn)品；②過程涉及制造、支持和業(yè)務在內(nèi)的所有過程；③質(zhì)量被視為經(jīng)營問題；④顧客是所有受影響的人，不管內(nèi)外。7、促進重視質(zhì)量的重要因素有:①科學技術(shù)的增長在改變?nèi)祟惿鐣罘绞降耐瑫r，更提出了對質(zhì)量重視的嚴格規(guī)定;②政府對于質(zhì)量的管制;③消費者權(quán)益運動日益高漲;④在質(zhì)量方面的國際競爭日益增強。８、質(zhì)量管理是指擬定質(zhì)量方針、目的和職責,并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證改善使其實行的所有管理職能的所有活動。9、在質(zhì)量管理活動中頻繁地應用著三個管理過程,即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善。這些過程稱為“朱蘭三步曲”。在質(zhì)量管理“三步曲”中，質(zhì)量計劃明確了質(zhì)量管理所需要達成的目的及實現(xiàn)這些目的的途徑,是質(zhì)量管理的前提和基礎(chǔ)。10、全面質(zhì)量管理(TＱＭ）是現(xiàn)代質(zhì)量管理發(fā)展的最高境界。ＩSO８4０２:１9９4將其定義為“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過讓顧客滿足和本組織所有成員及社會受益而達成長期成功的管理途徑”。11、開展全面質(zhì)量管理可以取得多方面的成效。涉及高質(zhì)量、低成本、高收益、顧客忠誠和員工的活性化。重要表現(xiàn)在：①高質(zhì)量是全面質(zhì)量管理最直接的成效；②高質(zhì)量會意味著更低的成本;③高質(zhì)量會帶來更高的收益；④全面質(zhì)量管理為組織造就忠誠的顧客;⑤全面質(zhì)量管理還為組織造就了活性化的雇員。12、當前，質(zhì)量正在日益成為公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，也是公司關(guān)注的焦點。１３、質(zhì)量成本是指為保證和保證滿意的質(zhì)量而導致的費用以及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的有形和無形的損失。1４、質(zhì)量成本可分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和防止成本。1５、內(nèi)部故障成本是交貨前發(fā)現(xiàn)的不良有關(guān)的成本。涉及：①廢品損失;②返工費;③復檢和篩選費;④停工損失；⑤不合格品解決費等。16、外部故障成本是產(chǎn)品到達顧客手中之后發(fā)現(xiàn)的與不良有關(guān)的成本。涉及:①保修費;②索賠費；③訴訟費；④退貨費;⑤降價費等。17、防止成本是指為了使故障成本和鑒定成本保持最低而發(fā)生的成本。在質(zhì)量成本中，防止成本與內(nèi)部故障成本成反比。1８、質(zhì)量成本計算方法有:①質(zhì)量成本法，這一方法著重于質(zhì)量成本分析；②過程成本法；③質(zhì)量損失法??19、全面質(zhì)量管理階段的重要特點是“三全”管理。即全過程、全員和全面的質(zhì)量。20、質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個發(fā)展階段①質(zhì)量檢查階段②記錄質(zhì)量控制階段③全面質(zhì)量管理階段。１956年美國的費根堡姆一方面提出“全面質(zhì)量管理(TQＣ）”概念。

第二章1、朱蘭主編的《質(zhì)量控制手冊》被人們稱譽為“質(zhì)量管理領(lǐng)域中的圣經(jīng)”。２、休哈特開創(chuàng)了記錄質(zhì)量控制這一領(lǐng)域,被人們稱為“現(xiàn)代質(zhì)量控制之父”。3、石川馨在質(zhì)量管理領(lǐng)域的奉獻之一是開發(fā)了在歐美被稱為石川圖的因果圖。?4、美國馬爾科姆?波多里奇國家質(zhì)量獎準則中體現(xiàn)了1１種核心價值觀：（1)具有遠見的領(lǐng)導(２）顧客驅(qū)動的卓越(3）組織的和個人的學習(4)對雇員和合作伙伴的重視（5）靈敏性（6）注重未來(7)管理創(chuàng)新(8）基于事實的管理（9)公共責任與公民義務（1０)注重結(jié)果與發(fā)明價值(11）系統(tǒng)的視野。５、ISO9０0０族標準的重要核心標準有:①ＩSO9000：２023《質(zhì)量管理體系——基礎(chǔ)和術(shù)語》②ＩSO９001

:2０2３《質(zhì)量管理體系——規(guī)定》③ISO９004:2023

《質(zhì)量管理體系——業(yè)績改善指南》

IＳＯ19０11：２023《質(zhì)量和(或）環(huán)境管理體系審核指南》

６、質(zhì)量獎、TQＭ、ISO9000之間的關(guān)系。①TQM或全面質(zhì)量管理是一個最大的概念。通過設(shè)立國家質(zhì)量獎來提高公司競爭力的做法為許多國家所采用,其中最具代表性的便是日本的戴明獎、美國的馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎和歐洲質(zhì)量獎。這些獎項均體現(xiàn)了全面質(zhì)量管理的概念和原則。從一定意義上講，稱為“卓越績效模式”的各種評獎準則可以看作TＱM的具體實行細則。②卓越績效標準與ＩSO９000族標準之間的關(guān)系事實上涉及兩個方面的問題，即與ＩＳＯ9０01的關(guān)系與ISＯ９0０4的關(guān)系。就基本目的而言,ISO9000族標準的目的旨在促進公司間及國際間的貿(mào)易活動。③ＩSO90０1是關(guān)于質(zhì)量體系規(guī)定的一個標準，用于雙方協(xié)議或第三方認證的場合。與這一角色相相應,ＩSO9０01只是關(guān)注那些最直接地影響著產(chǎn)品質(zhì)量的職能。它不涉及經(jīng)濟效果和成本效率這樣的問題，而只是涉及那些直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的特定的人事方面和特定的銷售及營銷方面。因此，ISO９001的范圍比卓越績效模式或是質(zhì)量獎的范圍要窄。7、質(zhì)量管理的八項原則：①以顧客為關(guān)注焦點?！敖M織依存于顧客，因此,組織應理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客規(guī)定并爭取超越顧客盼望”。②領(lǐng)導作用。“領(lǐng)導者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，他們應當發(fā)明并保持使員工能充足參與實現(xiàn)組織目的的內(nèi)部環(huán)境?！雹廴珕T參與?！案骷壢藛T是組織之本,只有他們的充足參與,才干使他們的才干為組織帶來最大的收益”。④過程方法。將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到盼望的結(jié)果?！雹莨芾淼南到y(tǒng)方法。將互相關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以辨認、理解和管理,有助于提高組織的有效性和效率?！雹捱B續(xù)改善?！斑B續(xù)改善總體業(yè)績應當是組織的一個永恒目的”。⑦基于事實的決策方法。有效的決策建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上?！雹嗯c供方互利的關(guān)系。組織與供方是互相依存的,互利的關(guān)系可增強雙方發(fā)明價值的能力?！?、ISO90０0、六西格瑪管理、精益制造模式、卓越績效模式均體現(xiàn)了質(zhì)量管理的八項原則。9、審核公司績效方面有三套著名的外部標準,即美國的馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎標準、歐洲質(zhì)量獎標準和日本戴明獎標準。第三章1、組織在實行以顧客為中心的管理理念時,一方面必須明確誰是組織的顧客,即辨認顧客。辨認顧客最簡樸的方法是按照顧客-供方過程模型來思考。

2、顧客滿意是指“顧客對其規(guī)定已被滿足限度的感受”3、顧客滿意過程模型可以看出，顧客滿意度是由顧客感知質(zhì)量、顧客盼望和顧客感知價值三個因素所決定的。當感知質(zhì)量超過顧客盼望時,顧客會感到物有所值,其表現(xiàn)情緒是非常滿意 4、顧客忠誠是指顧客對于某種品牌的產(chǎn)品或某個公司做出的長期購買的承諾。5、顧客忠誠度=吸引力×滿意度×參與度6、測量顧客滿意度的途徑有很多，重要有①顧客調(diào)查②產(chǎn)品提出登記③投訴的解決和跟蹤④交易數(shù)據(jù)分析⑤流失顧客分析等。 7、在顧客滿意度測評系統(tǒng)中,涉及了四項關(guān)鍵的活動：①明確測量的目的并辨認測量的事項；②選擇有效的信息收集過程和方法來收集顧客反饋數(shù)據(jù)；③綜合分析和評價滿意水平并溝通測評結(jié)果；④討論測評發(fā)現(xiàn)并計劃改善活動。8、正式的書面問卷是測量顧客滿意度最常用的手段。9、顧客關(guān)系管理(CRM）,也稱客戶關(guān)系管理，是公司為了獲得顧客滿意、留住顧客、挖掘潛在顧客、實現(xiàn)顧客忠誠并最終獲得顧客長期價值而致力于與顧客建立長期良好關(guān)系的活動和管理舉措。１０、有效的顧客關(guān)系管理涉及若干重要環(huán)節(jié):①組織的可達性與承諾；②選拔和培訓與顧客直接接觸的一線員工；③明確顧客接觸規(guī)定；④有效的投訴管理；⑤全面分析顧客關(guān)系價值;⑥尋求戰(zhàn)略伙伴與聯(lián)盟第四章１、組織的使命是其存在的規(guī)定,決定了它之所以是它而不是任何別的機構(gòu)。例如：惠普公司將其使命陳述為:“為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)奉獻”。2、核心價值觀又稱為“關(guān)鍵信念”,它是一個組織所擁護的和信奉的東西,是一個組織的最重要的和永恒的信條,是一小部分不隨時間的變化而改變的原則。 3、質(zhì)量方針由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。4、戰(zhàn)略計劃活動是一個系統(tǒng)化的過程。這一過程在美國馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎的初期版本中,被稱為“戰(zhàn)略質(zhì)量計劃”。 5、標高分析可定義為“對照公認的領(lǐng)先正在或最強的競爭對手連續(xù)地對本組織的產(chǎn)品、服務、過程等關(guān)鍵的成功因素進行衡量的結(jié)構(gòu)化的過程?！保?、標高分析的基本思緒具體來說是由“標高”和“超越”兩個階段構(gòu)成。7、實行標高分析的目的并不在于對于楷模的簡樸模仿，而是在于“超越”對手，使自己成為同業(yè)之最。標高分析的實質(zhì)是對組織的變革。

第五章1、員工培訓需求分析通常在組織層次、個人層次和戰(zhàn)略層次三個方面進行。戰(zhàn)略層次的分析不是集中在個體、組織現(xiàn)在有效工作所需要的知識與技能方面，而是集中在它們未來有效工作所需要的知識與技能方面。２、績效就是任務在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完畢的情況，績效具有以下三個特點：①多因性②多維性③動態(tài)性。3、激勵的方法重要有物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。精神激勵方法涉及目的激勵、楷模激勵、感情激勵、任務激勵、培訓激勵等。

第六章1、過程是指一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的互相關(guān)聯(lián)或互相作用的活動.2、過程管理就是通過對組織關(guān)鍵業(yè)務過程的設(shè)計、控制和改善，辨認改善質(zhì)量和運營績效的機會,達成高水平的過程績效，最終達成顧客的滿意。3、為了應用過程管理技術(shù),規(guī)定過程具有兩個條件：①可反復性②可測量性?？煞磸托院涂蓽y量性有效控制的前提,為組織的評價提供了有用的信息,為改善提供了依據(jù)。4、過程質(zhì)量衡量的三個重要尺度即效果、效率和適應性。5、給核心過程提供了基礎(chǔ)保證，但沒有給產(chǎn)品和服務直接增長價值的過程，稱為支持過程。

6、一般系統(tǒng)思緒和方法應遵循以下環(huán)節(jié):①擬定顧客的需要和盼望;②建立組織的質(zhì)量方針和目的;③擬定過程和職責;④擬定過程有效性的測量方法并用來測定現(xiàn)行過程的有效性；⑤尋找改善機會、擬定改善方向；⑥實行改善；⑦監(jiān)控改善效果，評價結(jié)果；⑧評審改善措施和擬定后續(xù)措施。7、產(chǎn)品設(shè)計過程涉及六個環(huán)節(jié)①產(chǎn)品構(gòu)思階段；②總體方案設(shè)計階段;③初步設(shè)計階段；④具體設(shè)計與試制,重要是工作圖設(shè)計；⑤小批試生產(chǎn)階段；⑥小批生產(chǎn)階段。

8、設(shè)計驗證是指對設(shè)計活動所進行的檢查,以擬定設(shè)計達成了規(guī)定規(guī)定,這些規(guī)定規(guī)定重要是指產(chǎn)品規(guī)范。9、質(zhì)量機能展開(QFD)又稱質(zhì)量職能展開,是用一系列矩陣把顧客需要轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品技術(shù)需要、過程控制計劃和操作規(guī)范的過程方法。換句話說QＦD就是以顧客為導向,用來指導產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和營銷，每個設(shè)計、生產(chǎn)和控制的決策都可以滿足顧客的需要的活動環(huán)節(jié)。10、質(zhì)量機能展開中的一系列互相鏈接的矩陣被形象地稱為“質(zhì)量屋”。11、質(zhì)量機能展開的過程涉及:①辨認顧客需要;②辨認技術(shù)規(guī)定;③開發(fā)顧客需要和技術(shù)規(guī)定的關(guān)系矩陣；④增長競爭對手的評價和重要賣點；⑤評價競爭產(chǎn)品和服務的技術(shù)規(guī)定并提出目的；⑥選擇在后續(xù)過程中將要展開的技術(shù)規(guī)定。1２、過程改善活動分為計劃階段、轉(zhuǎn)換和運作管理三個階段。“對過程進行分析”屬于過程改善的計劃階段，過程質(zhì)量控制是屬于過程改善的運作管理階段。

第七章1、質(zhì)量改善活動具有如下特點:①質(zhì)量改善不同于質(zhì)量控制,質(zhì)量控制，我們通常稱為“滅火”;②質(zhì)量改善是以項目的方式實行的;③質(zhì)量改善是普遍合用的；④質(zhì)量改善是無止境的；⑤質(zhì)量改善是有成本的;⑥質(zhì)量改善的成果重要來自于關(guān)鍵的少數(shù)項目。2、質(zhì)量改善的意義和必要性:①質(zhì)量改善是公司在劇烈競爭中生存和發(fā)展的保證;②質(zhì)量改善是公司不斷滿足顧客規(guī)定的需要；③質(zhì)量改善是消除慢性浪費、提高公司競爭力的重要手段。3、根據(jù)符合性質(zhì)量的現(xiàn)代經(jīng)濟模型，公司最優(yōu)的符合性質(zhì)量不是100%,而是低于這一水平的總成本最低點相應的哪個水平，具體值據(jù)產(chǎn)品技術(shù)規(guī)定擬定。4、質(zhì)量改善的診斷過程是指從癥狀到因素的過程,具體涉及分析癥狀、推測因素、驗證推測并擬定因素。5、質(zhì)量改善的治療過程是指從因素到治療的過程，具體涉及制定和選擇治療措施、在實際條件下測試和驗證措施,消除變革的阻力,建立控制，鞏固成果。6、六西格瑪管理體現(xiàn)了“只有可以衡量，才可以實行改善”的思想。７、六西格瑪管理循環(huán)（MAIＣ）包含的內(nèi)容有測量（Ｍ)、分析(Ａ)、改善（I)和控制(Ｃ）。8、六西格瑪活動中也許用到的基礎(chǔ)記錄工具涉及基礎(chǔ)記錄、記錄思想、假設(shè)檢查、相關(guān)分析和簡樸回歸。9、朱蘭質(zhì)量改善程序涉及以下要點:①提出證據(jù);②項目認可;③建立突破的組織;④診斷過程;⑤治療過程;⑥保持成果。1０、戴明進一步發(fā)展了休哈特記錄過程的思想，提出了著名的ＰDCA循環(huán)。戴明環(huán)的重要著重點是實行和學習。第八章１、組織良好信息管理可以達成以下目的:①幫助公司了解到顧客是否得到恰當?shù)姆?；②給工人提供具體的反饋確認其進展情況；③為獎勵回報提供了依據(jù);④提供了評價進展狀況，指出改善活動的方式；⑤通過更好的計劃和改善行動減少運營成本。2、信息管理得好的組織，其數(shù)據(jù)和信息一般具有以下特性:①可用性②完整性③及時性④可靠性⑤安全性⑥準確性。

3、在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和服務領(lǐng)域，成本是重要的績效測量指標，特別是在高度競爭的市場上。4、美國卓越績效標準的經(jīng)營結(jié)果部分把績效測量指標分為六個方面，即①顧客指標;②財務與市場指標,涉及權(quán)益回報指標等;③人力資源指標；④供應商指標；供應商績效的重要測量指標涉及質(zhì)量、交貨期、服務以及價格;⑤組織有效性指標,涉及設(shè)計，生產(chǎn)、提供和支持過程的績效指標；⑥監(jiān)管和社會責任指標。5、績效測量過程涉及以下環(huán)節(jié):①明確前提條件;②計劃測量活動；③收集數(shù)據(jù)；④分析、綜合、闡明結(jié)果并展示結(jié)果與建議。6、測量規(guī)程是對數(shù)據(jù)的收集和存儲、分析綜合和展示加以規(guī)定的一份文獻，是計劃測量活動的結(jié)果。第九章1、在現(xiàn)代的采購觀點中，供應商與買主間的關(guān)系是合作的、伙伴關(guān)系，以信任為基礎(chǔ);采購決策的著眼點是總的占有成本。２、在解決供應商關(guān)系時，要對供應商進行分類,然后根據(jù)不同情況分別解決，一方面擬定的是采購商品的兩個因素;①采購商品的重要性;②每類商品的費用情況。??3、戰(zhàn)略性采購通過促進供應商與終端使用商的關(guān)系，來實現(xiàn)供應鏈管理的突破效果。4、對于供應商關(guān)系的控制過程的規(guī)定有：①明擬定義的供應鏈質(zhì)量目的;②對照這些供應鏈質(zhì)量目的對供應商績效的充足、連續(xù)的數(shù)據(jù)收集和評價；③必要時有糾正措施。５、供應商的績效評價由跨職能團隊來實行，其內(nèi)容涉及：①供應商質(zhì)量管理體系評價;②供應商經(jīng)營管理。涉及了對供應商的財務和運營績效的評估；③供應商產(chǎn)品的合用性。6、供應商關(guān)系改善階段一般沿著五個合作層次向前推動：①組成聯(lián)合團隊②減少成本③提高價值④信息共享⑤資源共享

7、對成本、質(zhì)量和交貨期等方面進行綜合平衡，目的是從協(xié)議中取得最大價值．第十章１質(zhì)量數(shù)據(jù)可分為兩個基本類型:①計量數(shù)據(jù)，如長度、重量、

化學成分等

；②計數(shù)數(shù)據(jù)，如不合格品數(shù)、缺陷數(shù)、氣泡數(shù)等。２、任何生產(chǎn)過程都包含許多變異來源，通常概括為5Ｍ1E。即原材料、工具、機器、操作者、環(huán)境和測量。3、記錄推斷所使用的技術(shù)涉及參數(shù)估計、假設(shè)檢查和實驗設(shè)計。4、當相關(guān)數(shù)r>0時,兩個變量正相關(guān)，當X值增大時,Y值也增大。５、抽樣檢查的特點。與全數(shù)檢查(１00%)相比,其優(yōu)點在于：①節(jié)約了檢查費用;②合用于破壞性測試；③所需要的檢查人員較少;④由于拒收是整批產(chǎn)品，而不是僅僅退回不合格品,因此能更有力地促進產(chǎn)品質(zhì)量提高。抽樣檢查也有缺陷：①存在接受“劣質(zhì)”批和拒收“優(yōu)質(zhì)”批的風險;②增長了計劃的工作量；③樣本所提供的產(chǎn)品信息一般少于全數(shù)檢查。6、過程能力從定量的角度來看,它是在諸因素受控的情況下,過程所加工產(chǎn)品的質(zhì)量特性的波動幅度（分散限度）。通常用標準差δ的6倍來表達。即過程能力：B=６δ。

7、過程能力等級評估表:范圍ＣP>1.６71.６7≥CＰ>1.331.33≥CP>１1≥CＰ＞0.67ＣP＞0．6７等級特級１級2級3級4級過程能力鑒定過高

充分尚可不充足不足８、提高過程能力的途徑:①調(diào)整過程加工的分布中心，減少中心的偏移量;②提高過程能力，減少分散限度;③修訂容差范圍。９、控制圖是通過對過程或工序的質(zhì)量特性進行測定、記錄，對過程進行監(jiān)測和控制的一種質(zhì)量管理工具。10、控制圖在生產(chǎn)工序的重要作用是發(fā)現(xiàn)異常情況。

１１、控制圖的點子出現(xiàn)點子出界,或者處在控制界線上或控制界線內(nèi)點子的排列出現(xiàn)非隨機狀態(tài)，即判生產(chǎn)過程異常。其判異準則有：①1點在控制界線之外;②連續(xù)９點落在中心線的同一側(cè);③連續(xù)14點相鄰上下交替;④連續(xù)6點遞增或遞減等。1２、某檢查員對100件產(chǎn)品進行檢查，報告的不合格品數(shù)為１0件。復核人員復檢后發(fā)現(xiàn)不合格品中有2件實為合格品，而合格品中有５件實為不合格品。試計算（１)該檢查人員的準確性百分率和錯檢百分率。(2）報告合格品率和復核合格品率。（精確到小數(shù)點后兩位)１3、某種手表的定期誤差規(guī)定不大于5秒/日,抽樣一批手表,測得定期誤差=４．3秒/日,S=0．3秒/日。請回答本題給定的是哪一種公差，并計算該手表定期誤差的工序能力指數(shù)。14、某原料和雜質(zhì)規(guī)定最高不能超過14.４ｍg，樣本平均值為14.3mmｇ,標準差為0．.４1，求過程能力指數(shù)。１5、某工序加工某零件，其外圓直徑的加工規(guī)定為500.15mｍ，現(xiàn)從該工序加工的零件中抽出1000件，測量并計算出其直徑的平均值為５0.０6mm，標準偏差為0.0４mm,試計算此時的工序能力指數(shù),作出判斷,并指出應采用如何的改善措施。１6、某工序運用控制圖進行螺栓外徑加工的控制，每次抽樣1０0件，共抽10次，測出平均值數(shù)總和為１６0.0０ｍm,０.30３，求:控制圖的中心線和控制界線。(當n＝１0時，0.４04，1．555，0．222，０.８6８,3.065，)17、某制藥廠片劑車間，生產(chǎn)某種藥品，規(guī)定對其顆粒水分進行控制，通過收集2５組數(shù)據(jù)并整理分析得到其質(zhì)量特性值的平均值為３．8６1，極其的平均值為1.028，已知系數(shù)A2為0．７29，D4為2.28２，求平均值和極差控制圖的控制界線。第十一章１、質(zhì)量管理常用的工具和方法有調(diào)查表、分層法、因果圖、排列圖、決策樹等。２、常用的調(diào)查表有①不合格品項目調(diào)查表；②缺陷位置調(diào)查表;③質(zhì)量分布調(diào)查表;④矩陣調(diào)查表。矩陣調(diào)查表是一種多因素調(diào)查表。3、因果圖，又叫石川圖,它是用來表達質(zhì)量特性波動與其潛在因素的關(guān)系,即表達和分析因果關(guān)系的一種圖。運用因果圖有助于找到問題的癥結(jié)所在,然后對癥下藥,解決質(zhì)量問題。4、排列圖又稱帕累托圖,它是將質(zhì)量改善項目從最重要到最次要進行排隊的一種簡樸的圖示技術(shù)。5、抽樣所得的直方圖形狀為雙峰型也許是工序中有來自兩個工人或兩種設(shè)備加工的產(chǎn)品混為一批。6、對于直方圖形狀的能力富裕型可采用改變工藝，加寬加工精度的工序調(diào)整措施；抱負型應保持控制和監(jiān)督辦法;偏心型需要調(diào)整分布中心，使分布中心與公差中心M重合。７、在散布圖中,成對的數(shù)據(jù)形成的點子云，假如當Ｘ值增長,相應的Y值也增長，表白X與Y之間是正相關(guān)關(guān)系。8、關(guān)系圖法是一種運用關(guān)系圖，以群體的方式解決問題的方法。9、KJ法所使用的親和圖是按照頭腦風暴法的思想設(shè)計的，并成為頭腦風暴法的有效工具之一。1０、KJ法的用途有:①掌握處在不清楚狀態(tài)的事實的資料,用以結(jié)識事實，比如解決面對從未進入過的市場領(lǐng)域的問題；②把一些零散狀態(tài)的事實資料、意見、設(shè)想等歸納起來，使之系統(tǒng)化；③突破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一旦破壞、崩潰,思緒觀念又會處在混亂狀態(tài)，則用ＫJ法再次歸納,使之系統(tǒng)化;④計劃。把持有不批準見而能互相理解的人員組成計劃小組,每個成員都為工段同的目的提出自己的意見,然后把資料編成卡片，各自通過親和圖整理出自己的見解,這也是將個人想法系統(tǒng)化的過程;⑤有效地貫徹方針。即通過親和圖由上級到下級，再由下級反饋給上級,再修正，再向下,再反饋。這樣一個循環(huán)過程使得管理方針得以知徹底貫徹。1１、矢線圖中的虛箭線只表達作業(yè)間的互相關(guān)系,即作業(yè)時間為零，事實上是并不存在的作業(yè)，用來消除模糊關(guān)系的現(xiàn)象。12、某生產(chǎn)小組為尋找產(chǎn)品質(zhì)量的重要問題，根據(jù)不合格品情況畫出排列圖如下所示。試指出排列圖中存在的問題并改正(附頻數(shù)登記表）,并找出工序中存在的重要問題。項目頻數(shù)累計頻數(shù)累計%碰壞15１５90車小4459４4偏心319075裂縫89898其他2100100合計１0013、某紡織廠漂染車間QＣ小組針對一年中出現(xiàn)的染色疵點進行記錄分析?，F(xiàn)收集到如下一些數(shù)據(jù),請畫出排列圖并指出重要的質(zhì)量問題。項目色花色漬蠟花色差其他數(shù)量(個）280５01７１20３３第十二章１、可靠度為0．９7表白,從平均意義上講,在特定的運營條件下,在給定的時期內(nèi)，10０個項目有97個項目會發(fā)揮其效能。2、糾正性維修是指產(chǎn)品或系統(tǒng)發(fā)生失效(故障）后，使其恢復到規(guī)定狀態(tài)所進行的活動。3、失效率的倒數(shù)稱為平均失效時間（MTTF)。累積失效曲線上任何一點的斜率表達這一時刻的失效率。4、提高可靠性的方法有:①選擇標準化的元器件;②使用冗余技術(shù)，諸如飛機和衛(wèi)星通信系統(tǒng)，冗余十分重要;③耐環(huán)境設(shè)計;④維修性設(shè)計。５、產(chǎn)品的可靠性重要是由設(shè)計可靠性和產(chǎn)品元件可靠性決定。6、可靠性管理是指在實現(xiàn)產(chǎn)品或系統(tǒng)的可靠性的過程中,建立、實現(xiàn)和保持可靠性目的的全過程。第十三章1、標準化就是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序,對實際的或者潛在的問題制定共同的和反復使用的規(guī)則的活動。2、標準化的內(nèi)容就是使對象達成標準化狀態(tài)的所有活動極其過程,重要有制定標準、發(fā)布標準和實行標準。3、標準化的本質(zhì)是統(tǒng)一。??4、公司標準化工作的規(guī)定:（１)公司開展標準化工作,必須以“顧客第一”的思想為指導(2）公司的標準化工作必須堅持“系統(tǒng)化”原則(3)公司的標準化工作必須符合以下具體規(guī)定①權(quán)