2023年電大項目管理

姓名：學號：得分：教師署名：姓名：學號：得分：教師署名：４.范圍說明書:項目范圍說明書,定義了項目需要做什么。項目范圍說明書涉及:項目和范圍目的；產(chǎn)品或服務(wù)需求與特性；項目邊界；項目可交付成果;產(chǎn)品接受標準；項目約束；項目假定；初始項目組織；進度里程碑;重要采購和成本估算;項目配置管理需要；批準需求。二、單項選擇1.下面哪項不是項目管理的關(guān)鍵要素？（B）Ａ.項目環(huán)境Ｂ.工作分解結(jié)構(gòu)C.項目干系人D．項目資源2.什么時候向一個項目指派項目經(jīng)理?(C)Ａ.協(xié)議簽訂之后B.就在協(xié)議的執(zhí)行之前C.協(xié)議啟動其間D.協(xié)議計劃編制其間３.在項目控制過程中，項目經(jīng)理應(yīng)當執(zhí)行的工作不涉及下述哪項內(nèi)容？（C）A．擬定已經(jīng)發(fā)生變更B．保證變更已經(jīng)得到批準C.保證所有變更都獲得管理層的批準D.在變更發(fā)生時，對變更進行管理三、多項選擇1.下列哪些選項屬于項目目的規(guī)定的規(guī)定？(AD)A.成本低于２0２３萬B.使用舒適C.色彩鮮艷D.2023年3月１8日之前竣工２.下面哪些說法屬于大多數(shù)項目生命期具有的共同特性？（Ｂ.項目范圍、時間、成本這三個因素中的任何一個發(fā)生變化,其他兩個因素也要發(fā)生變化;C．項目開始時不擬定性水平最高,因此失敗的風險最高，隨著項目的進展完畢項目的擬定性日益增長；D.在項目中交付的成果，是可測量、可驗證的工作結(jié)果。3．下列哪些過程屬于項目監(jiān)控過程組?(ＡBCD）Ａ.開發(fā)項目團隊Ｂ．執(zhí)行報告C.執(zhí)行質(zhì)量保證D.綜合變更控制四、問答題１．項目管理的基本要素和關(guān)鍵要素有哪些？項目管理需要考慮以下基本要素：(1）項目環(huán)境。一個項目的完畢需要對項目所依存大環(huán)境有敏感的結(jié)識和對的的理解。項目環(huán)境多種多樣,重要有社會環(huán)境、政治環(huán)境、自然環(huán)境。(2）項目干系人。項目干系人涉及項目當事人和其利益受該項目影響的個人和組織；也可以項目的利害相關(guān)者。項目關(guān)鍵的干系人有但不限于：a.項目經(jīng)理,個人對項目管理負責；ｂ.消費者/使用者,將使用項目產(chǎn)品的個人或組織;c．執(zhí)行組織，公司、政府或社會團隊。d.項目團隊成員，執(zhí)行項目工作的團隊；ｅ.發(fā)起人,以鈔票或者貸款形式為項目提供財政資源的個人或團隊;ｆ.有影響力的人,與獲得或者使用項目產(chǎn)品并不直接相關(guān)，由于他們在消費者組織中的職位,對項目進程可以產(chǎn)生積極或者悲觀的影響；g.項目辦公室,假如它在執(zhí)行組織中存在,將對項目成果負有直接或者間接的責任。(3）資源。資源概念的內(nèi)容十分豐富，可以理解為一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西,涉及自然資源和人造資源、內(nèi)部資源和外部資源、有形資源和無形資源。(4)目的。目的規(guī)定達成的目的可以分為兩類,必須滿足的規(guī)定規(guī)定和盼望規(guī)定。規(guī)定規(guī)定涉及項目實行范圍、質(zhì)量規(guī)定、利潤或成本目的、實踐目的以及必須滿足的法規(guī)規(guī)定等;盼望規(guī)定經(jīng)常對開辟市場、爭取支持、減少阻力等產(chǎn)生重要影響。（５)需求和盼望。關(guān)鍵要素有：項目范圍、時間、成本和質(zhì)量。2.項目管理涉及那些過程組?（1）啟動過程組，定義并且授權(quán)項目或階段；（2）計劃過程組，定義或漸進明細項目目的和計劃，選擇最優(yōu)的過程已達成所從事的項目或階段的目的和范圍規(guī)定;(3）過程執(zhí)行組，綜合運用人力和其他資源，執(zhí)行項目的階段管理計劃；（4）監(jiān)督和控制過程組，有規(guī)律地測量和監(jiān)督項目進程，辨認與項目計劃的偏差,必要時采用糾正行動，以適合項目或階段目的規(guī)定；（5)收尾過程組，正式接受項目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，有秩序地結(jié)束項目和階段。一、名詞解釋1．產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品范圍是指產(chǎn)品或服務(wù)所表現(xiàn)的特性或功能。2.范圍驗證:范圍驗證是項目干系人正式接受項目范圍的過程，需要審查和交付成果和工作結(jié)果,以保證他們都已經(jīng)對的圓滿完畢。范圍驗證是項目范圍管理的重要內(nèi)容和重要過程之一。3.網(wǎng)絡(luò)圖：活動排序的輸出通常使用項目網(wǎng)絡(luò)圖來描述項目活動及其邏輯關(guān)系。該圖可以涉及項目所有具體活動，也可以只涉及項目的重要活動，途中應(yīng)當富有簡樸的說明，描述活動順序的基本方法，對于任何特別的排序都做具體的說明。常用的網(wǎng)絡(luò)圖工具有如下幾種:前導圖法;箭線圖法；甘特圖法。4.關(guān)鍵路線法：關(guān)鍵路線法是一種通過度析哪個活動序列（哪條路線）進度安排的靈活性(總時差）最少來預(yù)測項目工期的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。具體而言,該方法依賴于項目網(wǎng)絡(luò)圖和活動連續(xù)時間估計,通過正推法計算活動的最早時間，通過逆推法計算活動的最遲時間，在此基礎(chǔ)上擬定關(guān)鍵路線，并對關(guān)鍵路線進行調(diào)整和優(yōu)化,從而使項目工期最短，使項目進度計劃最優(yōu)。二、單項選擇1.范圍確認的重要內(nèi)容是什么?（A)A.保證項目可交付成果準時完畢;B.通過保證客戶可交付成果的接受，保證項目不偏離軌道;C.顯示可交付成果符合技術(shù)規(guī)范;Ｄ．提供一個發(fā)現(xiàn)不批準見的機會。２.在項目實行期間,你發(fā)現(xiàn)盡管以前已經(jīng)批準了工作范圍,但客戶卻對工作范圍進行了變更,對該項變更的成本沒有異議。你應(yīng)當一方面做什么？（Ｄ)A.遵循變更過程;B.與客戶討論該項變更并協(xié)商新的范圍;C．與團隊開會，計劃選擇方案;D．對該項變更也許導致的風險進行評估并形成文獻。3.一項任務(wù)的最早開始時間是三天，最晚開始時間是第十三天,最早完畢時間是九天，最晚完畢時間是第十九天。該任務(wù)(D)A.在關(guān)鍵途徑上;B．有滯后；C.進展情況良好;D.不在關(guān)鍵途徑上。三、多項選擇1.在你以前的項目實行期間，即使你交付了客戶擬定的內(nèi)容，你也很難得到范圍驗證的簽字認可。為了未來項目更好實行,你會關(guān)注哪幾個過程?(ABＤ）A.趨勢分析B.范圍驗證C．范圍定義Ｄ.范圍管理計劃２.下列哪項屬于質(zhì)量保證輸出（ABCD)A確認缺陷的修復B推薦糾正活動C過程改善計劃D組織過程資產(chǎn)（更新)四、問答題1.什么是工作分解結(jié)構(gòu)詞典？簡樸講，工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)的單元說明書和手冊,通常涉及：項目的WBS單元編號（編碼）體系說明、按照順序列出的單元標記、定義目的、工作說明書、相關(guān)活動的列表和里程碑列表。其他的信息可以涉及組織的責任、開始和完畢的時間、資源需求、成本估計、費用編碼、協(xié)議信息、質(zhì)量需求和有助于執(zhí)行工作的技術(shù)參考。2.項目中的邏輯關(guān)系通常涉及哪幾種?項目中的邏輯關(guān)系通常涉及如下三種：(１）強制性依賴關(guān)系。指活動性質(zhì)中固有的依賴關(guān)系,經(jīng)常是某些客觀限制條件;(２)可靈活解決的關(guān)系?？捎身椖堪胫桓鶕?jù)具體情況安排的關(guān)系?？杉毞譃閮深悾喊匆阎摹白罴炎龇ā眮戆才诺年P(guān)系和為了照顧活動某些特殊性而對活動做出的安排。(3）外部依賴關(guān)系。大多數(shù)依賴關(guān)系限于項目內(nèi)部兩個活動之間。然而，有些依賴關(guān)系則涉及本項目與其他項目的聯(lián)系或者涉及同一個或者多個干系人非本項目活動的聯(lián)系。３.簡述進度控制的優(yōu)化方法。進度控制的優(yōu)化方法:ａ.辨認工序的進度偏差；ｂ.分析工序的進度偏差對總工期和后續(xù)工序的影響限度，據(jù)此可擬定可行的調(diào)整方案；c.擬定可行調(diào)整方案，無論是需要調(diào)整后續(xù)工序,還是需要同時調(diào)整總工期和后續(xù)工序，都有多種方案,尚需考慮調(diào)整方案約束條件;d.考慮約束方案的約束條件，這些約束條件涉及總工期允許的調(diào)整時間或者后續(xù)工序允許的調(diào)整方法,對此可決策優(yōu)化的調(diào)整方法;e.決策優(yōu)化的調(diào)整方法,就是在多個可行的調(diào)整方案中根據(jù)約束條件，用決策優(yōu)化的調(diào)整方法，達成優(yōu)化控制的目的;ｆ.決策的調(diào)整方法必須滿足優(yōu)化控制的目的，涉及工期-費用優(yōu)化、資源均衡和協(xié)議索賠最小?！俄椖抗芾怼返谝淮巫鳂I(yè)(第1、２、3章）批判斷題:1、項目是為發(fā)明獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的永久性努力。（錯）２、職能性組織也有項目，但項目的范圍通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)部。（對）項目選定以后,對于項目組織的最高領(lǐng)導層來講,面臨的重要任務(wù)就是如何對項目的具體實行進行細節(jié)管理。（錯）4、在項目生命期的歷程中通常會發(fā)生一些標志項目進程的重大事件,這些事件標志著某個可交付成果的完畢，我們把這些重大事件稱為項目階段。(錯)5、項目工序過程控制要實行重要里程碑控制,項目階段過程控制要實行小型里程碑控制。（錯）6、項目過程組在所有項目的活動中，都也許會發(fā)生不同限度和層次的重疊。（對)7、制定項目計劃時應(yīng)當遵循目的性、系統(tǒng)系、動態(tài)性、職能性、完整性等原則。(對）二、不定項選擇題：１、寧波市某一經(jīng)濟合用房建筑項目,在該項目環(huán)境下，該項目關(guān)系人通常涉及:A、B、DA、該項目項目經(jīng)理B、該經(jīng)濟合用房用戶C、某外國政府D、該項目建筑工人項目管理過程組涉及以下過程組：DA、購買過程組B、生產(chǎn)過程組C、銷售過程組D、收尾過程組開發(fā)項目章程的輸入涉及：C、DA、項目范圍說明B、項目管理計劃C、協(xié)議Ｄ、工作說明書項目的三大目的不涉及以下：BA、時間目的B、產(chǎn)品目的C、成本目的D、質(zhì)量目的項目型組織結(jié)構(gòu)具有以下特性:DＡ組織結(jié)構(gòu)在頂層通常分為生產(chǎn)、市場、工程、財務(wù)等職能部門B該組織結(jié)構(gòu)類型不需要全職的項目經(jīng)理C該組織結(jié)構(gòu)類型的項目經(jīng)理對項目資源并不具有直接調(diào)撥權(quán)D該組織結(jié)構(gòu)類型的項目經(jīng)理對項目資源具有很大的支配權(quán)項目管理過程的戴明循環(huán)是指：DA、“啟動——執(zhí)行——檢查——結(jié)束”的循環(huán)B、“計劃——執(zhí)行——檢查——結(jié)束”的循環(huán)C、“啟動——執(zhí)行——檢查——行動”的循環(huán)Ｄ、“計劃——執(zhí)行——檢查——行動”的循環(huán)三、論述題:１、請結(jié)合項目管理實踐或你的工作生活實際,論述項目生命期的里程碑管理的意義（里程碑管理涉及重要里程碑控制和小型里程碑控制）。答：項目階段過程控制要實行里程碑控制。項目階段過程控制要實行重要里程碑控制，項目工序過程控制要實行小型里程碑控制。里程碑是項目管理團隊對項目進行控制的重要依據(jù)。里程碑一旦擬定，各相應(yīng)負責人應(yīng)保證準時交付任務(wù)，不管采用什么措施都必須在里程碑所注明的時間內(nèi)完畢各項預(yù)定任務(wù)，不能有任何工作環(huán)節(jié)的延遲,從而保證整個項目的進度。重要里程碑,就是那些為項目指定一般方向的相距較遠的里程碑,重要里程碑對建立項目方向很有用，能為項目提供策略目的,例如在軟件開發(fā)項目中，設(shè)立了產(chǎn)品定義、需求說明、體系結(jié)構(gòu)、具體設(shè)計、編碼、系統(tǒng)測試和產(chǎn)品發(fā)布等重要里程碑,這些重要里程碑擬定了該軟件開發(fā)項目階段性的目的,建立了該軟件開發(fā)項目的方向。小型里程碑為實現(xiàn)項目目的提供戰(zhàn)術(shù)方法,并且是一種進行項目跟蹤和控制的好方法,它能很好的提供項目狀況的可見性，有助于對人員進行跟蹤。例如在軟件開發(fā)項目的重要里程碑編碼和系統(tǒng)測試中再設(shè)立二級里程碑，可進一步對編碼和系統(tǒng)測試這兩個重要里程碑進行跟蹤和控制,保證其目的不被丟失,從而在短期內(nèi)完畢任務(wù)。所以,把重要里程碑和小型里程碑結(jié)合起來能收到更好的效果。２、結(jié)合實際論述項目的戰(zhàn)略管理過程。（本題規(guī)定本科生做，?？粕挥米?答:項目的戰(zhàn)略管理過程重要涉及了一下幾個方面:（一）定義項目的使命。使命擬定了“項目需要滿足的組織盼望”或者是項目存在的理由。例如污水解決項目中，該項目的使命即為：解決污水以達成相關(guān)部門的規(guī)定。（二）目的和目的。目的把組織的使命轉(zhuǎn)化為特定的、具體的可衡量的任務(wù)。目的指出了各層員工與經(jīng)理的努力方向和項目的發(fā)展方向。例如污水解決項目其目的就需要考察其污水解決完畢的時間,所花費的成本和其竣工夠的質(zhì)量等。（三)分析和制定實行目的的戰(zhàn)略。一方面對項目的過去和現(xiàn)在的狀況做實際的評估,然后分析內(nèi)部和外部環(huán)境并擬定關(guān)鍵性的問題和重要的戰(zhàn)略選擇，最后選出支持項目使命的基本目的戰(zhàn)略。例如污水解決項目中，一方面擬定誰是顧客及其需求，然后分析內(nèi)外部環(huán)境,涉及技術(shù)、管理人才、政府的政策等，擬定重要的污水解決方案,最后選出最終的污水解決戰(zhàn)略。(四)通過行為或任務(wù)實行項目戰(zhàn)略。即在給定的資源條件下如何實行戰(zhàn)略的問題。例如污水解決項目中,一方面擬定其所需的各類資源:資金、人力、技術(shù)等，另一方面,成立一個正式的或非正式的組織對污水解決項目進行補充和支持,第三，確立污水解決的規(guī)劃和控制體系，最后,對污水解決項目的工作人員進行激勵。3、請同學們結(jié)合實際，論述每個過程組包含哪些基本過程?過程組之間互相關(guān)系如何？答：項目管理過程一般涉及五個過程組：（一)啟組動過程:定義并且授權(quán)項目或階段。例如對于某產(chǎn)品開發(fā)項目來說過,其啟動過程組意味這該項目的開始,并要擬定這個產(chǎn)品開發(fā)的章程和開發(fā)范圍說明書。(二）計劃過程組：定義或漸進明細項目目的和計劃,選擇最優(yōu)的行動過程以達成所從事的項目或階段的目的和范圍的規(guī)定。例如對于某產(chǎn)品開發(fā)項目來說過，其計劃過程組涉及了這個產(chǎn)品的開發(fā)項目管理計劃、資源的估計、質(zhì)量計劃、團隊管理、風險管理和協(xié)議計劃等。(三)執(zhí)行過程組:綜合運用人力和其他資源，執(zhí)行項目或階段的管理計劃。例如對于某產(chǎn)品開發(fā)項目來說過，其執(zhí)行過程組涉及了指揮或管理這個產(chǎn)品開發(fā)項目的執(zhí)行，保證其質(zhì)量,獲取該產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)信息,選擇合適的供應(yīng)商。（四)監(jiān)控過程組：：有規(guī)律地測量和監(jiān)督項目的進程，辨認與項目計劃的偏差，必要時采用糾正行動,以適合項目或階段目的規(guī)定。例如對于某產(chǎn)品開發(fā)項目來說過，其監(jiān)控過程組要對該產(chǎn)品在開發(fā)過程中出現(xiàn)的進度、成本、質(zhì)量問題進行控制并加以反饋，進而調(diào)整原有的產(chǎn)品開發(fā)計劃。（五）首尾過程組:正式接受項目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，有秩序地結(jié)束項目和階段。例如對于某產(chǎn)品開發(fā)項目來說過,其執(zhí)行過程組就意味這這個產(chǎn)品開發(fā)的完畢，也涉及了相應(yīng)協(xié)議的完畢。項目過程組與它們產(chǎn)生的結(jié)果聯(lián)系在一起,通常一個過程的結(jié)果或輸出會成為此外的過程的輸入,或者是一個項目結(jié)束的成果。在項目過程組之間和它們內(nèi)部的過程之中，這些連續(xù)是可反復的。例如計劃過程組為執(zhí)行過程組提供了項目管理計劃的初期文獻,并且在項目進行時經(jīng)常提出更新的項目管理計劃。此外，項目組很少是離散的或者是一次性的，它們在所有項目的活動中，都可以會發(fā)生不同的限度和從層次的重疊。五、案例分析題：目前負責一項醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項目，參與項目的基本上是在校的大學生。由于該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺少，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡樸，學生們參與項目是來學習的,自然不會有什么報酬。目前項目已經(jīng)開始,我感覺到學生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的因素,我覺得和老師過度看重資金有關(guān)系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學生報酬。這種情況下,我該如何調(diào)動大家的積極性？參考答案（分析）：無論是誰，付出后自然就希望有收獲。學生在開始時候都明白不是為報酬而參與到項目中來的,是抱著學東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學生是在項目進行中覺察到事實上學習到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是本來收獲的目的由學東西轉(zhuǎn)移到金錢報酬上。針對這樣的情況，應(yīng)對措施一：學生本來盼望的目的應(yīng)當還沒有改變，老師應(yīng)當在該項目上多引入一些新的技術(shù)以及項目的實行方法,讓學生重新把收獲的目的引導到學東西上來,這樣也不需要再引入資金，并且學生的積極性也會有所提高,這才是上策。應(yīng)對措施二:在沒有金錢激勵的情況下,激勵團隊成員的熱情，應(yīng)當在下面幾個方面做些文章:讓學生知道自己目前工作對未來的影響。找一些類似的案例,說明參與這類的工作對以后就業(yè)、能力等方面的促進；讓學生的工作和畢業(yè)成績聯(lián)系起來;實行一些投入不高的團隊活動,增強成員的凝聚力，加深感情,讓大家在工作中感到快樂。《項目管理》第二次作業(yè)(第4、5章）不定項選擇題1、項目范圍對項目管理可以產(chǎn)生以下具體作用。(Ｂ、C、D）A有助于擬定產(chǎn)品的范圍B有助于提高費用、時間和資源估算的準確性C有助于擬定進度測量和控制的標準D有助于清楚地分攤責任２、項目中的邏輯關(guān)系通常涉及如下三種：(A、Ｃ、D）A、外部依賴關(guān)系B、內(nèi)部依賴關(guān)系C、強制性依賴關(guān)系D、可靈活解決的關(guān)系3、下列關(guān)于總時差的等式成立的是：（A)A總時差=最遲結(jié)束時間—最早結(jié)束時間Ｂ總時差＝最遲結(jié)束時間—最早開始時間C總時差=最遲開始時間—最早結(jié)束時間Ｄ總時差＝最早開始時間—最早結(jié)束時間４、下列對活動特性描述對的的是：（B）Ａ活動一定要消耗一定的人力Ｂ活動一定需要消耗一定的時間C活動既不需要消耗一定的時間又不需要消耗一定的人力Ｄ活動既需要消耗一定的時間又要消耗一定的人力5、工作分解結(jié)構(gòu)通常和以下(B）結(jié)合在一起使用。A、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)Ｂ、組織分解結(jié)構(gòu)Ｃ、費用分解結(jié)構(gòu)D、工作環(huán)節(jié)分解結(jié)構(gòu)6、工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解，從大到小如下:（Ａ）A項目→可交付成果→工作包Ｂ項目→工作包→可交付成果C可交付成果→工作包→項目Ｄ工作包→可交付成果→項目7、有關(guān)關(guān)鍵路線的特點,下列對的的是：（A、B、Ｃ、D)A、關(guān)鍵路線上的活動都是關(guān)鍵活動。B、關(guān)鍵路線上的活動連續(xù)的時間決定項目的工期。C、關(guān)鍵路線上的活動是總時差最小的活動。D、關(guān)鍵路線上的耗時是可以完畢項目的最短的時間量。判斷題1、范圍管理就是為成功地實現(xiàn)項目的目的,規(guī)定或控制哪些方面是項目應(yīng)當做的,哪些是不該做的,即為項目定義了一個邊界。（對）2、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)是進行項目時間管理時所用的重要工具和技術(shù)之一。(錯）3、前導圖與箭線圖是兩種完全同樣的繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。（錯）4、總時差是指某項活動在不推遲其任何后續(xù)活動的最早開始時間的情況下可以延遲的時間量。（錯)５、基準計劃是項目控制的主線依據(jù)。（對)計算題:1、某一建筑項目，完畢它的悲觀估計時間為80周，完畢它的樂觀估計時間為４0周，完畢它的盼望連續(xù)時間為５0周,請計算完畢該項目的最也許的時間和標準差。解:已知，，由得:＝＝＝452、某一項目的箭線型網(wǎng)絡(luò)時間圖如下，請根據(jù)下圖的邏輯關(guān)系試計算節(jié)點5、節(jié)點6的最早實現(xiàn)時間。291①②⑥⑦183③⑤5④解：節(jié)點５的最早實現(xiàn)時間=2+1+max{８,5+6}=３+11=1４

節(jié)點6的最早實現(xiàn)時間＝max{2+1+mａx{8,5+6}+3,9｝=max{1７,9}=17論述題:請結(jié)合實際項目管理中時間管理例子,論述進度控制的優(yōu)化方法。答：項目時間管理的基本過程涉及（以某市場調(diào)查項目為例)：

(一)項目活動定義。通過對該市場調(diào)查項目目的、項目范圍和工作分解結(jié)構(gòu),列出項目活動清單:辨認消費者、設(shè)計調(diào)查表、測試問卷調(diào)查表、審定最終調(diào)查表……等。?（二)項目活動排序。通過網(wǎng)絡(luò)圖對該項目各項活動的先后順序進行安排和擬定。

(三)活動資源估計。對完畢該項目目的所需要的人員、設(shè)備、物質(zhì)、資金、技術(shù)信息等資源進行估算。?（四）活動時間估計。對該項目已擬定的各項活動的也許連續(xù)時間長度進行估算?(五）開發(fā)進度計劃。擬定各項活動的起始和完畢日期、具體的實行方案和措施。

進度控制是根據(jù)項目實際進展情況對計劃做出調(diào)整、變更、消除偏差,并對未來項目做的每項活動進行安排以使項目準時完畢，其優(yōu)化的方法如下:1、辨認工序的進度偏差2、分析工序的進度偏差對總工期和后續(xù)的影響限度３、擬定可行調(diào)整方案４、考慮調(diào)整調(diào)整方案的約束條件５、獲取決策優(yōu)化的調(diào)整方法6、決策優(yōu)化的調(diào)整方法必須滿足優(yōu)化控制的目的五、案例分析:一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負責出方案，和客戶談單,規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理),屬于技術(shù)能力很強,在團隊中很有影響力,但是不熟悉業(yè)務(wù),不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選,但是又必須有一個ＰＭ角色對項目目的負責，但是這兩者立了誰,都不合適(誰做另一個人的上級都欠妥)。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念,由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的,但是需要定義一個對上級負責的人,面對上級是一個人,決策由兩人互補長短來進行,但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”,可行嗎？你可根據(jù)所學知識分析以上問題并找出解決方案。參考答案在一個團隊里面,沒有一個清楚的領(lǐng)導人員，最容易導致權(quán)責模糊,執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才,無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導能力旗鼓相稱，假如兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進行呢?自身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠,兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西,但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點(國人還是比較看重這個的)。建議:由軟件技術(shù)的人出任ＰM,最大限度可以保證項目正常進行完畢，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目,監(jiān)督項目的進度以及質(zhì)量,但是不可以插手項目具體的工作。《項目管理》第三次作業(yè)(第7、8章）＋+++++++++＋++++＋++＋++++＋++＋++++++＋＋++++＋+＋+＋++?判斷題1、項目質(zhì)量是一個一成不變的概念，即表達項目最終可交付成果的質(zhì)量。(錯）2、質(zhì)量成本是指為了保證和提高質(zhì)量所花費的所有費用，以及因質(zhì)量保證和提高而帶來的直接經(jīng)濟損失。（對）3、有效的項目質(zhì)量控制應(yīng)當采用事前控制、閉環(huán)控制、過程控制和被動控制。（錯)４、質(zhì)量控制的技術(shù)和方法重要有：數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢分析法。(對)5、項目經(jīng)理的工作就象一個指揮家，他的重要職責是促進項目團隊的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。(對）6、“人一能之，己百之；人十能之,己千之?！边@指的是危機激勵的方法。（錯)７、項目預(yù)算與項目估算是兩個意思同樣的概念,只是表達不同而已。（錯)二、選擇題：1、項目管理成本涉及：(ＣD)Ａ、項目施工材料費Ｂ、一線工人的工資費用C、管理人員辦公費D、施工設(shè)備的購買費用2、成本估算一般需要考慮的因素：（A、B、C、D)

Ａ、資源消耗量Ｂ、宏觀經(jīng)濟環(huán)境C、項目進度計劃D、同類項目的歷史信息3、成本績效指標的計算公式為:（B）A、成本績效指標CPＩ=EV/PVB、成本績效指標CPI=ＥV/ACＣ、成本績效指標CPI＝PV/AＶD、成本績效指標ＣPI=PV/ＥV4、項目質(zhì)量是一個綜合的概念,它重要表現(xiàn)在哪兩個方面：（A、B)Ａ、項目過程質(zhì)量B、項目成果質(zhì)量C、項目施工設(shè)備的質(zhì)量Ｄ、項目施工材料的質(zhì)量５、根據(jù)項目質(zhì)量控制的特點,有效的項目質(zhì)量控制應(yīng)當采用:(A、C）Ａ、過程控制B、事后控制C、閉環(huán)控制D、被動控制6、一個有效的愿景應(yīng)當呈現(xiàn)四個基本特性:它們涉及以下：(A、B、Ｄ)A、有效的溝通B、能激發(fā)別人C、能表揚別人D、具有戰(zhàn)略意義三、計算題:某一汽車生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華汽車的生產(chǎn),按計劃一個月的計劃成本為150０萬元,事實上這個月的成本花費為1700萬元，這個月已經(jīng)完畢工作的預(yù)算成本1４００萬元。請計算該汽車生產(chǎn)廠截止該月底的成本偏差、成本績效指標、進度偏差、進度績效指標。解:PV＝1５00，EＶ＝1４00,ＡC＝17０0?成本偏差ＣV=EV-AC=14０0-１７00＝-300(萬元)成本績效指標CＰI=EＶ/AC=１4/1７?進度偏差SV=EＶ-PV＝１400-１５０0=－1０0（萬元)進度績效指標SＰI=EＶ/PV=14/15四、論述題：結(jié)合實際談?wù)剴曛捣治錾婕澳男┗緟?shù),他們的意義是什么?答:掙值分析采用三個基本指標（以建筑項目為例):?（1)計劃值:在給定期間內(nèi)，該建筑項目計劃所要完畢工作的預(yù)算成本，或指在給定期間內(nèi)預(yù)計的努力水平。

（2）掙值：在給定期間內(nèi)該建筑項目已經(jīng)完畢工作的預(yù)算成本,用于測量完畢多少工作。

（３）實際成本:在給定的時間該建筑項目內(nèi)完畢工作的實際成本，通過以上三個值，可以進行以下偏差分析:

(１）成本偏差：成本偏差＝掙值—實際成本

成本績效指標=掙值÷實際成本

判斷標準：偏差為負,表白項目超支；偏差為正，表白項目成本節(jié)余?成本績效指數(shù)大于1,表白未來成本樂觀；成本績效指數(shù)小于1，表白未來成本悲觀。

(2）進度偏差:進度偏差=掙值—計劃成本?進度績效指標=掙值÷計劃成本?判斷標準：偏差為負，表白建筑項目遲延；偏差為正,表白建筑項目提前

成本績效指數(shù)大于1,表白未來進度樂觀；成本績效指數(shù)小于１，表白未來進度悲觀。五、案例分析：佩頓公司決定參與一項政府招標項目，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作,………………問題這一案例中的基本問題是什么?上述所指的“學習曲線”是什么意思？請解釋一下。是誰的錯誤？該如何應(yīng)付這一困難?1、答：這一案例的基本問題是:佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項目的預(yù)算成本與實際成本不符，預(yù)算成本遠遠小于實際成本。因素之一是:實驗室的實際單位成本為２8.5美圓，而在招標時，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)當基于整個部門的平均成本,為１９美圓；因素之二是：由于在投標時提交了估算所有小時數(shù)證據(jù),而無法相應(yīng)延長項目時間數(shù)。

2、答：人們在反復一項工作時工作效率會逐步提高。一般而言,當產(chǎn)量以倍數(shù)增長時工作效率以固定比率提高，即當產(chǎn)量增長一倍時，單位產(chǎn)量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學習率。

3、答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯誤的重要因素在于實驗室主管與項目經(jīng)理在投標前的項目預(yù)算中缺少有效溝通。在項目管理和項目預(yù)算等活動中，只有統(tǒng)籌兼顧,互相溝通，才干把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果?！俄椖抗芾怼返谒拇巫鳂I(yè)（第9、10、11章)判斷題：1、口頭溝通既便于討論問題和澄清問題,又便于準確地傳達信息,因此在口頭溝通時應(yīng)當盡也許多地使用專業(yè)術(shù)語。（錯）2、項目風險一般會隨著項目的進展而變化,越是接近項目的結(jié)束，項目的風險越大。（錯）3、純粹風險和投機風險在一定條件下可以互相轉(zhuǎn)換，它們都服從大數(shù)定律。(錯）4、風險辨認就是查明項目的不擬定性因素和風險的來源以及風險之間的關(guān)系和后果,從而明確哪些因素對項目構(gòu)成威脅,哪些因素也許帶來機會。（對）5、決策樹法就是一種典型的定性項目風險分析方法。（錯)6、項目管理中的采購的含義不僅涉及機械設(shè)備的有形采購,并且涉及征詢服務(wù)的無形采購。（對)選擇題：1、風險具有如下屬性:(Ａ、C、Ｄ)Ａ、風險具有偶爾性B、風險具有絕對性Ｃ、風險具有可變性Ｄ、風險具有相對性２、項目團隊開發(fā)建設(shè)過程涉及四個階段的順序依次為:（C）A形成階段——震蕩階段——表現(xiàn)階段——正規(guī)階段B形成階段——表現(xiàn)階段——震蕩階段——正規(guī)階段C形成階段——震蕩階段——正規(guī)階段——表現(xiàn)階段D形成階段——正規(guī)階段——震蕩階段——表現(xiàn)階段3、績效報告涉及的重要內(nèi)容為:(A、B、C)A、狀態(tài)報告B、進度報告C、項目預(yù)測D、執(zhí)行報告4、三種典型的負面風險應(yīng)對策略分別為：(Ａ、B）減輕Ａ、避免Ｂ、轉(zhuǎn)移風險C、開拓D、共享５、按協(xié)議內(nèi)容所涉及的協(xié)議范圍的大小分類可分為：（B、Ｃ）Ａ、固定價或總價協(xié)議B、一體化協(xié)議C、分期式協(xié)議D、工程分包協(xié)議6、改善溝通的方法重要有:（A、B、Ｃ、D)A、盡也許采用雙向溝通B、綜合采用多種溝通渠道C、語言表達要易懂、清楚和精練D、在溝通過程中還要注意溝通時的環(huán)境三、計算題：1、某項目實行需要某機器配件，若自制,單位變動成本為75元，且需要增添一臺專用設(shè)備價值１4０00元；若外購，購買量大于500個購價為100元／個;購買量小于500個時,購價為１15元/個,試問項目組織如何根據(jù)用量做出該配件的取得方式的決策?解：設(shè)X表達用量小于5００個時外購產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點；Ｙ表達用量大于500個時外購產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點。則:

轉(zhuǎn)折點X：75X+１４０00＝１15X求得Ｘ=3５0?轉(zhuǎn)折點Y:７５Y+14０００=１00Y求得Ｙ=５６０?決策分析結(jié)果:

（一）當用量在0---３５0個時，外購為宜（二）當用量在350－－-5００個時，自制為宜

(三）當用量在500---560個時，外購為宜（四)當用量大于560個時，自制為宜2、某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入1000萬元、800萬元和500萬元。三種方案實行后都生產(chǎn)20２3。通過市場調(diào)查，估計新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0．7,銷路不好的概率是0.3。銷路好時方案甲、乙、丙贏利分別為18０、1４０和12０萬元；銷路不好時甲方案虧損４5萬，乙方案虧損１0萬，丙方案贏利1５萬。試用決策樹法對這一項目的風險進行評估，并找出最優(yōu)的投資方案解：狀態(tài)結(jié)點１：[180×０.7＋（-45）×0.3]×１2=１1２.５×１2=134５（萬元)?狀態(tài)結(jié)點2：[１40×0．７+（-１0）×０．3]×１2=１140（萬元）

狀態(tài)結(jié)點3:（120×0.７+１５×０.３）×12＝1０62(萬元）所以:MAX{168７.5—1000,1425—80０,１327.5—5００｝=MAＸ{687．5,625,８27.５}=8２7.5?因此，對該項目的風險評估結(jié)果是:采用方案丙。論述題：假如你是項目經(jīng)理，請結(jié)合項目管理的特點和項目團隊的特點，論述在項目環(huán)境下如何激勵項目團隊?答：激勵在團隊建設(shè)中也很重要,項目經(jīng)理不僅要善于把項目人員團結(jié)在一起,還要善于調(diào)動他們的工作熱情，激勵每一個隊員努力工作。目的激勵目的激勵,需要注意的是目的的擬定。只有“跳一跳,夠得著的目的,積極性才是最高的”。由于這樣的目的最能滿足個人的價值需要?？＜铐椖拷?jīng)理假如能建立起一套科學、合理、引導人的“參照系”，就會把人們的行為朝實現(xiàn)項目目的的方向引導。危機激勵每個公司在生存和發(fā)展的過程中,會碰到諸多因素影響乃至干擾公司的正常運營,這些因素共同構(gòu)成了公司經(jīng)營中的風險因素。有的公司遭遇失敗，但有的公司卻把它轉(zhuǎn)化為公司發(fā)展的動力,成了一種激勵。文化激勵注重軟件的文化激勵,即高度重視人的因素、精神因素和價值因素在公司管理中的作用。注重信任、微妙性和人與人之間的密切性。員工持股激勵當人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作;而員工為自己勞動的關(guān)鍵是法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在公司的財產(chǎn),因此，公司財產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有公司的產(chǎn)權(quán)會產(chǎn)生更高的效率。案例分析題尼克在一家位于硅谷的公司工作,最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。這個項目涉及為用于組合人類基因組的一個DNＡ排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。這個生物技術(shù)項目是公司最大的項目,并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進行了3年,項目經(jīng)理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前,他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示,無論如何須須在4個月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在９個月內(nèi)推出應(yīng)用版。1、為該案中存在的真正問題是什么？2、該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么?3、尼克是不是一個好的項目經(jīng)理?為什么？4、要成為一個更好的項目經(jīng)理,尼克本應(yīng)當怎么做?5、上級管理人員應(yīng)當如何去幫助尼克?６、你預(yù)測本案例的結(jié)局會如何？參考答案一、案例中存在的真實問題：管理混亂。１、尼克從技術(shù)人員,直接被提高為項目經(jīng)理,而沒有通過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表,他有能力去管理一個團隊,可以將進度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必可以服眾。從這點上,可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題,強行指派不是解決問題的好辦法。2、工作的安排,尼克做為首席的軟件開發(fā)員,其擔任的開發(fā)任務(wù)是相稱的大的,而做為項目經(jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在兩者之間把握平衡,必將導致兩者都作不好的結(jié)果。3、工作量的科學估算。工作量需要通過科學的方法進行估算,來擬定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增長，也要通過合理估算,才干擬定。二、該案例的確反映了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間擬定的共十三個月,三年換三個項目經(jīng)理的因素，也許也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是由于在十三個月的時間內(nèi)，沒能完畢指派的任務(wù)。三、尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。因素如第一條第1項所答。四、成為一個好的項目經(jīng)理一方面,要具有項目經(jīng)理素質(zhì),參與項目經(jīng)理知識的培訓。２、轉(zhuǎn)換角色,從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。3、與管理層溝通,合理安排項目進度。五、上級管理人員應(yīng)當提前對尼克進行項目經(jīng)理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。六、預(yù)測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。案例分析：某安裝工程鍋爐間3#棧橋處,一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當場昏迷,3分鐘后才醒來。唐某當時對的佩戴有安全帽。事故的直接因素是土建單位拆除模板時無警戒線、無人監(jiān)護、未發(fā)告知導致。下午4：２0項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時,被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進行全面檢查后，劉勁雙肺清楚、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的因素目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進行調(diào)查。此地段下午4：３0分以前是甲單位施工，4:30分后為乙單位筑爐隊施工，磚頭只有這兩單位使用。上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接因素不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多局限性和欠缺。如何防止別人傷害？業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完畢，就規(guī)定安裝單位施工，導致交叉作業(yè),在趕工期與安全管理工作中，如何保證工期？如何加強安全管理?參考答案工程項目的安全管理貫穿項目實行階段的全過程，在項目實行階段安全管理極其重要,各相關(guān)單位和負責人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進行安全教育、貫徹崗前交底，提高安全意識,真正做到全員參與、群眾監(jiān)督,杜絕盲目指揮、野蠻操作。運用組織措施層層貫徹安全責任，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患,制定糾偏措施，消除危險。檢查、監(jiān)督安全防護設(shè)施是否對的運營,保證“安全第一,防止為主”的目的實現(xiàn)。應(yīng)當制定具體的項目責任章程,建立誰負責誰監(jiān)督的機制，建立好溝通原則，通過規(guī)章制度來規(guī)定。除上述分析外,因整個工程項目由兩個不同的單位進行操作,也許存在溝通上的問題,所以該項目中應(yīng)有專職進行項目溝通的成員?！镏攸c必會略看不用看不考了解可不看理解也許考1Z202300建設(shè)工程項目的組織與管理★系統(tǒng)的目的決定了系統(tǒng)的組織,而組織是目的能否實現(xiàn)的決定性因素(影響目的實現(xiàn)的因素尚有人的因素、方法與工具)。１Z２0２3１0建設(shè)工程項目管理的目的和任務(wù)1、建設(shè)工程的全壽命周期涉及：項目的決策階段、實行階段、使用階段（運營階段)?！铮病㈨椖康膶嵭须A段涉及:設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。3、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵:自項目開始至項目完畢，通過項目策劃和項目控制,以使項目的進度目的、質(zhì)量目的和費用目的得以實現(xiàn)。4、項目立項(立項批準）是項目決策的標志。５、決策階段項目管理工作的重要任務(wù)就是擬定項目的定義（做什么、誰做、在哪里做）6、項目實行階段項目管理的重要任務(wù)是通過管理使項目的目的得以實現(xiàn)。7、建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實行階段。8、項目管理的核心任務(wù)是目的控制。9、業(yè)主方的項目管理是該項目項目管理的核心。１0、項目各個參與方的項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于自身利益,也要服務(wù)于項目的整體利益。1Z202311掌握施工方項目管理的目的和任務(wù)施工方項目管理施工方項目管理目的施工方項目管理任務(wù)信息管理協(xié)議管理質(zhì)量控制進度控制成本控制質(zhì)量目的進度目的安全管理目的成本目的安全管理施工方項目管理施工方項目管理目的施工方項目管理任務(wù)信息管理協(xié)議管理質(zhì)量控制進度控制成本控制質(zhì)量目的進度目的安全管理目的成本目的安全管理與施工方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)與施工方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)施工方的項目管理重要在施工階段，涉及項目的整個實行階段。1Z２02３12掌握建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目的和任務(wù)業(yè)主總投資目的和總承包方成本目的項目管理目的信息管理協(xié)議管理質(zhì)量控制進度控制質(zhì)量目的進度目的安全管理目的業(yè)主總投資目的和總承包方成本目的項目管理目的信息管理協(xié)議管理質(zhì)量控制進度控制質(zhì)量目的進度目的安全管理目的安全管理工程總承包方項目管理安全管理工程總承包方項目管理項目總投資控制和總承包方成本控制項目總投資控制和總承包方成本控制項目管理任務(wù)項目管理任務(wù)與總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)與總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)建設(shè)項目工程總承包方項目管理涉及項目實行階段的全過程。工程總承包管理應(yīng)涉及項目部的項目管理活動和工程總承包公司職能部門參與的項目管理活動。業(yè)主方項目管理任務(wù)中安全管理是最重要的任務(wù)。項目全壽命管理涉及:項目決策階段的開發(fā)管理、實行階段的項目管理、使用階段的設(shè)施管理。1Z20２3２0建設(shè)工程項目的組織★控制項目目的的重要措施涉及：組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、管理措施,其中組織措施是最重要的。一組織論:重要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工模式和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式:反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間(各工作部門）或各元素（各工作人員)之間的指令關(guān)系。組織分工模式:反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工模式都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。是一種動態(tài)關(guān)系。二組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖1Ｚ２０2３2１掌握項目結(jié)構(gòu)分析一概念:通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。二項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)于項目結(jié)構(gòu)圖。１Z2０2322掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述,組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映了一個組織系統(tǒng)中組成部門(組成元素）之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)。組織論的三個重要工具是組織結(jié)構(gòu)圖、項目結(jié)構(gòu)圖、協(xié)議結(jié)構(gòu)圖。常用的組織結(jié)構(gòu)模式有智能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。一職能組織結(jié)構(gòu)的特點:有多個指令源,影響公司管理機制的運營。二線性組織結(jié)構(gòu)的特點:每一個工作部門只有一個指令源，指令途徑過長影響系統(tǒng)的運營(不用于特大的組織）。三職能組織結(jié)構(gòu)的特點:有兩個指令源,合用于大的組織系統(tǒng)。項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系(大圖）;業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理征詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述（小圖)。1Z20２3２3掌握項目管理工作任務(wù)分工（略)1Z20２３２4掌握項目管理的管理職能分工★管理是由多個環(huán)節(jié)組成的，涉及：提出問題—籌劃—決策—執(zhí)行—檢查(有限循環(huán)過程，問題就是目的，有問題就管理）管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。1Z２0２3２5掌握項目管理的工作流程組織工作流程圖用圖的形式反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系(不可逆向）。1Z２02326掌握協(xié)議結(jié)構(gòu)協(xié)議結(jié)構(gòu)圖是用雙箭線聯(lián)系有協(xié)議關(guān)系的兩個單位。1Z2０2３３０建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充足占有信息的基礎(chǔ)上,針對建設(shè)工程項目的決策和實行,或決策和實行中的某個問題,進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證,旨在為項目的決策和實行增值。策劃的本質(zhì)也是一種計劃，項目策劃的目的是為項目建設(shè)的決策和實行增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程。1Ｚ2０２331了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的重要任務(wù)是如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。1Z２０２３3２熟悉建設(shè)工程項目實行階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的重要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。項目實行階段策劃的本質(zhì)是對決策(立項)后項目制定指導性的實行方案，其重要任務(wù)是擬定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。策劃的內(nèi)容：1項目實行環(huán)境和條件的調(diào)查分析;2對項目目的的分析和再論證；3對項目實行的組織、管理、協(xié)議、經(jīng)濟、技術(shù)風險進行策劃（計劃）。1Z202340建設(shè)工程項目采購的模式一業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主批準,施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。二業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位作為組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位,業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。施工總包管理單位不參與具體工程的施工,但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參與該部分工程的投標,通過競爭取得施工任務(wù)。1Z20234１掌握施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)委托的模式(工程發(fā)包方式)重要有:1施工總承包；２施工總承包管理;3平行發(fā)包。一施工總承包的特點:施工圖設(shè)計所有結(jié)束后，才干進行施工總承包的招標,開工日期晚，建設(shè)周期長?！锒┕た偝邪芾砼c施工總承包比較:★1工作開展程序不同：施工總承包模式：圖紙設(shè)計結(jié)束后,進行施工總承包單位招標，擬定施工總承包單位開始施工。施工總承包管理模式：部分圖紙設(shè)計結(jié)束后，進行施工總承包管理單位招標,擬定施工總承包管理單位后開始施工(施工總承包管理單位的招標只擬定總承包管理費而不擬定工程的建筑安裝工程造價）?！?協(xié)議關(guān)系不同:施工總承包管理模式的協(xié)議關(guān)系：分包單位與業(yè)主簽訂協(xié)議或分包單位與施工總承包管理單位簽訂施工協(xié)議。施工總承包模式的協(xié)議關(guān)系：總包單位與分包單位簽訂協(xié)議?！铮撤职痰拇_認:施工總承包管理模式:業(yè)主可以選擇分包商，但要通過施工總承包管理單位認可。施工總承包模式：總包單位選擇分包商，業(yè)主認可。４分包單位的付款:施工總承包管理模式：總包管理單位可以付款,業(yè)主也可付款單位；施工總承包模式：一般由施工總承包單位付款。1Ｚ2０２342掌握建設(shè)工程項目總承包的模式重要有兩種模式：1設(shè)計—施工總承包;2設(shè)計—采購—施工總承包。優(yōu)點:１克服了設(shè)計與施工的分離致使投資增長;２施工與設(shè)計的不協(xié)調(diào)影響建設(shè)進度。建設(shè)工程項目總承包的模式的核心意義是通過設(shè)計與施工過程的組織集成,促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合,以達成為建設(shè)項目增值的目的。民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用構(gòu)造描述的方式(招標前還沒有設(shè)計圖)。1Z20２35０建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是項目實行的大綱性施工方案，其內(nèi)容重要是５W1Ｈ(Why、Wｈat、Wｈo、Wｈen、Wherｅ、Ｈoｗ)、資金、進度等方面的分析和描述。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及整個實行階段,屬于業(yè)主方項目管理范疇。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃分兩類：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整?！镆唤ㄔO(shè)工程項目管理規(guī)劃大綱(由組織管理層編制或委托）的編制程序（考試順序):1明確項目目的;２分析項目環(huán)境和條件;３收集項目的有關(guān)資料和信息；４擬定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責；5明確項目管理內(nèi)容；６編制項目目的計劃和資源計劃;7匯總整理,報送審批。二項目管理實行規(guī)劃(項目經(jīng)理組織編制)的編制程序：1了解項目相關(guān)各方面的規(guī)定；2分析項目條件和環(huán)境;３熟悉相關(guān)法規(guī)和文獻;４組織編制；5履行報批手續(xù)。1Z202360施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法一施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容1工程概況；2施工部署及施工方案；3施工進度計劃;4施工平面圖；5重要技術(shù)經(jīng)濟指標。二施工組織總設(shè)計的編制程序（深度:單項工程——單位工程——分部工程——分項工程）1收集資料和圖紙,進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究。２計算重要工種工程的工程量；3擬定施工的總體部署；4擬定施工方案；5編制施工總進度計劃；6編制資源需求量計劃;7編制施工準備工作計劃；8施工總平面圖設(shè)計;9計算重要經(jīng)濟指標。注意：先有方案(4)才干有進度（５),有了進度（5)可編制資源需求量計劃（6)上述的順序是不可逆轉(zhuǎn)的。施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象而編制的。1Z２0237０建設(shè)工程項目目的的動態(tài)控制1Z２023７1掌握項目目的的動態(tài)控制的方法項目目的的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。★一項目目的動態(tài)控制的工作程序1第一步:目的分解,擬定計劃值;2第二步：收集實際值，并與計劃值比較，存在偏差,采用措施糾偏。3第三步:如有必要,調(diào)整目的(計劃值)。循環(huán)進行。投資的計劃值與實際值是相對的。二糾偏措施:組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、管理措施（協(xié)議措施）。三項目目的動態(tài)控制的核心是在項目實行的過程中定期進行項目目的的計劃值與實際值的比較,當發(fā)現(xiàn)目的偏離時采用糾偏措施。1Z202372掌握進度動態(tài)控制的方法(略)1Z20237３掌握投資動態(tài)控制的方法(略)1Ｚ2023８0施工公司項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任1Ｚ202381掌握施工公司項目經(jīng)理的工作性質(zhì)（理解）在全面實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持貫徹項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建筑施工公司項目經(jīng)理，是指受公司法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程項目上的代表人（國際上不是）。1Ｚ20２３82掌握施工公司項目經(jīng)理的任務(wù)（略）1Z20２38３掌握施工公司項目經(jīng)理的責任★項目管理目的責任書：編制依據(jù)涉及項目協(xié)議文獻、組織的管理制度、項目管理規(guī)劃大綱,組織的經(jīng)營方針和目的。(多選題)在項目實行之前,有法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商簽訂項目管理目的責任書。1Ｚ2０2３8４掌握施工公司人力資源管理的任務(wù)資源管理涉及：人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。項目資源管理的全過程涉及項目資源計劃、配置、控制和處置。（理解）項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制,以實現(xiàn)項目的。項目人力資源的管理全過程涉及項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制，項目人力資源管理考核。1Z20２3９0風險管理1Z2０2３91了解建設(shè)工程項目的風險類型一風險、風險量、風險等級的內(nèi)涵1風險：損失的不擬定性，對于建設(shè)工程而言,風險是也許出現(xiàn)的影響項目目的實現(xiàn)的不擬定因素?！铮诧L險量:反映不擬定的損失限度和損失發(fā)生的概率。3風險等級風險等級評估表輕度損失中度損失重大損失很大3４5中檔2３4極?。保玻扯ㄔO(shè)工程項目的風險類型（多選題）1組織風險;2經(jīng)濟與管理風險;3工程環(huán)境風險;4技術(shù)風險。三項目風險管理的工作流程風險的管理過程涉及項目實行全過程的項目風險辨認、項目風險評估、項目風險響應(yīng)（規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合)和項目風險控制。1Z2０2300建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1Ｚ2０2301熟悉建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。(多選題)監(jiān)理工作的性質(zhì)有如下特點:1服務(wù)性；2獨立性；3科學性;４公正性。1Z20２3０２了解建設(shè)監(jiān)理的工作任務(wù)1工程監(jiān)理單位應(yīng)當依照法律、法規(guī)及有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文獻和建設(shè)工程承包協(xié)議,代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實行監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任。（監(jiān)理是建設(shè)單位的代理人）2工程監(jiān)理單位應(yīng)當選派具有相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或安裝,施工單位不得進行下一道工序施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字,建設(shè)單位不撥付工程款,不進行竣工驗收。(監(jiān)理工程師和總監(jiān)理工程師的權(quán)限不同之處)３監(jiān)理工程師(總監(jiān)）應(yīng)當按照工程監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定,采用旁站、巡視和平行檢查等形式，對建設(shè)工程實行監(jiān)理?！?施工驗收階段監(jiān)理工作的重要任務(wù):（多選題）(1)督促和檢查施工單位及時整理竣工文獻和驗收資料，受理單位工程竣工驗收報告并提出意見。(2）根據(jù)施工單位的竣工報告，提出工程質(zhì)量檢查報告；（3)組織工程預(yù)驗收，參與業(yè)主組織的竣工驗收。5工程監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)有總監(jiān)理工程師主持編寫。6工程建設(shè)監(jiān)理實行細則應(yīng)由各專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制，總監(jiān)理工程師批準。7關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序要實行旁站監(jiān)理，應(yīng)在施工前2４小時前書面告知項目監(jiān)理機構(gòu)。凡是旁站監(jiān)理人員和施工公司現(xiàn)場質(zhì)檢人員為在旁站監(jiān)理記錄上簽字的,不得進行下道工序施工。8工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計規(guī)定、施工技術(shù)標準和協(xié)議約定的有權(quán)規(guī)定建筑施工公司改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準和協(xié)議約定的質(zhì)量規(guī)定的，應(yīng)當報告建設(shè)單位規(guī)定設(shè)計單位改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)施工公司有違反強條的,有權(quán)責令施工公司立即整改;發(fā)現(xiàn)施工活動已經(jīng)或也許危及施工質(zhì)量時，應(yīng)當及時向監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師報告,有總監(jiān)理工程師下達局部暫停指令或采用其他應(yīng)急措施。實行建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面告知被監(jiān)理的建筑施工公司。由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或采用其他應(yīng)急措施。1Z2０232３建設(shè)工程項目施工成本控制建設(shè)工程項目施工成本管理體系應(yīng)涉及組織管理層和項目經(jīng)理部。１Z202323施工成本管理的任務(wù)與措施1Z2０２323掌握施工成本管理的任務(wù)建設(shè)工程項目施工成本有直接成本和間接成本組成。直接成本是指施工過程中花費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的所有費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象。施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量的前提下采用相應(yīng)的管理措施涉及組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、協(xié)議措施把成本控制在計劃范圍內(nèi),并進一步尋求最大限度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)重要有:施工成本預(yù)測—施工成本計劃—施工成本控制—施工成本核算—施工成本分析—施工成本考核。１Ｚ２０２３23掌握施工成本管理的措施建立成本管理責任體系是施工成本管理工作最主線、最重要的基礎(chǔ)工作。施工成本管理的措施涉及組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、協(xié)議措施。1Z２0２３20施工成本計劃1Z202３2１掌握施工成本計劃的類型★一施工成本計劃的三類指標:1數(shù)量指標、２質(zhì)量指標（計劃自身的質(zhì)量,如成本減少率)、3效益指標(成本減少額)。二施工成本計劃的三種類型:(會標題)1競爭性成本計劃:工程項目投標和簽訂協(xié)議階段的估算成本計劃；2指導性成本計劃:公司與項目經(jīng)理部簽訂的責任成本目的，公司施工定額為依據(jù)；3實行性成本計劃:以工程實行方案為依據(jù)，貫徹項目經(jīng)理責任目的為出發(fā)點?！锶┕こ杀居媱澋木幹品绞接?★1按施工成本組成編制施工成本計劃;★2按項目組成編制施工成本計劃；★3按工程進度編制施工成本計劃。★四施工預(yù)算和施工圖預(yù)算的區(qū)別：★1編制依據(jù)不同:施工預(yù)算依據(jù)公司施工定額；施工圖預(yù)算依據(jù)國家預(yù)算定額?！?合用的范圍不同:施工預(yù)算是公司內(nèi)部管理的一種文獻;施工圖預(yù)算既合用于施工單位，又合用與建設(shè)單位;★３作用不同：施工預(yù)算是組織生產(chǎn)、經(jīng)濟核算的依據(jù)；施工圖預(yù)算重要用于投標報價。1Z20２322掌握施工成本計劃的編制依據(jù)（略)1Z２02３23熟悉按施工成本組成編制施工成本計劃的方法施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ),關(guān)鍵是擬定目的成本。施工成本計劃可以按成本組成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。（建筑安裝工程費用組成表見工程經(jīng)濟資料)1Ｚ202３２4熟悉按項目組成編制施工成本計劃的方法（略注意思緒）1Z２023２5熟悉按工程進度編制施工成本計劃的方法按工程進度編制施工成本計劃時,應(yīng)在充足考慮進度控制對項目劃分規(guī)定的同時，還要考慮擬定施工成本支出計劃對項目劃分的規(guī)定，做到兩者兼顧?！飼r間—成本累計曲線(S曲線）必然包絡(luò)在由所有工作都按最早開始時間開始和所有工作都按最遲開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。1Z202350施工成本控制和施工成本分析施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程,施工成本控制可分為事前控制、事中控制（過程控制）、事后控制。1Z202351掌握施工成本控制的依據(jù)施工成本控制的依據(jù)是：1工程承包協(xié)議；2施工成本計劃；３進度報告;4工程變更。1Ｚ2０2３52掌握施工成本控制的環(huán)節(jié)比較—分析—預(yù)測—糾偏—檢查。1Z202353掌握施工成本控制的方法一施工成本的過程控制方法(一)人工費的控制：實行“量價分離”的原則,將作業(yè)用工和零星用工按定額的一定比例綜合擬定用工數(shù)量和單價，通過勞務(wù)協(xié)議進行控制。(二）材料費的控制:同樣實行“量價分離”的原則，控制材料的用量：１定額控制;２指標控制;3計量控制；4包干控制。材料價格的控制:掌握市場信息,應(yīng)用招標和詢價的方式控制材料和設(shè)備的采購價格。(三)施工機械使用費的控制：１減少因安排不妥引起的設(shè)備閑置;２避免窩工，提高設(shè)備的運用率;3加強機械維修保養(yǎng),避免停置；4做好上人員與輔助人員的協(xié)調(diào)與配合，提高臺班產(chǎn)量?！餂Q定分包范圍的因素重要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模?！锒A得值(掙值)法（選擇題多有涉及)★(一）三個基本參數(shù)：已竣工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用、已竣工作實際費用?！?二)四個評價指標:進度偏差、費用偏差、進度績效指數(shù)、費用績效指數(shù)?！镞M度偏差=已竣工作預(yù)算費用-計劃工作預(yù)算費用★費用偏差=已竣工作預(yù)算費用－已竣工作實際費用★費用績效指數(shù)=已竣工作預(yù)算費用/已竣工作實際費用★進度績效指數(shù)＝已竣工作預(yù)算費用/計劃工作預(yù)算費用三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升、表達項目按預(yù)定計劃目的進行。（最抱負狀態(tài))三偏差分析的表達方法成本偏差的控制分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差?！锲罘治龅谋磉_方法有:橫道圖法、表格法、曲線法;其中表格法是最常用的方法（注意單選)。１Z202３54掌握施工成本分析的依據(jù)★施工成本分析的依據(jù)是會計核算、業(yè)務(wù)核算（范圍較其他兩類核算廣）、記錄核算。1Z２023５5掌握施工成本分析的方法施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。一施工成本分析的基本方法涉及比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。（一)比較法(指標對比分析法）:1將實際指標與目的指標比較;2本期實際指標與上期實際指標比較；3與本行業(yè)平均水平、先進水平比較。(不會考）(二)因素分析法（連環(huán)置換法):分析各種因素的變化對成本的影響限度。(經(jīng)?？?多余選擇題）分析的環(huán)節(jié):1擬定分析的對象，并計算出實際值與目的值的差異;2擬定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其互相關(guān)系進行排序(排序規(guī)則是先實物量、后價值量;先絕對值、后相對值）。3以目的數(shù)為基礎(chǔ),將各因素的目的數(shù)相乘作為分析替代的基礎(chǔ);4將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保存下來。5將每次替換所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較,兩者的差異即為該因素對成本的影響限度。6各個因素的影響限度之和，應(yīng)與分析對象的總差異相等。(本科不考）例：商品混凝土目的成本為４43０40元,實際成本為４７3６97元,比目的成本增長３065７元,資料見下表商品混凝土目的成本與實際成本對比表項目單位目的實際差額產(chǎn)量立方米60063０+3０單價元７10７30+20損耗率％４3-1成本元4430４047369７+30657分析成本增長的因素：1分析對象是商品混凝土的成本，實際成本與目的成本的差額為３065７元,該指標是由產(chǎn)量、單價、損耗率三個因素組成的，其排序見上表。2以目的數(shù)４43040元(=６0０×7１0×1.0４）為分析替代的基礎(chǔ)第一次替代產(chǎn)量因素，以63０替代6０0630×710×1．0４＝４６5１９2元第二次替代單價因素,以7３0替代710，并保存上次替代后的值630×７30×1．04=478296元第三次替代損耗率因素，以1.０3替代１.0４,并保存上兩次替代后的值6３0×73０×1.03＝473６97元3計算差額:第一次替代與目的數(shù)的差額=4６＝221５2元第二次替代與目的數(shù)的差額=4７=1３１０4元第三次替代與目的數(shù)的差額=４7=-4５99元4產(chǎn)量增長使成本增長了２21５2元,單價提高使成本增長了1310４元，而損耗率減少使成本減少了45９９元。５各因素的影響限度之和為30６57元,與實際成本與目的成本的總差額相等。（三）差額計算法（因素分析法的簡化)★（四)比率法:常用的比率法有1相關(guān)比率法（產(chǎn)值與工資的比率）2構(gòu)成比率3動態(tài)比率（同比、環(huán)比)。（記住三個比率的名稱)二綜合成本的分析方法:(一)分部分項工程成本分析:分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。（二）月(季）度成本分析:1通過實際成本與預(yù)算成本對比;2通過實際成本與目的成本對比。1Z２0２356掌握施工成本的核算施工成本核算的兩個基本環(huán)節(jié)是：一是計算施工費用的實際發(fā)生額;二是計算施工項目的總成本和單位成本?！锸┕こ杀疽话阋詥挝还こ虨槌杀竞怂愕膶ο螅ㄓ嘘P(guān)成本核算對象擬定參考項目管理）。★形象進度、產(chǎn)值記錄、實際成本歸集三同步(誤差不能太大，使用統(tǒng)一單位如工程量或價值等）對竣工工程的成本核算應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本;竣工工程現(xiàn)場成本是有項目經(jīng)理部進行核算分析，目的是考核項目管理績效;竣工工程完全成本是施工公司財務(wù)部門進行核算分析，目的是考核公司經(jīng)營效益。1Z2０2357施工成本考核施工成本減少額和施工成本減少率作為考核的重要指標，成本考核也可分別考核組織管理層和項目經(jīng)理部。1Ｚ2０2３3０工程變更價款的擬定1Z２0２331掌握工程變更價款的擬定程序工程變更涉及：工程量變更、工程項目變更、進度計劃變更、施工條件變更。一《建設(shè)工程施工協(xié)議(示范文本)》條件下的工程變更(一）工程變更的程序?1工程設(shè)計變更的程序（1）發(fā)包人對原設(shè)計提出變更：承包人執(zhí)行設(shè)計提出變更發(fā)包人對原設(shè)計提出變更提前14天書面告知承包人承包人執(zhí)行設(shè)計提出變更發(fā)包人對原設(shè)計提出變更提前14天書面告知承包人承包人沒有拒絕的權(quán)利承包人沒有拒絕的權(quán)利（2）承包人因素對原設(shè)計進行變更原設(shè)計單位批準變更規(guī)劃部門審查批準工程師批準承包人提出設(shè)計變更原設(shè)計單位批準變更規(guī)劃部門審查批準工程師批準承包人提出設(shè)計變更2工程變更價款的擬定程序(１)承包人在工程變更擬定后14天內(nèi)，提出變更涉及追加協(xié)議價款的報告，經(jīng)工程師確認后相應(yīng)調(diào)整協(xié)議價款。假如承包人1４天內(nèi)未提出追加協(xié)議價款的報告，視為此項變更不涉及協(xié)議價款調(diào)整。（2）工程師在收到承包人報告后１4天內(nèi)，對承包人的規(guī)定予以確認或作出其他答復。工程師不答復時，自承包人的報告送達之日起１4天后，視為變更價款報告已被確認。（３）工程師確認的工程變更價款作為追加協(xié)議價款,與工程款同期支付。工程師不批準承包人提出的變更價款，按協(xié)議約定的爭議條款解決。二FIDIＣ施工協(xié)議條件下的工程變更（一)工程變更權(quán)：在頒發(fā)工程接受證書前的任何時間，工程師可通過發(fā)布指示或規(guī)定承包人提交建議書的方式，提出變更。（二)工程變更程序:１工程師發(fā)出變更指示(假如工程師在發(fā)出變更指示前規(guī)定承包人提出一份建議書,承包人應(yīng)盡快做出回應(yīng)或提出不能照辦的理由。工程師收到建議書后,應(yīng)盡快答復,在等待工程師答復期間，承包人不應(yīng)延誤任何工作）。２承包人確認收到該指示。三建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的工程變更程序（一)工程變更提出:１設(shè)計單位提出的變更，編制設(shè)計文獻;2建設(shè)單位或承包單位提出的變更應(yīng)提交總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查,審查批準后，由建設(shè)單位轉(zhuǎn)交原設(shè)計單位編制設(shè)計變更文獻。(如變更設(shè)計安全、環(huán)境內(nèi)容時,應(yīng)按規(guī)定經(jīng)有關(guān)部門審定)(二)總監(jiān)理工程師根據(jù)實際情況,按照施工協(xié)議的有關(guān)款項，對工程變更的費用和工期做出評估。（三)總監(jiān)理工程師就工程變更費用及工期的評估情況與承包人和發(fā)包人進行協(xié)調(diào)。（四)總監(jiān)理工程師簽發(fā)工程變更單。(五)項目監(jiān)理機構(gòu)根據(jù)變更單監(jiān)督承包人實行。發(fā)包人與承包人未能就變更的費用等方面達成協(xié)議的，項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)提出一個暫定的價格，作為臨時支付工程款的依據(jù)。1Z20233２掌握工程變更價款的擬定方法★一《建設(shè)工程施工協(xié)議(示范文本)》約定的工程變更價款的擬定方法１協(xié)議中已有合用于變更工程的價格，按協(xié)議已有的價格變更協(xié)議價款；２協(xié)議中只有類似于變更工程的夾價格，可以參照類似價格變更協(xié)議價款；3協(xié)議中沒有使用或類似于變更工程的價格,由承包人或發(fā)包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)對方確認后執(zhí)行。二FIDIC施工協(xié)議條件下工程變更價款的擬定方法(略)★三《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》規(guī)定的工程變更價款的擬定方法★1工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目,其相應(yīng)綜合單價由承包人提出,經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)；★★2由于工程量清單的工程量有誤或設(shè)計變更引起的工程量增減,屬于協(xié)議約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；屬于協(xié)議約定以外的，其增長部分的工程量或減少后的工程量的綜合單價由承包人提出,經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。（因素是:隨著產(chǎn)量的增長,產(chǎn)品的成本在減少，重要是由于固定成本的攤銷量在減少而導致利潤的增長）1Z２02340建筑安裝工程費用結(jié)算１Z２０2３4１掌握建筑安裝工程費用的結(jié)算方法一建筑安裝工程費用的重要結(jié)算方式１按月結(jié)算，竣工后進行竣工結(jié)算。２竣工后一次結(jié)算，合用于工期１2個月以內(nèi)或承包協(xié)議價在１00萬元以下。３分段結(jié)算;４雙方約定的其他結(jié)算方式。二工程預(yù)付款《建設(shè)工程施工協(xié)議（示范文本)》中對有關(guān)工程預(yù)付款做了如下約定:實行工程預(yù)付款的，雙方應(yīng)當在專用條款中約定發(fā)包人向承包人支付工程款的時間和數(shù)額，開工后按約定的時間和比例逐次扣回。預(yù)付時間不遲于約定的開工日期前7天。發(fā)包人不按約定預(yù)付，承包人在約定預(yù)付時間7天后向發(fā)包人發(fā)出規(guī)定預(yù)付的告知，報告人收到告知后仍不能按規(guī)定預(yù)付,承包人可在發(fā)出告知后７天停止施工,發(fā)包人應(yīng)從約定應(yīng)付之日起向承包人支付應(yīng)付款的貸款利息,并承擔違約責任。三工程預(yù)付款的扣回１雙發(fā)約定采用等比率(每月扣10%)或等額扣款（每月扣２0萬元)的方式；2從未施工工程尚需的重要材料及構(gòu)件的價值相稱于工程預(yù)付款數(shù)額時扣起;T=P-T—起扣點(時已支付的工程款)、P—協(xié)議價款、M—工程預(yù)付款數(shù)額、Ｎ—材料比重。四工程進度款(一）工程進度款的計算重要涉及兩個方面:１工程量;2單價。計算時分別按雙方約定的單價（工料單價或綜合單價)計算工程進度款。（二）工程進度款的支付在確認計量結(jié)果后14天內(nèi)支付工程進度款，假如發(fā)包人不能及時支付工程進度款，應(yīng)與承包人協(xié)商簽訂延期支付工程款協(xié)議，承包人批準可延期支付。協(xié)議應(yīng)明確延期支付的時間和從計量結(jié)果確認后第15天起計算應(yīng)付款的貸款利息。發(fā)包人不安約定支付工程進度款的，承包人可停止施工，發(fā)包人承擔違約責任。五竣工決算工程竣工驗收報告經(jīng)發(fā)包人認可后２8天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料，雙方按照協(xié)議約定進行竣工結(jié)算。專業(yè)監(jiān)理工程師審核承包人報送的竣工結(jié)算報表，總監(jiān)理工程師審定竣工結(jié)算報表;發(fā)包人與承包人協(xié)商一致后,簽發(fā)竣工結(jié)算文獻和最終的工程竣工支付證書。發(fā)包人接到竣工結(jié)算資料后28天內(nèi)核算并支付工程款，承包人收到竣工結(jié)算價款后14天內(nèi)將竣工工程交付發(fā)包人。發(fā)包人接到竣工結(jié)算資料后28天內(nèi)無合法理由不支付工程款,從第29天起按承包人同期向銀行貸款利率支付拖欠工程款的利息，并承擔違約責任。發(fā)包人接到竣工結(jié)算資料后56天內(nèi)，經(jīng)承包人催告仍不支付工程款的，承包人可以與發(fā)包人協(xié)議將該工程折價,也可以由承包人申請人民法院將該工程依法拍賣,承包人對拍賣款項有優(yōu)先受償。１Z202342熟悉建筑安裝工程費用的動態(tài)結(jié)算(多選題）幾種常用的動態(tài)結(jié)算方法：按實際價格結(jié)算法、按主材計算價差、竣工調(diào)價系數(shù)法、調(diào)值公式法。動態(tài)結(jié)算公式法：如雙方約定