步共振項(xiàng)目管理體系

8步共振項(xiàng)目管理體系引言項(xiàng)目與項(xiàng)目管理已經(jīng)成為當(dāng)今業(yè)界的熱門(mén)話(huà)題，我們每個(gè)人每天都被名目繁多的項(xiàng)目所包圍，自覺(jué)或不自覺(jué)地參與在相關(guān)項(xiàng)目的執(zhí)行中。筆者總結(jié)自己多年來(lái)在多個(gè)公司進(jìn)行企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，融合現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)方法，形成代號(hào)為“8步共振”的實(shí)施項(xiàng)目管理體系。本次以連載日志的形式推出，望能給有興趣從事企業(yè)管理軟件項(xiàng)目管理的同道們以參考。本連載由如下幾個(gè)部分構(gòu)成：為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理實(shí)施項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)和必要條件實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)實(shí)施顧問(wèn)與項(xiàng)目經(jīng)理的成長(zhǎng)歷程項(xiàng)目管理的組織保證、制度保證健康的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)文化軟件項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的基本規(guī)范軟件項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的輔助規(guī)范實(shí)施經(jīng)驗(yàn)雜談與實(shí)施方略綜合項(xiàng)目管理與實(shí)施的根本性總結(jié)8步共振中的8步是指軟件項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的基本規(guī)范中涉及的8個(gè)步驟，共振是引用物理學(xué)的概念，指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與客戶(hù)項(xiàng)目組、客戶(hù)用戶(hù)組、協(xié)作系統(tǒng)供應(yīng)商、項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)、公司關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)形成了協(xié)調(diào)合作關(guān)系，只有大家步調(diào)基本一致，才能使合作鏈環(huán)的能量達(dá)到最佳。具體將在后面的基本規(guī)范章節(jié)論述。多謝8步共振項(xiàng)目管理體系(1):為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理1.當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下，一切都是項(xiàng)目這個(gè)論斷是由我們對(duì)項(xiàng)目的基本定義、項(xiàng)目的屬性劃分和管理活動(dòng)的實(shí)踐決定的，也突顯出項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的普遍性和重要性。項(xiàng)目是臨時(shí)性、一次性的活動(dòng)，是在一定時(shí)間范圍內(nèi)，滿(mǎn)足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)工作的總稱(chēng)。一次性和不可重復(fù)性，是項(xiàng)目的根本屬性。從這個(gè)角度講，不存在完全相同的兩個(gè)項(xiàng)目，這也正貼切表現(xiàn)出項(xiàng)目活動(dòng)的多樣性。同時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目一般都有由成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)構(gòu)成的明確目標(biāo)組合。其中，成果性目標(biāo)是項(xiàng)目的最終目標(biāo)，用于從根本上界定一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容和邊界，是項(xiàng)目范圍的核心所在，一般表現(xiàn)為具有一定功能和特征的產(chǎn)品或服務(wù)；約束性目標(biāo)，則是在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果性目標(biāo)的過(guò)程中相互制約的各類(lèi)客觀和人為限制條件的統(tǒng)稱(chēng)。其中，質(zhì)量、成本和進(jìn)度是三個(gè)最基本、最主要的約束，這三者的綜合平衡也是項(xiàng)目運(yùn)做過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題(往往有人把這三者的平衡解釋成范圍、成本和進(jìn)度的協(xié)調(diào)關(guān)系，其實(shí)是錯(cuò)誤理解了質(zhì)量性能約束與最終成果目標(biāo)的區(qū)別)。所謂的以最小的成本、最少的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)最高的質(zhì)量，只能理解為一種理想和偏執(zhí)，在實(shí)際中往往導(dǎo)致作繭自縛，把項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)演變?yōu)橐环N災(zāi)難歷程和痛苦回憶。從項(xiàng)目的基本定義出發(fā)，人們?nèi)粘＿M(jìn)行的所有活動(dòng)都可定義或分解為項(xiàng)目，我們每天做的任何事情，都可以項(xiàng)目的概念去區(qū)分和定義。與此同時(shí)，工作和生活的項(xiàng)目化分解，也為我們管理自己的日?；顒?dòng)提供了一套有效的系統(tǒng)方法，變不自覺(jué)地、隨意地的處理習(xí)慣為目標(biāo)明確、行為有度的專(zhuān)業(yè)作風(fēng)，減少浪費(fèi)行為，增進(jìn)處事效果。企業(yè)管理軟件的實(shí)施部署，也完全滿(mǎn)足項(xiàng)目的定義條件，也是一種項(xiàng)目，需要甲乙雙方都要為目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行一定的費(fèi)用、資源投入，都需要一定的實(shí)踐過(guò)程。既然如此，我們就有必要對(duì)項(xiàng)目及管理項(xiàng)目的理論和方法進(jìn)行學(xué)習(xí)研究，以提升我們的實(shí)踐水平和工作效果。2、項(xiàng)目管理已經(jīng)成為一門(mén)學(xué)科項(xiàng)目管理在管理學(xué)和項(xiàng)目實(shí)踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)，其科學(xué)性本質(zhì)，是我們學(xué)習(xí)的基本依據(jù)。管理，簡(jiǎn)單來(lái)講就是一個(gè)PDCA,Plan（計(jì)劃）,Do（執(zhí)行）,Check（檢查）,Action（調(diào)整）的循環(huán)過(guò)程,是在一定的目標(biāo)條件下的針對(duì)具體對(duì)象的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制活動(dòng)的總和。項(xiàng)目管理，從基本上而言，就是以項(xiàng)目為對(duì)象，在項(xiàng)目的確定的目標(biāo)（最終目標(biāo)）、成本、工期和質(zhì)量的約束下，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制活動(dòng)。經(jīng)過(guò)多年的項(xiàng)目實(shí)踐，特別是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展，使得項(xiàng)目管理的范圍不端擴(kuò)大，與其它學(xué)科的知識(shí)不斷交叉滲透和互相促進(jìn)，逐步形成了自己特有的知識(shí)內(nèi)容，并與管理學(xué)的基本知識(shí)、項(xiàng)目運(yùn)用領(lǐng)域的知識(shí)相結(jié)合，形成了項(xiàng)目管理學(xué)的完整知識(shí)體系；項(xiàng)目管理也不再是單純的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的活動(dòng)，而是演變?yōu)橐粋€(gè)嶄新的學(xué)科。在項(xiàng)目管理的知識(shí)體系中，把項(xiàng)目管理學(xué)的知識(shí)范疇劃分為：范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理、綜合管理9大職能領(lǐng)域（俗稱(chēng)4硬、4軟、1綜合），這也是整個(gè)知識(shí)體系的核心所在?；旧希?xiàng)目管理的每個(gè)環(huán)節(jié)（計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制）都可據(jù)此展開(kāi)和解釋?zhuān)P者稱(chēng)之為項(xiàng)目管理的“4*9矩陣”。如果把管理活動(dòng)擴(kuò)展到為預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、核算、分析、考核9大內(nèi)容，其與9大知識(shí)領(lǐng)域的結(jié)合則形成一個(gè)更為廣泛的“9*9矩陣”。所有的項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)，都可看做是其中某一陣點(diǎn)的空間延伸，這也是項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)的基本脈絡(luò)。現(xiàn)實(shí)生活中，人們提到管理行為和管理方法，往往關(guān)注于管理的技巧、管理者的風(fēng)格和魅力，把管理理解為一種懸?jiàn)W的，不可捉摸的“術(shù)”。的確，管理是有一定的藝術(shù)性，但它首先更是一種“道”，是一門(mén)科學(xué)。而科學(xué)的特點(diǎn)就是完全有規(guī)律可循的，是有規(guī)則規(guī)范的，是可重復(fù)再現(xiàn)的，是具有普遍意義的，也是可被系統(tǒng)學(xué)習(xí)和逐步認(rèn)知的。管理的風(fēng)格、技巧，是具體知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的升華，只有自覺(jué)或不自覺(jué)地建立在管理科學(xué)的基本方法論上才會(huì)有實(shí)際意義。過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理和項(xiàng)目管理的藝術(shù)性，等于顛倒了問(wèn)題的本末，阻止了普遍化學(xué)習(xí)的興趣和熱忱，或如蒙娜麗莎的微笑，我輩中人，又何需去深究她到底在笑什么呢。3.項(xiàng)目管理已經(jīng)成為一種職業(yè)現(xiàn)代項(xiàng)目實(shí)踐中，項(xiàng)目管理，由于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重大作用，已經(jīng)成為每個(gè)項(xiàng)目必不可缺的工作內(nèi)容。任何一個(gè)項(xiàng)目的WBS，都不能不把項(xiàng)目管理做為單項(xiàng)貫穿始終的工作單列。可以想象，一個(gè)項(xiàng)目，如果沒(méi)有有效的項(xiàng)目管理的工作，整個(gè)組織必定一群散沙，工作無(wú)序，控制紊亂，必然注定最后失敗的命運(yùn)。同時(shí)，項(xiàng)目管理，也對(duì)從事項(xiàng)目管理工作的人員也提出了越來(lái)越高的資格和素質(zhì)要求，項(xiàng)目管理者的地位和權(quán)威也越來(lái)越得到體現(xiàn)和重視，項(xiàng)目經(jīng)理逐步也成為了一種職業(yè)象征。目前流行的兩大項(xiàng)目管理認(rèn)證PMP（俗稱(chēng)拍馬屁）、IPMP（俗稱(chēng)我拍馬屁），更為項(xiàng)目管理業(yè)者提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)和資格認(rèn)證的舞臺(tái)。項(xiàng)目管理，既然是一種職業(yè)，就有他自己的一套行規(guī)，有他特有的行業(yè)規(guī)則、執(zhí)業(yè)規(guī)范，也必然有與之相配的一系列管理工具和方法，這也是我們學(xué)習(xí)的基本動(dòng)力。4.項(xiàng)目失敗帶來(lái)巨大的災(zāi)難和痛苦對(duì)項(xiàng)目管理的重要性，我們從另外一個(gè)方向，以客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的角度，來(lái)看看失敗的項(xiàng)目給大家?guī)?lái)的巨大的災(zāi)難和痛苦?？蛻?hù)人力、物力、財(cái)力及其它無(wú)形的資源的持續(xù)投入，費(fèi)用嚴(yán)重超支卻沒(méi)有有效回報(bào)；進(jìn)度嚴(yán)重超期，未投產(chǎn)就可能已經(jīng)失效，所有投入都打了水漂。實(shí)踐中，客戶(hù)的投入往往被理解為支付給產(chǎn)品供應(yīng)商和實(shí)施服務(wù)商的采購(gòu)款，但客戶(hù)所有的前期準(zhǔn)備、實(shí)施中的配合調(diào)整，動(dòng)輒使用整個(gè)公司的資源，實(shí)際投入要比這些大得多的多；系統(tǒng)使用不當(dāng)，漏洞百出，效率低下，造成整個(gè)公司一片混亂，客戶(hù)、供應(yīng)商、員工怨聲載道，客戶(hù)流失，生意流失，業(yè)績(jī)受損，利潤(rùn)空耗，嚴(yán)重地可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理、選型決策人、主管領(lǐng)導(dǎo)因項(xiàng)目失敗受到追究、處罰；在公司中被人授人以柄做政治攻擊，甚至丟了職位，害人匪淺；合作雙方開(kāi)始是朋友，中間是對(duì)手，最后成末路。公司項(xiàng)目失敗，客戶(hù)投訴，散布對(duì)公司的不利言論，甚至引起法律訴訟，各級(jí)負(fù)責(zé)人疲于奔命救火，不得以動(dòng)用其它的緊缺資源，嚴(yán)重地可能中斷公司的既定戰(zhàn)略和計(jì)劃，管理費(fèi)用激增，干擾正常企業(yè)管理；好事不出門(mén)，壞事傳千里，失敗項(xiàng)目很容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所利用，在競(jìng)爭(zhēng)中成為冷箭和攻擊工具；嚴(yán)重影響公司形象和品牌，在重大決策時(shí)影響客戶(hù)的信心，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；進(jìn)度和費(fèi)用超支，持續(xù)性的人力、物力和財(cái)力投入，不見(jiàn)回報(bào)，影響公司利潤(rùn)，嚴(yán)重地導(dǎo)致公司資金鏈斷裂，財(cái)務(wù)危機(jī)陡現(xiàn)；長(zhǎng)期的神經(jīng)緊張，公司上下彌漫失敗、挫折的氣氛，人心渙散，士氣低落；團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遭受巨大的身心壓力，心力憔悴，付出得不到回報(bào)；團(tuán)隊(duì)成員心里負(fù)擔(dān)加重，有強(qiáng)烈的失敗感和挫折感，無(wú)以自我實(shí)現(xiàn)與激勵(lì)；團(tuán)隊(duì)成員相互埋怨，嚴(yán)重時(shí)互相指責(zé)，推卸責(zé)任，團(tuán)隊(duì)氣氛惡化；最后團(tuán)隊(duì)解體，人員流失，人力資源造成巨大損失；折騰了半天，終于可以發(fā)表評(píng)論了！為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理，這個(gè)題目感覺(jué)好象是在老生常談。不過(guò)看過(guò)之后發(fā)現(xiàn)作者還是推出了一些很有價(jià)值的觀點(diǎn)。如項(xiàng)目最終目標(biāo)和三個(gè)基本約束的論述,的確經(jīng)常搞混；對(duì)項(xiàng)目管理4*9矩陣的總結(jié)；對(duì)項(xiàng)目管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的講解，“或如蒙娜麗莎的微笑，我輩中人，又何需去深究她到底在笑什么呢”，很有味道。特別是最后這一句，我喜歡！感覺(jué)不錯(cuò)，頂！8步共振項(xiàng)目管理體系(2):實(shí)施項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)和必要條件實(shí)施項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)和必要條件實(shí)施項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)包括幾個(gè)層面的內(nèi)容，可分別解釋為通用標(biāo)準(zhǔn)、顯性標(biāo)準(zhǔn)和隱性標(biāo)準(zhǔn)。通用標(biāo)準(zhǔn)筆者引申物流的管理理念，把這個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)定義為：把正確的產(chǎn)品或服務(wù)、以正確的形態(tài)、在正確的時(shí)間、按恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、以恰當(dāng)?shù)某杀尽⒃谡_的地點(diǎn)、交付給正確的用戶(hù)、達(dá)到恰當(dāng)?shù)目蛻?hù)滿(mǎn)意度、獲得到恰當(dāng)?shù)氖找?。這個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)，也可稱(chēng)之為9R標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槠渲械恼_和恰當(dāng)，都可以以“Right”來(lái)表示。在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，關(guān)鍵在于對(duì)“恰當(dāng)”的客戶(hù)滿(mǎn)意度的理解和把握。現(xiàn)代新項(xiàng)目管理中有一個(gè)基本特點(diǎn)，就是要以客戶(hù)為中心，確?？蛻?hù)的滿(mǎn)意度。而實(shí)際上，客戶(hù)是永遠(yuǎn)不會(huì)完全滿(mǎn)意的，絕對(duì)的滿(mǎn)意也是沒(méi)有的，即便最后的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是“一致通過(guò)，非常滿(mǎn)意”，其實(shí)還是有不少的問(wèn)題沒(méi)有放到臺(tái)面上，從90%的滿(mǎn)意度到95%度的滿(mǎn)意可能要我們付出巨大的投入，更不要說(shuō)100%。所以，實(shí)施項(xiàng)目管理中一定需要把握到客戶(hù)的底線(xiàn)，至少要讓客戶(hù)基本滿(mǎn)意，并適度超越達(dá)到恰當(dāng)?shù)臐M(mǎn)意度，從而也使得項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量都能控制在恰當(dāng)?shù)乃絻?nèi)。從這個(gè)角度出發(fā)，客戶(hù)滿(mǎn)意度、項(xiàng)目成功度都是個(gè)相對(duì)的概念，關(guān)鍵在于雙方責(zé)任人對(duì)其的把握和共識(shí)達(dá)成。當(dāng)然，這并不是說(shuō)客戶(hù)滿(mǎn)意度是完全不控的，合作雙方也可通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)控制文檔的方式來(lái)輔助解決。顯性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司，項(xiàng)目基本按計(jì)劃實(shí)施、費(fèi)用整體上控制在合理范圍、項(xiàng)目正常上線(xiàn)并驗(yàn)收、按合同收到客戶(hù)的所有支付款項(xiàng)。對(duì)客戶(hù)，項(xiàng)目在預(yù)算的時(shí)間、費(fèi)用范圍內(nèi)，達(dá)成預(yù)期的立項(xiàng)目標(biāo)，系統(tǒng)功能全部上線(xiàn)并順利接收，系統(tǒng)開(kāi)始發(fā)揮出管理效力，用戶(hù)比較滿(mǎn)意。隱性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司，實(shí)施團(tuán)隊(duì)得到有效鍛煉、隊(duì)伍保持相對(duì)穩(wěn)定；知識(shí)產(chǎn)權(quán)得到有效積累和保護(hù)，項(xiàng)目實(shí)施和管理經(jīng)驗(yàn)得到整理和傳播；客戶(hù)在業(yè)界主動(dòng)或附帶替我們宣傳，為公司贏得良好口碑；或直接配合充當(dāng)樣版客戶(hù)，促進(jìn)其它項(xiàng)目簽單。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍和實(shí)施隊(duì)伍與客戶(hù)形成了良好的關(guān)系，客戶(hù)能主動(dòng)追加后期產(chǎn)品或服務(wù)合同。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，否則即便是項(xiàng)目合同款全部都拿回來(lái)了，項(xiàng)目也有模有樣地關(guān)閉了，而客戶(hù)拒絕以后和我們繼續(xù)合作，等于大家只做了一錘子的買(mǎi)賣(mài)，這個(gè)客戶(hù)丟掉了。這樣，這個(gè)項(xiàng)目從隱性的標(biāo)準(zhǔn)看也是失敗的。從這個(gè)角度講，項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，如同營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程一樣，其實(shí)也是個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理的過(guò)程，目的都是要和客戶(hù)建立起長(zhǎng)期的互利協(xié)作關(guān)系，從而讓客戶(hù)給自己帶來(lái)持續(xù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。與之相對(duì)應(yīng)，實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理如果沒(méi)有這個(gè)大局觀和營(yíng)銷(xiāo)觀，從根本上而言都是不稱(chēng)職的。對(duì)客戶(hù)，項(xiàng)目實(shí)施維護(hù)團(tuán)隊(duì)得到鍛煉，理解并消化信息系統(tǒng)的基本邏輯，能夠部分或全部接收后續(xù)項(xiàng)目維護(hù)工作，項(xiàng)目文檔得到有效整理；公司管理流程得到有效梳理和規(guī)范，企業(yè)管理系統(tǒng)的理念和系統(tǒng)思維深入人心，各級(jí)管理人員能自覺(jué)運(yùn)用系統(tǒng)邏輯分析并解決實(shí)際運(yùn)用問(wèn)題；企業(yè)信息化水平和管理水平得到有效提升。必要條件項(xiàng)目實(shí)施成功的必要條件，可總結(jié)為：恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品+合格的項(xiàng)目經(jīng)理+正確的項(xiàng)目管理，對(duì)于后者，可以引用項(xiàng)目管理的4*9矩陣來(lái)對(duì)照落實(shí)。8步共振項(xiàng)目管理體系(3):實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求1.實(shí)施顧問(wèn)的基本素質(zhì)要求做為企業(yè)管理軟件企業(yè)的實(shí)施顧問(wèn)，需要有三種基本素質(zhì)，即技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理。技術(shù)能力不但要熟練使用信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)語(yǔ)言，還要有相對(duì)比較全面的知識(shí)體系，如主流的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、硬件平臺(tái)、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、技術(shù)架構(gòu)（如J2EE與.Net，兩層C/S、多層C/S、B/S等）等，對(duì)技術(shù)路線(xiàn)要有比較準(zhǔn)確的把握。業(yè)務(wù)能力所有的顧問(wèn)，包括技術(shù)顧問(wèn)，都要有一定的業(yè)務(wù)知識(shí)和運(yùn)用能力。應(yīng)用顧問(wèn)，不但要熟悉系統(tǒng)的操作流程，還要通曉系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)邏輯和細(xì)節(jié)，熟悉國(guó)家、企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理制度和規(guī)則，把握業(yè)界的先進(jìn)理念和最佳實(shí)踐，而不能僅僅知道在系統(tǒng)的哪個(gè)位置如何點(diǎn)鼠標(biāo)。一定要知其然，還要知其所以然。同時(shí)，應(yīng)用顧問(wèn)，不能單純地按制造、物流、財(cái)務(wù)等類(lèi)角色給自己片面地去定位，不能只知道制造，不了解物流，只熟悉制造，不清楚財(cái)務(wù)，要努力建立全面的知識(shí)體系和系統(tǒng)全局觀。現(xiàn)實(shí)中，總有人認(rèn)為制造最復(fù)雜，最高深，最顯水平，但在一般項(xiàng)目實(shí)踐中，最沒(méi)用的也就是制造。筆者總結(jié)多年的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，應(yīng)用顧問(wèn)，只有在比較全面地理解了財(cái)務(wù)理論和運(yùn)用后，才能實(shí)現(xiàn)層次上的基本跨越。管理能力從基本管理環(huán)節(jié)來(lái)講，就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的能力；從用人的角度，就是如何決定做正確的事，然后找正確的人，去正確的做事；再換個(gè)角度，也是對(duì)各種資源（客戶(hù)資源、公司資源、團(tuán)隊(duì)資源、平臺(tái)或產(chǎn)品供應(yīng)商資源及其它社會(huì)資源）的整合和操作能力。項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要理念，就是要從技術(shù)水平、業(yè)務(wù)管理、項(xiàng)目管理等方面，要得到客戶(hù)的認(rèn)可，最大程度地建立對(duì)客戶(hù)的心理優(yōu)勢(shì)，讓客戶(hù)感覺(jué)您是專(zhuān)家，夠?qū)I(yè)，夠水平。只有這樣，才能把客戶(hù)納入到系統(tǒng)的基本流程和我們的項(xiàng)目管理體系中。否則，如果被客戶(hù)將了軍，在以后的所有項(xiàng)目實(shí)踐活動(dòng)都是由他來(lái)指揮您，被客戶(hù)調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。實(shí)際現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，很難找到一個(gè)人，技術(shù)不錯(cuò)，業(yè)務(wù)又好，管理上又優(yōu)秀。做為管理者，不一定，也不應(yīng)該對(duì)下屬的員工在這三個(gè)方面的要求面面俱到，否則要付出相關(guān)的成本。這樣，在招聘員工的時(shí)候，要有一個(gè)準(zhǔn)確的定位。對(duì)不同的角色，其素質(zhì)的要求是有側(cè)重的。對(duì)實(shí)施顧問(wèn)而言，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能太差，要求至少在一個(gè)方面比較優(yōu)秀，這樣，個(gè)人在公司、在團(tuán)隊(duì)中才可能有自己的價(jià)值和位置。2.項(xiàng)目經(jīng)理的特別素質(zhì)要求首先是良好的道德品質(zhì)要想練就一身偉大的武功，首先要有一顆偉大的心。這是小李飛刀的經(jīng)典，但也一樣體現(xiàn)在我們的管理實(shí)踐。項(xiàng)目經(jīng)理，在團(tuán)隊(duì)管理中，一定要公平公正，要廉潔自律，不能把自己純粹理解為包工頭。同時(shí)，人存于世，一般不外乎求名、求利、求發(fā)展。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目中一定要有正確的利益觀，不單不能與下屬爭(zhēng)利，而且要充當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員間的利益調(diào)劑石，否則很可能因?yàn)槔娣峙鋯?wèn)題導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的崩潰。健康的身體和心理素質(zhì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，，本身是個(gè)充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的艱苦工作，需要整個(gè)項(xiàng)目組的巨大投入，特別是在上線(xiàn)準(zhǔn)備和上線(xiàn)開(kāi)始的跟蹤時(shí)刻。項(xiàng)目經(jīng)理，作為第一責(zé)任人，在全過(guò)程承擔(dān)著巨大的身心壓力，必須要有健康的體魄和心理調(diào)整能力，正確影響并帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷前進(jìn)。強(qiáng)烈的客戶(hù)意識(shí)，以客戶(hù)為中心這也是當(dāng)代項(xiàng)目管理的核心。專(zhuān)業(yè)的素質(zhì)和素養(yǎng)對(duì)技術(shù)、業(yè)務(wù)上不能有重大缺陷，與客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)成員在溝通上要有共同語(yǔ)言，這樣才有助于把握系統(tǒng)的全局。優(yōu)秀的大局觀、系統(tǒng)觀要從客戶(hù)的大局、公司的大局、項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的大局考慮問(wèn)題，而且要有一定的營(yíng)銷(xiāo)觀，不能把自己理解為一個(gè)純粹當(dāng)前項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)理；優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力從基本上來(lái)講，就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的能力?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理，在其中還特別強(qiáng)調(diào)溝通的能力。強(qiáng)大的信心與意志項(xiàng)目運(yùn)做，需要綜合計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制多個(gè)涉眾的工作關(guān)系，同時(shí)還要面臨工期、成本、質(zhì)量、資源、環(huán)境等各個(gè)方面的約束。整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中，一般都不可能一帆風(fēng)順，不可避免地會(huì)出現(xiàn)各種各樣的始料不及的問(wèn)題。這都對(duì)項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人-現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理自己的信心、意志力就顯得尤其重要，否則對(duì)客戶(hù)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的信心的影響都是致命的。大家都應(yīng)有個(gè)共同的信念：凡事都可想辦法解決的；前進(jìn)、再前進(jìn)一步，就可能取得勝利。膽大、心細(xì)、臉皮厚膽大，不是傻大膽，而是表示要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，要敢于負(fù)責(zé)，敢于亮劍，關(guān)鍵時(shí)刻要敢于決策，敢做敢為；心細(xì)；表示要嚴(yán)謹(jǐn)，不放過(guò)關(guān)鍵細(xì)節(jié)，不但要嚴(yán)格系統(tǒng)的管理流程，而且在要嚴(yán)格信息系統(tǒng)管理的基本規(guī)范，不能心存僥幸，在任何重大操作前，一定要有先備份；臉皮厚，表示要放開(kāi)，要敢于表達(dá)，面對(duì)的客戶(hù)的責(zé)難，要能沉住氣，不能圖一時(shí)口舌之快，要有談笑風(fēng)生的胸懷。8步共振項(xiàng)目管理體系(4):項(xiàng)目經(jīng)理的成長(zhǎng)歷程實(shí)施顧問(wèn)與項(xiàng)目經(jīng)理的成長(zhǎng)歷程這個(gè)成長(zhǎng)歷程，主要是指提升業(yè)務(wù)和管理能力的方法和思路。筆者把它總結(jié)為：帶中學(xué)、練中學(xué)、小中學(xué)；要勤學(xué)、會(huì)學(xué)、不羞上問(wèn)。換個(gè)講法就是：理論結(jié)合實(shí)踐，循序漸進(jìn)提升，態(tài)度決定一切。帶中學(xué)業(yè)務(wù)知識(shí)，特別是項(xiàng)目管理知識(shí)，是帶出來(lái)的。沒(méi)有誰(shuí)可生而知之，每個(gè)同道中人在職業(yè)生涯中都至少有一個(gè)當(dāng)菜鳥(niǎo)的經(jīng)歷。為避免新手的誤打誤撞、說(shuō)錯(cuò)話(huà)、辦錯(cuò)事，使其快速上路的最好方式就是由同道前輩進(jìn)行傳、幫、帶。由此可見(jiàn)，帶中學(xué)也可理解為知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的受動(dòng)傳遞過(guò)程，其主要的組織形式分為：課程培訓(xùn)、專(zhuān)門(mén)指導(dǎo)。課程培訓(xùn)又包括兩種主要的形式：系統(tǒng)培訓(xùn)和專(zhuān)題培訓(xùn)，前者側(cè)重在知識(shí)體系的整體性介紹，重點(diǎn)在業(yè)務(wù)及管理流程的主線(xiàn)及規(guī)范；后者側(cè)重在具體知識(shí)專(zhuān)題，如系統(tǒng)的采購(gòu)?fù)素浟鞒?、成本核算模型、需求調(diào)研模式等。專(zhuān)門(mén)指導(dǎo)，是由指派導(dǎo)師對(duì)新手進(jìn)行實(shí)際的傳帶幫助，在日常學(xué)習(xí)或項(xiàng)目實(shí)踐中有意識(shí)地指點(diǎn)方向、布置專(zhuān)題，并執(zhí)行后續(xù)的檢查及輔導(dǎo)。導(dǎo)師一般可由部門(mén)經(jīng)理、具體項(xiàng)目經(jīng)理或其它指定的前輩充當(dāng)。練中學(xué)這個(gè)練，包括兩層含義，第一個(gè)是項(xiàng)目實(shí)踐。任何理論如果經(jīng)不起實(shí)踐的檢驗(yàn)都不能證明其正確性和適用性，同樣，一個(gè)人即使是學(xué)習(xí)了大量的項(xiàng)目管理和企業(yè)管理理論，如果沒(méi)有企業(yè)和項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)做經(jīng)驗(yàn)，都不能證明其一定能成為一名合格的實(shí)施顧問(wèn)或項(xiàng)目經(jīng)理，也就是說(shuō)實(shí)施顧問(wèn)及項(xiàng)目經(jīng)理是從實(shí)戰(zhàn)中力戰(zhàn)出來(lái)的，而不是單純學(xué)習(xí)理論學(xué)出來(lái)的。實(shí)施顧問(wèn)及項(xiàng)目經(jīng)理在成長(zhǎng)歷程中，必須要積極地參加項(xiàng)目實(shí)踐，在實(shí)戰(zhàn)中不斷增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)、積累經(jīng)驗(yàn)，不斷主動(dòng)或被動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并把學(xué)習(xí)、感悟到的理論成果與實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能進(jìn)行修煉。第二個(gè)含義是自己有意識(shí)地模擬演練，全面了解系統(tǒng)流程和管理工具，模擬客戶(hù)項(xiàng)目運(yùn)用場(chǎng)景，并組織業(yè)務(wù)和管理技能的學(xué)習(xí)討論，這種形式對(duì)初級(jí)顧問(wèn)的成長(zhǎng)特別有幫助。實(shí)施活動(dòng)中比較忌諱的一個(gè)情形就是：人到了客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)，連基本的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目流程、業(yè)務(wù)操作和方法工具還都不清楚，左摸索右琢磨，不但使自己在客戶(hù)的心目中的形象大打折扣，同時(shí)也讓客戶(hù)感覺(jué)被當(dāng)成了小白鼠。小中學(xué)項(xiàng)目運(yùn)做，涉及客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人等多個(gè)涉眾的利益，不是請(qǐng)客吃飯鬧著玩的。切不說(shuō)一旦項(xiàng)目失敗會(huì)給眾多利益相關(guān)者帶來(lái)重大影響，即便一個(gè)不經(jīng)意的失誤都可能使得公司及團(tuán)隊(duì)花大量的力氣去補(bǔ)救。所以，任誰(shuí)也不會(huì)貿(mào)然把一個(gè)項(xiàng)目整體交到一個(gè)全無(wú)經(jīng)驗(yàn)的新手手中。小中學(xué)，就是指要從小處著手，逐步做起。一般是先在一個(gè)小項(xiàng)目中分出一塊，由新手來(lái)主導(dǎo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理或前輩在旁指導(dǎo)；積累了一定經(jīng)驗(yàn)后，再在一個(gè)大一點(diǎn)的項(xiàng)目中拆分出幾個(gè)小項(xiàng)目，放其到小項(xiàng)目中做責(zé)任人；這樣經(jīng)過(guò)兩三個(gè)項(xiàng)目的鍛煉，組織考核及答辯，評(píng)估可以了，才可以讓其在簡(jiǎn)單項(xiàng)目中獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目管理工作；如此再經(jīng)過(guò)幾個(gè)項(xiàng)目的鍛煉，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技能逐步融會(huì)貫通了，才可以逐步在復(fù)雜的項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的角色。同樣，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，也有個(gè)單點(diǎn)切入，逐步深入，由點(diǎn)到面，再由面到多維空間的過(guò)程。訓(xùn)中學(xué)、帶中學(xué)、練中學(xué)、小中學(xué)，主要是從企業(yè)的角度反映了培養(yǎng)實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)目經(jīng)理的基本方式，同時(shí)這也是實(shí)施顧問(wèn)與項(xiàng)目經(jīng)理需要意識(shí)到的基本成長(zhǎng)歷程。勤學(xué)師傅引進(jìn)門(mén)，學(xué)成在個(gè)人。企業(yè)資源計(jì)劃、物流供應(yīng)鏈管理、客戶(hù)關(guān)系管理、項(xiàng)目管理等都是一門(mén)體系化的學(xué)科，本身就是科學(xué)理論與業(yè)界最佳實(shí)踐的結(jié)合，不是幾次培訓(xùn)、幾次溝通或幾個(gè)零星實(shí)踐就能把握了的。不學(xué)習(xí)項(xiàng)目及企業(yè)管理理論，或許可以通過(guò)長(zhǎng)期持續(xù)實(shí)戰(zhàn)成為一名顧問(wèn)甚至項(xiàng)目經(jīng)理，但絕對(duì)不可能做到資深顧問(wèn)或資深項(xiàng)目經(jīng)理，更別指望能做到專(zhuān)家級(jí)高手了。這是因?yàn)槿狈α送暾死碚擉w系指導(dǎo)，就如同練琴無(wú)譜，練拳無(wú)訣，對(duì)許多實(shí)際問(wèn)題的認(rèn)識(shí)往往比較膚淺，只憑盲干硬干，不可能應(yīng)付復(fù)雜的項(xiàng)目管理和企業(yè)應(yīng)用。反過(guò)來(lái)，只有自覺(jué)勤奮地學(xué)習(xí)企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的理論體系，才能從根本上保證我們知識(shí)體系的完整性和正確性。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步在實(shí)踐中把基本理論與與實(shí)際情況相結(jié)合，根據(jù)自己的體會(huì)心得對(duì)龐雜的理論體系進(jìn)行有效組合剪裁，并能推陳出新，逐步形成自己特色的體系和方法論。會(huì)學(xué)知識(shí)學(xué)習(xí)是個(gè)艱苦的長(zhǎng)期的過(guò)程，身處這個(gè)知識(shí)浪潮風(fēng)起云涌的時(shí)代，面對(duì)繽紛復(fù)雜個(gè)性紛呈的企業(yè)實(shí)際，如何進(jìn)行有效地學(xué)習(xí)和積累已經(jīng)成為影響我們成長(zhǎng)的根本環(huán)節(jié)。同樣的環(huán)境、同樣的經(jīng)歷，最后可能演繹為兩個(gè)不可同日而語(yǔ)的成就，其中的關(guān)鍵問(wèn)題就是實(shí)施顧問(wèn)或項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的舉一反三和歸納總結(jié)的能力。單獨(dú)的個(gè)體行為可能到處透漏著特殊性，但融入到全局中往往會(huì)顯現(xiàn)出一定的共性。只有善于學(xué)習(xí)，善于總結(jié)，我們才可能了解事務(wù)發(fā)生的內(nèi)部背景，了解偶然中隱含著的必然性，才能對(duì)其中的普遍性規(guī)則進(jìn)行抽象和歸納，否則知識(shí)經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)只能是個(gè)不成體系的簡(jiǎn)單堆徹。不羞上問(wèn)人們常把不以向不如自己的人請(qǐng)教問(wèn)題感到羞恥叫不恥下問(wèn)。而在實(shí)際工作中，我們常常發(fā)現(xiàn)很多后輩同道在遇到疑難時(shí)，總是羞于或自曰不好意思直接向前輩請(qǐng)教，自己一個(gè)人在下面冥思苦想，沒(méi)日沒(méi)夜的狠“Try”,為此浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。誠(chéng)然，我們不否定對(duì)具體事務(wù)的執(zhí)著鉆研精神，但要顧及的工作實(shí)在太多，對(duì)個(gè)別疑難的精力投入總要有個(gè)限度，整個(gè)組織強(qiáng)調(diào)的是實(shí)際的效率。每每這樣的問(wèn)題，別人以前也碰到過(guò)，可能早就解決了。即便一時(shí)解決不了，也可以在更大的層次上組織討論，更何況我們還有互連網(wǎng)。羞于上問(wèn)，表面上看是學(xué)習(xí)方法問(wèn)題，實(shí)際是一種錯(cuò)誤的心理作祟，不但影響了個(gè)體的成長(zhǎng)，也拖累了整個(gè)組織的進(jìn)步。從實(shí)際情況來(lái)看，不羞上問(wèn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比不恥下問(wèn)更為重要。勤學(xué)、會(huì)學(xué)、不羞上問(wèn)，主要是從實(shí)施顧問(wèn)或項(xiàng)目經(jīng)理的角度反映了個(gè)體成長(zhǎng)的基本條件。8步共振項(xiàng)目管理體系(5)項(xiàng)目管理的組織及制度保證項(xiàng)目管理的組織保證、制度保證管理，在一定程度上就是對(duì)相關(guān)資源的整合與操作。企業(yè)內(nèi)部的資源整合，包括一硬一軟兩個(gè)基本層面，其中硬性的層面，從管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商（開(kāi)發(fā)及實(shí)施服務(wù)提供商）實(shí)施管理的角度來(lái)看，就是其執(zhí)行項(xiàng)目管理的組織體系和管理制度。營(yíng)銷(xiāo)與實(shí)施，是管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商在經(jīng)營(yíng)中天天面對(duì)的核心課題。同時(shí)，管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)及實(shí)施的理念和模型，直接決定了其相關(guān)的運(yùn)營(yíng)模式，也進(jìn)一步?jīng)Q定了其組織架構(gòu)和管理制度?？偨Y(jié)起來(lái)就是：由管理理念布局，按組織架構(gòu)成勢(shì)，據(jù)管理制度定則，具體項(xiàng)目實(shí)施只是最后的一種量行。但是，項(xiàng)目的一次性和唯一性，使得我們平常在研究項(xiàng)目管理時(shí)，往往從單體的角度研究項(xiàng)目本身，而忽略了項(xiàng)目管理體系化建設(shè)的根本性問(wèn)題。管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商，如果沒(méi)有一個(gè)明確有效的營(yíng)銷(xiāo)和實(shí)施思路，不能建立富有效率的營(yíng)銷(xiāo)與實(shí)施體系，必然注定經(jīng)營(yíng)的短視，管理的無(wú)序，結(jié)局同秋后的螞蚱無(wú)異。這也是本篇要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和管理中的組織體系和管理制度進(jìn)行論述的根本原因。這其中并沒(méi)有突出產(chǎn)品研發(fā)的地位，是因?yàn)槠髽I(yè)也可以充當(dāng)上游企業(yè)的完全渠道商，代理經(jīng)銷(xiāo)并實(shí)施諸如SAP、Oracle、MicroSoft、Kingdee、用友等知名公司的現(xiàn)有產(chǎn)品，從而降低從業(yè)的門(mén)檻，減少巨額的研發(fā)投入和產(chǎn)品品牌的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，這也是目前管理信息系統(tǒng)市場(chǎng)上眾多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。1.1.實(shí)施組織體系實(shí)施管理的組織架構(gòu)，通常按區(qū)域和產(chǎn)品線(xiàn)劃分責(zé)任單元，并在組織管理體系上區(qū)分為三個(gè)主要線(xiàn)條，分別為：業(yè)務(wù)線(xiàn)，即實(shí)施規(guī)范、業(yè)務(wù)技能、實(shí)施制度的指導(dǎo)線(xiàn)。典型的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是主管副總裁或?qū)嵤┛偙O(jiān)-區(qū)域?qū)嵤┎?產(chǎn)品實(shí)施部-實(shí)施顧問(wèn)及項(xiàng)目組。其中的變化主要在中間兩級(jí)結(jié)構(gòu)，也可以先產(chǎn)品、再區(qū)域，也可以直接扁平化為一級(jí)或再擴(kuò)展為多級(jí)。企業(yè)可視產(chǎn)品的特點(diǎn)、自身的規(guī)模及區(qū)域市場(chǎng)的情況而定。行政線(xiàn)，即人力資源管理及行政管理線(xiàn)。典型的結(jié)構(gòu)如總部-區(qū)域公司，其中區(qū)域公司又可按情況劃分為多級(jí)。監(jiān)督線(xiàn)，即PMO線(xiàn)。PMO獨(dú)立于同級(jí)的實(shí)施職能部門(mén)，但要對(duì)同級(jí)的實(shí)施職能部門(mén)的各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行服務(wù)與監(jiān)督，受本級(jí)實(shí)施主管及上級(jí)公司的PMO的雙層領(lǐng)導(dǎo)。管理實(shí)踐中，可對(duì)業(yè)務(wù)線(xiàn)和行政線(xiàn)在水平和垂直方向上的做不同程度地組合，其中兩種主要的組織形式分別為：以各級(jí)營(yíng)運(yùn)實(shí)體（如區(qū)域公司）為單位，由其統(tǒng)一執(zhí)行下屬營(yíng)銷(xiāo)、實(shí)施等責(zé)任中心的協(xié)調(diào)與管理，這是條主線(xiàn)。同時(shí)，對(duì)實(shí)施職能部門(mén)，以輔線(xiàn)形式，在工作規(guī)范和業(yè)務(wù)技能上受上級(jí)公司對(duì)口組織的直接指導(dǎo)。這也是當(dāng)前比較常見(jiàn)的組織形式。實(shí)施職能組織的管理完全垂直化，由上級(jí)實(shí)施中心執(zhí)行對(duì)下級(jí)實(shí)施中心的管理權(quán)，這也是當(dāng)代企業(yè)管理的責(zé)任中心分權(quán)模式。由此，可強(qiáng)化上級(jí)部門(mén)對(duì)下級(jí)組織的指導(dǎo)和管控、加強(qiáng)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化建設(shè)、同時(shí)也使組織的水平化分離成為可能。這樣，可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)施中心對(duì)多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心的協(xié)同支持。以上是實(shí)施組織架構(gòu)的基本脈絡(luò)。同時(shí)，該組織架構(gòu)并不排斥可能的跨區(qū)域甚至跨產(chǎn)品線(xiàn)的人員組合。1.2.基本管理制度項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的又一核心。在該制度下，強(qiáng)調(diào)并突出項(xiàng)目經(jīng)理的地位和作用，授予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的全面計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的權(quán)利，并對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成（見(jiàn)前文：項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)）負(fù)總體責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理的定位不再僅僅是項(xiàng)目的實(shí)施組長(zhǎng)或技術(shù)經(jīng)理（這也是項(xiàng)目實(shí)踐中普遍存在的誤解），而是公司在具體項(xiàng)目上的第一責(zé)任人和直接代表。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理直接工作在項(xiàng)目第一線(xiàn)，按照對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展、客戶(hù)狀況的親身感受和清晰把握，主動(dòng)及時(shí)地協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目資源、部門(mén)資源甚至其它外部資源共同處理項(xiàng)目問(wèn)題。與之同時(shí)，項(xiàng)目組也不僅只包括具體參與實(shí)施的實(shí)施顧問(wèn)，而是要把項(xiàng)目的銷(xiāo)售代表、售前顧問(wèn)等全部納入，并都可以由項(xiàng)目經(jīng)理直接協(xié)調(diào)調(diào)度。PMO服務(wù)監(jiān)督制PMO，ProjectManagementOffice，即項(xiàng)目管理辦公室或直稱(chēng)項(xiàng)目管理部。在多項(xiàng)目實(shí)施體系下，它屬于實(shí)施主管（不是具體實(shí)施職能部門(mén)的直接主管，而是如主管副總裁、實(shí)施總監(jiān)、區(qū)域?qū)嵤┛偙O(jiān)等）直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立管理部門(mén)，是為項(xiàng)目提供服務(wù)并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督的中立機(jī)構(gòu)。其監(jiān)督的結(jié)果直接反饋給對(duì)應(yīng)的實(shí)施主管，并匯報(bào)給上級(jí)公司的PMO。實(shí)際工作中，PMO的主要職責(zé)包括：實(shí)施規(guī)范的制定與培訓(xùn)、項(xiàng)目預(yù)算的評(píng)審組織、項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理、項(xiàng)目過(guò)程的監(jiān)控（檢查項(xiàng)目階段計(jì)劃、組織項(xiàng)目階段評(píng)審）、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與跟蹤（回款延期、進(jìn)度超期、成本超支、客戶(hù)投訴、人力風(fēng)險(xiǎn)、延交拒交錯(cuò)交知識(shí)產(chǎn)權(quán)等）、項(xiàng)目審計(jì)與決算、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲執(zhí)行、對(duì)新老客戶(hù)的服務(wù)支持，如客戶(hù)檔案管理、客戶(hù)使用跟蹤、客戶(hù)溫情關(guān)懷、客戶(hù)投訴受理等。部門(mén)管理協(xié)調(diào)制一個(gè)部門(mén)內(nèi)一般同時(shí)會(huì)有多個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施，資源，特別是高端資源，如高級(jí)顧問(wèn)、稀缺工具或設(shè)備、公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間安排等總是有限的。對(duì)這種情況，相關(guān)的職能部門(mén)也必須要有一定的職責(zé)對(duì)此進(jìn)行協(xié)調(diào)，絕不能論資排輩、誰(shuí)喊的響就得優(yōu)先安排給誰(shuí)。這，就是部門(mén)的管理協(xié)調(diào)制度。一般而言，不同項(xiàng)目對(duì)公共資源的需求總是可分出個(gè)優(yōu)先級(jí)的，而且除非系統(tǒng)崩潰、客戶(hù)限期之類(lèi)的問(wèn)題，與客戶(hù)也總是有回旋的余地的。如果安排上實(shí)在不可協(xié)調(diào)，部門(mén)主管可直接向上級(jí)職能主管反饋，由其在一個(gè)更大的資源空間內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配。計(jì)劃預(yù)算管理制這個(gè)計(jì)劃預(yù)算管理，是特指對(duì)項(xiàng)目管理9大體系中的進(jìn)度、成本、資源的階段計(jì)劃管理。項(xiàng)目詳細(xì)工作計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理借助項(xiàng)目管理工具制定（PMO可進(jìn)行協(xié)助），對(duì)應(yīng)的職能主管執(zhí)行檢查。一般說(shuō)來(lái)，計(jì)劃預(yù)算的制定分成三個(gè)時(shí)間點(diǎn)：合同評(píng)審點(diǎn)：這是個(gè)草評(píng)，實(shí)施部門(mén)（最好由預(yù)期的項(xiàng)目經(jīng)理）根據(jù)售前資料擬訂大致預(yù)算，做為合同報(bào)價(jià)的參考。項(xiàng)目啟動(dòng)前：此時(shí)合同已經(jīng)實(shí)際簽定，但還沒(méi)有啟動(dòng)，需求范圍還沒(méi)有最后明確。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)合同要求、項(xiàng)目資料、資源狀況制定相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算并報(bào)批。范圍確認(rèn)后：項(xiàng)目范圍、詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)確定，需要的資源投入也已經(jīng)明確，此時(shí)把計(jì)劃修正為實(shí)際的執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算并報(bào)批。另外，對(duì)這三個(gè)階段計(jì)劃的基本解釋為：進(jìn)度計(jì)劃，即項(xiàng)目里程碑計(jì)劃。其中里程碑又分為兩大類(lèi)，實(shí)施階段里程碑、回款階段里程碑，都是屬于項(xiàng)目的重要檢查點(diǎn)和控制點(diǎn)。成本計(jì)劃，是指各個(gè)階段的成本預(yù)算，包括人力成本、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、外包費(fèi)、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等，一般以月度的形式體現(xiàn)。由于企業(yè)一般都執(zhí)行薪資保密制度，所以建議使用對(duì)應(yīng)人員等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)工資（含福利）作為人力成本。資源計(jì)劃，主要是對(duì)應(yīng)進(jìn)度計(jì)劃的人力資源的使用計(jì)劃。這是部門(mén)甚至公司對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃及協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)?？?jī)效及獎(jiǎng)懲制度項(xiàng)目績(jī)效與獎(jiǎng)懲制度，可看做是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、PMO的服務(wù)監(jiān)督制和計(jì)算預(yù)算管理制的一個(gè)延伸，也是項(xiàng)目責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的制度化表現(xiàn)。除卻年度最佳之類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)外，主要是依照計(jì)劃預(yù)算表，按照階段回款、項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算執(zhí)行情況落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)被PMO發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)糾正的，也要按規(guī)定對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及實(shí)施團(tuán)隊(duì)執(zhí)行處罰，包括日常罰款、扣發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)、扣發(fā)績(jī)效工資、降薪、降級(jí)等。1.3.輔助管理制度開(kāi)發(fā)管理制度管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)管理體系分兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是產(chǎn)品化的主體研發(fā)，一是項(xiàng)目實(shí)施的二次開(kāi)發(fā)，二者之間還有個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制問(wèn)題。本文的重點(diǎn)不在如何做研發(fā)管理，但是要強(qiáng)調(diào)：企業(yè)不論是自主研發(fā)產(chǎn)品，還是代理其它公司的產(chǎn)品，都需要一個(gè)開(kāi)發(fā)管理制度，都存在一個(gè)主體性研發(fā)和項(xiàng)目特殊性開(kāi)發(fā)并存的問(wèn)題。一般而言，凡是涉及系統(tǒng)的公共性問(wèn)題、核心性問(wèn)題的修改，項(xiàng)目組都可以反饋給公司的核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)分析開(kāi)發(fā)，其成果可以多項(xiàng)目共享，從而降低項(xiàng)目及公司的運(yùn)做成本。對(duì)單純的實(shí)施服務(wù)商而言，還可按這種方式逐步形成自己的成本優(yōu)勢(shì)和差異化競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，這個(gè)制度，要求實(shí)施服務(wù)商要有個(gè)核心的高端研發(fā)隊(duì)伍，主設(shè)計(jì)師的系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)及溝通協(xié)調(diào)能力也是能否推行此制度的關(guān)鍵要素。知識(shí)管理制度知識(shí)管理制度包括括兩個(gè)方面的的內(nèi)容，一是是產(chǎn)品知識(shí)點(diǎn)點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程程及解決方案案庫(kù)；二是項(xiàng)項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)的收集和維維護(hù)。產(chǎn)品知識(shí)方案庫(kù)，是是企業(yè)培養(yǎng)實(shí)實(shí)施顧問(wèn)、加加快知識(shí)傳遞遞、提升顧問(wèn)問(wèn)能力（含售售前顧問(wèn)）、降降低實(shí)施成本本的重要資料料，而且系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商在具具體行業(yè)的既既有解決方案案也有助于形形成企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)力?；诖耍徽撜撌亲灾餮邪l(fā)發(fā)的產(chǎn)品還是是實(shí)施別人的的產(chǎn)品，系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商都可可以由PMO組織，搭建建產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)庫(kù)管理平臺(tái)，激激勵(lì)并規(guī)定職職能部門(mén)進(jìn)行行資料維護(hù)，并并以此做為職職能部門(mén)、項(xiàng)項(xiàng)目組及顧問(wèn)問(wèn)個(gè)人的一個(gè)個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收收集和維護(hù)是是PMO的重要工作作內(nèi)容，項(xiàng)目目完成階段里里程碑后，只只要有明確的的階段成果，都都要向項(xiàng)目管管理部提交。項(xiàng)項(xiàng)目驗(yàn)收后，項(xiàng)項(xiàng)目管理部要要及時(shí)通知項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理完成成所有知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)（包括源源代碼、分析析設(shè)計(jì)文檔、數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)文檔）的的全面提交，并并協(xié)同項(xiàng)目組組及相關(guān)職能能部門(mén)對(duì)提交交物的有效性性進(jìn)行校驗(yàn)。顧問(wèn)認(rèn)證制度顧問(wèn)認(rèn)證制度是企企業(yè)強(qiáng)化實(shí)施施顧問(wèn)和項(xiàng)目目經(jīng)理的基本本業(yè)務(wù)素質(zhì)和和管理素質(zhì)的的重要舉措。這這里比較典型型的有關(guān)于企企業(yè)應(yīng)用的CPA、ACCA、CPIM，項(xiàng)目管理理的IPMP和PMP，也有各系系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商設(shè)設(shè)立的技術(shù)及及應(yīng)用認(rèn)證，如OracleApplication、MicroSoftAxapta。各管理信息系統(tǒng)供應(yīng)還可根據(jù)自己產(chǎn)品的特點(diǎn)推出自己的內(nèi)部認(rèn)證制度。是否通過(guò)了認(rèn)證，雖然不能做為考核或選拔人材的根本標(biāo)準(zhǔn)，但至少可表明其曾經(jīng)系統(tǒng)化地學(xué)習(xí)過(guò)一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。這對(duì)激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)熱情，增加工作的嚴(yán)肅性方面還是有幫助的。同時(shí)，它也有助于實(shí)施顧問(wèn)或項(xiàng)目經(jīng)理在客戶(hù)面前建立自然威信。支持維護(hù)制度項(xiàng)目驗(yàn)收關(guān)閉，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入維護(hù)期。維維護(hù)期的收益益及客戶(hù)的持持續(xù)挖掘，往往往可成為企企業(yè)的重要利利潤(rùn)貢獻(xiàn)源。但但是，由于原原有項(xiàng)目組已已經(jīng)解體，原原項(xiàng)目人員也也可能已經(jīng)部部分甚至全部部流失，這就就需要實(shí)施部部門(mén)能夠建立立并完善一個(gè)個(gè)支持維護(hù)制制度。該制度度的基礎(chǔ)就是是PMO收集的全部部知識(shí)產(chǎn)權(quán)及及客戶(hù)項(xiàng)目配配置文件，這這樣對(duì)客戶(hù)的的一般性問(wèn)題題能夠做到及及時(shí)響應(yīng)，特特殊性問(wèn)題可可考慮恢復(fù)客客戶(hù)系統(tǒng)環(huán)境境做具體跟蹤蹤。1.4.獨(dú)立售售前制度售前顧問(wèn)不同于實(shí)實(shí)施顧問(wèn)，他他需要對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)的整體管理理理念、全面面業(yè)務(wù)流程有有個(gè)清晰的把把握，同時(shí)要要求要有優(yōu)秀秀的表達(dá)能力力和溝通技巧巧，要專(zhuān)業(yè)化化、職業(yè)化。從從這個(gè)角度講講，項(xiàng)目售前前，絕不能隨隨便地或臨時(shí)時(shí)性地從現(xiàn)有有項(xiàng)目中抽一一個(gè)顧問(wèn)或項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理去做做“拉郎配”。否則，一方方面是售前效效果不會(huì)多好好，另一方面面也容易導(dǎo)致致對(duì)實(shí)施項(xiàng)目目的不利沖擊擊。這往往也也是中小型信信息系統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商在這個(gè)方方面的普遍詬詬病，故本篇篇也把該制度度特別單列并并簡(jiǎn)略說(shuō)明。推薦的解決思路是是售前在組織織及調(diào)度上獨(dú)獨(dú)立于實(shí)施，完完全獨(dú)立或歸歸并到營(yíng)銷(xiāo)體體系。好文。PMO如何何跟蹤進(jìn)度是是否超期？具具體如何操作作比較好呢，比比較難實(shí)際操操作？回上貼。1。原則上，項(xiàng)目計(jì)劃劃、進(jìn)度、費(fèi)費(fèi)用的一切信信息都要?dú)w集集到PMO；2。PMO一般無(wú)暇關(guān)關(guān)注到項(xiàng)目的的每一個(gè)WBS活動(dòng)（查ProjeectSerrver等項(xiàng)目管理理工具）是否否超進(jìn)度，這這更多的是項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和職職能主管的關(guān)關(guān)注點(diǎn)。項(xiàng)目目進(jìn)度的整體體信息一般來(lái)來(lái)自項(xiàng)目周報(bào)報(bào)；3。理論上，項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度是否落后后可用項(xiàng)目控控制中的掙值值法，由SV=BCWP-BCWWS的數(shù)值判斷斷。這也體現(xiàn)現(xiàn)在PMO的服務(wù)和監(jiān)監(jiān)督職能；4。PMO在進(jìn)度上的的關(guān)注重點(diǎn)是是項(xiàng)目階段里里程碑，一般般要提前一定定時(shí)間通知項(xiàng)項(xiàng)目組、職能能部門(mén)準(zhǔn)備階階段評(píng)審，督督促提交階段段交付件。不不能按計(jì)劃提提交或評(píng)審不不能通過(guò)的都都屬于進(jìn)度超超期，其中的的關(guān)鍵在里程程碑和交付件件的定義；5。項(xiàng)目進(jìn)度是否落落后是個(gè)相對(duì)對(duì)的概念，還還要參考項(xiàng)目目費(fèi)用是否超超支8步共振項(xiàng)目管理體體系(6):健康的企業(yè)業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化健康的企業(yè)文化、團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化人，總是要有點(diǎn)精精神的；同樣樣，一個(gè)企業(yè)業(yè)，一個(gè)組織織，一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，如果要能能整合在一起起為一個(gè)總體體目標(biāo)而奮斗斗，也需要一一種凝聚的精精神力量，這這就是企業(yè)文文化與團(tuán)隊(duì)文文化，也是本本文所述的管管理整合中的的軟性層面。道不同不相為謀，一一個(gè)企業(yè)內(nèi)的的各級(jí)組織、團(tuán)團(tuán)體甚至個(gè)人人都可以有各各自的目標(biāo)定定位和利益歸歸宿，但其總總體的目標(biāo)和和利益，或者者說(shuō)是核心價(jià)價(jià)值觀，必須須要和整個(gè)組組織保持一致致，這也是必必須求同而不不能存異的地地方。只有這這樣，整個(gè)組組織的所有資資源才能整合合凝聚成強(qiáng)大大的沖擊力，并并在關(guān)鍵時(shí)刻刻能夠催營(yíng)拔拔寨，克服危危機(jī)。否則，如如果大家都是是各懷心思，自自我盤(pán)算，外外表再?gòu)?qiáng)大的的堡壘也往往往可被輕易攻攻克，稍有風(fēng)風(fēng)吹草動(dòng)也可可能會(huì)頃刻間間轟然倒塌。對(duì)項(xiàng)目實(shí)施，不能能說(shuō)項(xiàng)目一做做完，大家把把錢(qián)一分，然然后一哄而散散，這不是一一個(gè)期望持續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)的健康康的組織所追追求的作風(fēng)?；诖?，筆者者在經(jīng)營(yíng)管理理中一直明確確反對(duì)實(shí)施服服務(wù)中的完全全承包制。項(xiàng)項(xiàng)目的一次性性，不確定性性，實(shí)施顧問(wèn)問(wèn)的易流動(dòng)性性，以及承包包制在操作上上的不可控性性，使之很容容易演化為項(xiàng)項(xiàng)目管理和公公司經(jīng)營(yíng)上的的巨大風(fēng)險(xiǎn)，并并成為敗壞整整個(gè)企業(yè)及團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化的毒毒瘤。以客戶(hù)為中心的文文化客戶(hù)是企業(yè)賴(lài)以生生存的根本，客客戶(hù)資源及持持續(xù)的現(xiàn)金流流貢獻(xiàn)是企業(yè)業(yè)發(fā)展壯大的的源泉。實(shí)施施服務(wù)從本質(zhì)質(zhì)上可看做是是營(yíng)銷(xiāo)的繼續(xù)續(xù)，客戶(hù)關(guān)系系的繼續(xù)。組組織及團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)所有人都要要樹(shù)立以客戶(hù)戶(hù)為中心的意意識(shí)，自覺(jué)執(zhí)執(zhí)行以客戶(hù)為為中心的業(yè)務(wù)務(wù)流程，急客客戶(hù)之所急，想想客戶(hù)之所想想。這是當(dāng)代代關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)和和客戶(hù)關(guān)系管管理理論的精精髓。有誠(chéng)信的文化首先，公司或者說(shuō)說(shuō)管理者對(duì)員員工要講信用用。管理者可可以寡諾，但但有諾必踐，不不能開(kāi)空頭支支票或恣意食食言。實(shí)施顧顧問(wèn)或項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，直接面面對(duì)客戶(hù)一線(xiàn)線(xiàn)，如果公司司對(duì)員工缺乏乏誠(chéng)信，員工工也不可能讓讓客戶(hù)滿(mǎn)意；；即使短期滿(mǎn)滿(mǎn)意，也不可可能長(zhǎng)期滿(mǎn)意意，最終是客客戶(hù)、公司、員員工全部受損損。反過(guò)來(lái)，對(duì)員工而而言，也要對(duì)對(duì)公司誠(chéng)而有有信，要遵從從公司的管理理制度和文化化，自覺(jué)維護(hù)護(hù)公司的利益益，更不能用用掌握的實(shí)施施客戶(hù)資源為為自己牟利?！霸诘郎匣欤缭缤矶家€的的。。?！惫焦奈幕焦紫润w體現(xiàn)的是一種種原則?，F(xiàn)實(shí)實(shí)中絕對(duì)的公公平是難有的的，實(shí)現(xiàn)公平平的基本基準(zhǔn)準(zhǔn)就是所有人人等在既定制制度（且不論論制度本身是是否是完全無(wú)無(wú)爭(zhēng)議的）面面前一律平等等，獎(jiǎng)懲分明明。從這一點(diǎn)點(diǎn)講，公平的的標(biāo)準(zhǔn)是不斷斷變遷的，是是分版本的。公平公正，還是管管理者的一種種心態(tài)。各級(jí)級(jí)管理者，包包括項(xiàng)目經(jīng)理理，要以公平平公正和海納納百川的心態(tài)態(tài)對(duì)待每一位位員工，不能能以自己的喜喜好拉幫、結(jié)結(jié)伙、建山頭頭。積極向上的文化“積極”是一種人生的態(tài)度度，管理和項(xiàng)項(xiàng)目管理的一一切活動(dòng)，都都可以用“積極”兩個(gè)字去注注解。積極向向上，概而言言之，就是對(duì)對(duì)知識(shí)技能的的積極學(xué)習(xí)，對(duì)對(duì)客戶(hù)對(duì)工作作的積極響應(yīng)應(yīng)，最后落實(shí)實(shí)到積極的行行動(dòng)。另外，需需要特別強(qiáng)調(diào)調(diào)的是要積極極地溝通，不不論是同事之之間、上下級(jí)級(jí)之間還是與與客戶(hù)之間，都都不要把問(wèn)題題掖著藏著，最最后等到矛盾盾公開(kāi)化了，局局面不可收拾拾了，再來(lái)個(gè)個(gè)“我對(duì)此一直直有看法，有有意見(jiàn)。。。”專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注的文化管理信息系統(tǒng)的研研發(fā)與實(shí)施服服務(wù)，是一項(xiàng)項(xiàng)高投入、高高風(fēng)險(xiǎn)卻不見(jiàn)見(jiàn)得有高回報(bào)報(bào)的行業(yè)，項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施之艱艱難也遠(yuǎn)不象象顧問(wèn)的頭銜銜那樣光鮮可可人。也正因因如此，才更更強(qiáng)調(diào)從業(yè)公公司和人員的的專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)業(yè)，從而積聚聚形成公司產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)的的品牌影響力力和向心凝聚聚力。因?yàn)閷?zhuān)專(zhuān)注所以專(zhuān)業(yè)業(yè)，因?yàn)閷?zhuān)注注所以偉大，斷斷不可朝秦暮暮楚，短線(xiàn)炒炒作。企業(yè)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)市場(chǎng)上的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，國(guó)國(guó)外如SAPP、Oraclle，國(guó)內(nèi)如如金蝶、用友友等，無(wú)一不不是長(zhǎng)期專(zhuān)注注專(zhuān)業(yè)的典范范。有責(zé)任心的文化責(zé)任心，首先表現(xiàn)現(xiàn)為一種職業(yè)業(yè)化素質(zhì)，是是對(duì)自己職業(yè)業(yè)的尊重和忠忠誠(chéng)；然后，責(zé)責(zé)任心表現(xiàn)為為一種勇挑重重?fù)?dān)、不怕困困難的勇氣，關(guān)鍵時(shí)刻敢于沖鋒亮劍，對(duì)工作不挑肥揀瘦；最后，責(zé)任心表現(xiàn)為敢于承擔(dān)失敗責(zé)任，不互相推委、不互相指責(zé)的人格作風(fēng)。注重執(zhí)行力的文化化管理和項(xiàng)目管理的的一切戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)最后都要要落在執(zhí)行。注注重執(zhí)行力，從從根本上來(lái)講講就是不能總總議而不決，決決而不行；同同時(shí)，要有允允許執(zhí)行出現(xiàn)現(xiàn)偏差的勇氣氣，不能因害害怕出錯(cuò)背責(zé)責(zé)任就不行動(dòng)動(dòng)或行動(dòng)遲緩緩（當(dāng)然，也也要個(gè)快速反反饋和調(diào)整的的機(jī)制）；最最后，執(zhí)行要要注重細(xì)節(jié)，細(xì)細(xì)節(jié)決定成敗敗。厲行節(jié)約的文化如上文，管理信息息系統(tǒng)的研發(fā)發(fā)與實(shí)施服務(wù)務(wù)，是一項(xiàng)高高投入、高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)卻不見(jiàn)得得有高回報(bào)的的行業(yè)，企業(yè)業(yè)全員都應(yīng)該該有成本節(jié)約約的意識(shí)，自自覺(jué)遵守公司司財(cái)務(wù)制度，有有效控制費(fèi)用用（特別是差差旅）標(biāo)準(zhǔn)，不不做盲目攀比比?？赐陜?nèi)容。突然想起起一個(gè)問(wèn)題：：就是，什么樣的文文化是好的文文化、或者優(yōu)優(yōu)秀的文化。小團(tuán)體與組織的文文化，是否服服從大組織與與社會(huì)的文化化。如果不是是，２者沖突突時(shí)，如何取取舍。比如，誠(chéng)誠(chéng)信，目前大大環(huán)境缺少誠(chéng)誠(chéng)信；作為小小企業(yè)，要不不要提倡講誠(chéng)誠(chéng)信，在這個(gè)個(gè)不誠(chéng)信的大大環(huán)境下，如如何來(lái)抉擇？？然后再延展開(kāi)來(lái)。如如何評(píng)價(jià)組織織文化。關(guān)于是否需要提倡倡誠(chéng)信，我認(rèn)認(rèn)為不是我們們需要去討論論的重點(diǎn)，因因?yàn)榇鸢甘强峡隙ǖ?，我們們需要提倡誠(chéng)誠(chéng)信的文化，小小到個(gè)人家庭庭，中到企業(yè)業(yè)組織，大到到社會(huì)全球，都都需要提倡誠(chéng)誠(chéng)信。

現(xiàn)在人人都都在講社會(huì)缺缺乏誠(chéng)信，但但大家忽略了了社會(huì)就是由由我們這樣的的個(gè)體、企業(yè)業(yè)、組織所組組成的，如果果人人都從我我做起，社會(huì)會(huì)將會(huì)發(fā)生什什么樣的改變變呢？而不能能大家都抱著著“眾人皆醉，我我也醉”的想法，如如果是這樣，那那就不要談什什么誠(chéng)信、文文化了。

看《圈子圈圈套2》時(shí)，對(duì)范范宇宙的草根根文化印象比比較深刻，連連范宇宙都知知道需要有文文化去領(lǐng)導(dǎo)和和影響他的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，更何況況是系統(tǒng)化地地做項(xiàng)目管理理呢？

對(duì)于本文我我特別欣賞的的地方是：“健康”的企業(yè)組織織和文化，“健康”二字表現(xiàn)了了文化的核心心，也是目前前現(xiàn)在整體社社會(huì)所普遍缺缺乏的，贊同同！繼續(xù)上貼。本文的的所有論述的的重點(diǎn)都是面面對(duì)管理信息息系統(tǒng)的實(shí)施施與運(yùn)營(yíng)管理理，每個(gè)行業(yè)業(yè)甚至每個(gè)企企業(yè)都或有自自己的特點(diǎn)。企企業(yè)文化，對(duì)對(duì)認(rèn)同者可以以是如沐春風(fēng)風(fēng)，對(duì)異常者者可能就是催催枯拉朽。真的是針針見(jiàn)血啊啊.學(xué)習(xí)一把了.我覺(jué)得我們們國(guó)內(nèi)有些顧顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)是太太浮躁了.我們是不是是更應(yīng)該多花花些時(shí)間來(lái)反反省一下自已已?正如前文所所提的"要想練就就一身偉大的的武功，首先先要有一顆偉偉大的心。"再者我們需要專(zhuān)注注.這樣才不會(huì)會(huì)誤了客戶(hù),誤了公司,最終也誤了了自己.因?yàn)榈筋^還還是不夠?qū)I(yè)業(yè).前段時(shí)間大家討論論的主要著眼眼點(diǎn)象是都放放在了誠(chéng)信上上面，很高興興上貼這位匿匿名的朋友能能把視角撥開(kāi)開(kāi)出去。在企企業(yè)管理信息息系統(tǒng)的實(shí)施施現(xiàn)實(shí)中，出出現(xiàn)了問(wèn)題、挫挫折、失敗時(shí)時(shí)，人們往往往把問(wèn)題歸咎咎于企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀、人員的的素質(zhì)、管理理的水平、本本土的特色達(dá)達(dá)不到這個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)不不了這個(gè)要求求，而不是首首先從自己的的角度來(lái)看有有沒(méi)有不足。本本連載內(nèi)容已已經(jīng)講了多篇篇，其實(shí)揭示示的一個(gè)核心心就是：立志志或正在從事事實(shí)施顧問(wèn)事事業(yè)的同道朋朋友們，我們們自己準(zhǔn)備好好了沒(méi)有，我我們的管理者者準(zhǔn)備好了沒(méi)沒(méi)有，我們的的企業(yè)和投資資人自己準(zhǔn)備備好了沒(méi)有。多多謝！8步共振項(xiàng)目管理體體系(7):項(xiàng)目實(shí)施過(guò)過(guò)程的基本規(guī)規(guī)范管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目目實(shí)施過(guò)程的的基本規(guī)范上兩個(gè)章節(jié)分別從從組織及管理理制度、企業(yè)業(yè)及團(tuán)隊(duì)文化化的角度論述述了管理信息息系統(tǒng)供應(yīng)商商在實(shí)施管理理上的內(nèi)部整整合問(wèn)題，從從本文開(kāi)始的的兩個(gè)章節(jié)則則開(kāi)始講述與與之對(duì)應(yīng)的實(shí)實(shí)施管理的另另一個(gè)課題：：操作，即項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程程中的實(shí)施規(guī)規(guī)范和方法論論。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中為為什么在一定定要強(qiáng)調(diào)要有有個(gè)實(shí)施規(guī)范范呢？其根本本用意在于：：通過(guò)實(shí)施規(guī)范的推推行，規(guī)矩規(guī)規(guī)范實(shí)施顧問(wèn)問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理理及客戶(hù)的實(shí)實(shí)施活動(dòng)，保保障項(xiàng)目活動(dòng)動(dòng)運(yùn)行的正確確方向；在實(shí)施過(guò)程中為實(shí)實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理提供供諸如需求調(diào)調(diào)研、操作手手冊(cè)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)備、活動(dòng)組組織、階段確確認(rèn)等標(biāo)準(zhǔn)化化工具文檔，以以節(jié)省準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間，降低具具體項(xiàng)目組的的工作強(qiáng)度，方方便項(xiàng)目實(shí)施施；向客戶(hù)表明，我們們做項(xiàng)目管理理和實(shí)施是有有方式講方法法的，不是隨隨意想到哪就就做到哪的，是是正規(guī)軍，不不是還鄉(xiāng)團(tuán)。一方面輔助建立客戶(hù)對(duì)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的信心，二是有助于贏得客戶(hù)對(duì)實(shí)施隊(duì)伍的尊重。本節(jié)重點(diǎn)介紹8步步共振項(xiàng)目管管理體系的基基本實(shí)施規(guī)范范，這也是整整個(gè)實(shí)施項(xiàng)目目管理體系的的核心所在。首先，共振的概念念來(lái)源于當(dāng)代代供應(yīng)鏈管理理的運(yùn)營(yíng)模型型，以及物理理學(xué)中的振動(dòng)動(dòng)理論。筆者者在管理信息息系統(tǒng)的咨詢(xún)?cè)兣c項(xiàng)目實(shí)踐踐中，強(qiáng)調(diào)企企業(yè)內(nèi)外部資資源網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)優(yōu)化和集成，推推崇相對(duì)集中中統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)營(yíng)調(diào)度模式。只只有這樣，企企業(yè)的整個(gè)資資源網(wǎng)絡(luò)才可可能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一一的心臟跳動(dòng)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)、能能量才能達(dá)到到最大，整個(gè)個(gè)鏈條的運(yùn)做做效果才能達(dá)達(dá)到最佳。以此為基本參照點(diǎn)點(diǎn)，本實(shí)施規(guī)規(guī)范也強(qiáng)調(diào)在在項(xiàng)目實(shí)施管管理中要建立立與客戶(hù)、客客戶(hù)的客戶(hù)、客客戶(hù)的供應(yīng)商商（特別是需需要進(jìn)行集成成的其它信息息系統(tǒng)供應(yīng)商商）、公司內(nèi)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)部部門(mén)、關(guān)聯(lián)團(tuán)團(tuán)隊(duì)特別是項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員員之間的協(xié)同同工作關(guān)系，協(xié)協(xié)同、互動(dòng)、共共振、共贏，是是整個(gè)實(shí)施規(guī)規(guī)范的最終實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。進(jìn)一步，可從四個(gè)個(gè)方面對(duì)共振振鏈實(shí)施規(guī)范范的實(shí)施方法法論和價(jià)值觀觀做出闡釋?zhuān)海涸\斷、分析、模擬擬、優(yōu)化，體體現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值值信息系統(tǒng)價(jià)值的體體現(xiàn)，首先在在于在先進(jìn)管管理理論、業(yè)業(yè)界內(nèi)最佳實(shí)實(shí)踐和先進(jìn)技技術(shù)應(yīng)用的基基礎(chǔ)上，對(duì)客客戶(hù)的業(yè)務(wù)模模式與操作流流程進(jìn)行診斷斷分析、提供供業(yè)務(wù)流程改改進(jìn)建議、模模擬優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程并對(duì)之之進(jìn)行調(diào)整。這這也是共振鏈鏈實(shí)施規(guī)范的的客戶(hù)價(jià)值體體現(xiàn)。原型、規(guī)范、評(píng)審審、分步，細(xì)細(xì)化實(shí)施步驟驟本實(shí)施規(guī)范的一大大特點(diǎn)就是對(duì)對(duì)系統(tǒng)原型、功功能規(guī)范、實(shí)實(shí)施路線(xiàn)的嚴(yán)嚴(yán)格分析和確確認(rèn)。同時(shí)，有有效地階段評(píng)評(píng)審和分步實(shí)實(shí)施也是項(xiàng)目目成功前進(jìn)的的根本保證，而而實(shí)施過(guò)程的的階段性發(fā)動(dòng)動(dòng)則是保證項(xiàng)項(xiàng)目周期性活活力的基本方方略。質(zhì)量、進(jìn)度、成本本、控制，綜綜合三角平衡衡項(xiàng)目管理的關(guān)鍵是是在保證項(xiàng)目目利益相關(guān)方方(如客戶(hù)、公公司、項(xiàng)目組組等)都恰當(dāng)滿(mǎn)意意的前提下來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)進(jìn)度、成本的的綜合平衡和和控制。這其其中任何一角角的偏執(zhí)追逐逐都會(huì)導(dǎo)致整整體三角的失失衡，所謂的的以最小的成成本、最少的的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最高的質(zhì)量量，只能理解解為一種理想想和偏執(zhí)，在在實(shí)際中往往往導(dǎo)致作繭自自縛，把項(xiàng)目目實(shí)施活動(dòng)演演變?yōu)橐环N災(zāi)災(zāi)難歷程和痛痛苦回憶。責(zé)任、協(xié)同、共振振、共贏，協(xié)協(xié)作戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)責(zé)任是協(xié)同的前提提。責(zé)任的明明確劃分不是是要豎立彼此此之間的責(zé)任任壁壘，而是是為了理清各各自的職權(quán)，由由此再來(lái)明確確大家該在什什么地方協(xié)同同，如何協(xié)同同。責(zé)任不清清，職權(quán)不明明是協(xié)同不暢暢的基本根源源。只有在明明確職責(zé)基礎(chǔ)礎(chǔ)上的協(xié)同互互動(dòng)，才能實(shí)實(shí)現(xiàn)合作多方方的共振、共共贏，這也是是整個(gè)實(shí)施規(guī)規(guī)范的最終實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，按客戶(hù)項(xiàng)目目生命周期的的完整定義，實(shí)實(shí)施過(guò)程只屬屬于其項(xiàng)目的的中后階段。實(shí)實(shí)際實(shí)施階段段的劃分則以以雙方的聯(lián)合合啟動(dòng)為起點(diǎn)點(diǎn)，以項(xiàng)目驗(yàn)驗(yàn)收轉(zhuǎn)入維護(hù)護(hù)期為終點(diǎn)，參參照其中的重重大階段評(píng)審審點(diǎn)和階段發(fā)發(fā)動(dòng)點(diǎn)，把整整個(gè)實(shí)施過(guò)程程分為8大階段，它它們是：項(xiàng)目目啟動(dòng)、調(diào)研研分析、開(kāi)發(fā)發(fā)測(cè)試、實(shí)施施啟動(dòng)、系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)、上線(xiàn)線(xiàn)準(zhǔn)備、系統(tǒng)統(tǒng)上線(xiàn)、驗(yàn)收收維護(hù)。這8個(gè)階段本身身呈現(xiàn)滾動(dòng)性性交叉，某些些步驟按實(shí)施施路線(xiàn)圖還可可以重復(fù)多次次。以上是對(duì)8步共振振實(shí)施規(guī)范的的概念性介紹紹，其核心在在于把握實(shí)施施過(guò)程中的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)。由于于篇幅所限，本本文在下面僅僅對(duì)這8個(gè)階段做策策略性的介紹紹。1.1.項(xiàng)目啟啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)，一般以以合同雙方簽簽訂正式合同同為起點(diǎn)（也也有以甲方支支付首款或乙乙方顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)為標(biāo)志的），以以項(xiàng)目啟動(dòng)大大會(huì)的召開(kāi)為為終點(diǎn)，是整整個(gè)實(shí)施過(guò)程程的第一關(guān)鍵鍵點(diǎn)。其主要要活動(dòng)包括：：建立項(xiàng)目組組織、確定基基本項(xiàng)目計(jì)劃劃、實(shí)施范圍圍，并召開(kāi)啟啟動(dòng)大會(huì)。項(xiàng)目啟動(dòng)，從整個(gè)個(gè)項(xiàng)目管理上上看，其實(shí)是是企業(yè)對(duì)具體體項(xiàng)目的整合合，這包含：：資源的整合合、組織的整整合和理念的的整合；從人人的角度，就就是如何選擇擇正確的人，去去正確的做事事。對(duì)實(shí)施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)而而言，在這一一階段的關(guān)鍵鍵性工作包括括：向客戶(hù)介紹公司的的實(shí)施理念、實(shí)實(shí)施規(guī)范和方方法論；協(xié)助客戶(hù)確定對(duì)方方的項(xiàng)目組織織結(jié)構(gòu)，即項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組、實(shí)實(shí)施管理組、職職能組、IT組和監(jiān)管組組的人員構(gòu)成成，確定項(xiàng)目目決策和監(jiān)管管機(jī)制，確定定項(xiàng)目管理的的規(guī)則和制度度；按照當(dāng)前對(duì)客戶(hù)情情況的基本了了解，參考項(xiàng)項(xiàng)目合同，與與客戶(hù)的實(shí)施施管理項(xiàng)目組組確定大致的的實(shí)施階段計(jì)計(jì)劃、實(shí)施范范圍；明確項(xiàng)目第二階段段，即調(diào)研分分析的組織形形式及細(xì)節(jié)到到責(zé)任人天的的工作計(jì)劃；；協(xié)助客戶(hù)項(xiàng)目管理理組組織準(zhǔn)備備項(xiàng)目啟動(dòng)大大會(huì)，必要時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)公司的的高級(jí)管理人人員到場(chǎng)致辭辭宣講。項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，看看似形式，其其實(shí)是企業(yè)所所有相關(guān)資源源的整合宣告告：明確合作雙雙方，特別是是客戶(hù)方的所所有項(xiàng)目人員員都要為項(xiàng)目目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)前進(jìn)，號(hào)令令所有人員都都要遵守項(xiàng)目目的規(guī)則，明明確各自的職職責(zé)和考核體體制，積極主主動(dòng)地配合項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施?；蚧蛘哒f(shuō)，項(xiàng)目目啟動(dòng)大會(huì)，是整個(gè)項(xiàng)目布局立勢(shì)，建規(guī)則立規(guī)矩、樹(shù)立雙方實(shí)施管理團(tuán)隊(duì)威嚴(yán)和地位、掃清實(shí)施過(guò)程組織障礙的關(guān)鍵時(shí)刻。有丑話(huà)一定要說(shuō)在前面，如果大家開(kāi)始時(shí)就不嚴(yán)肅，以后就難以再?lài)?yán)肅起來(lái)了。對(duì)項(xiàng)目顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)是個(gè)個(gè)尤其關(guān)鍵的的階段。在雙雙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)隊(duì)的初始接觸觸過(guò)程中，通通過(guò)顧問(wèn)人員員的待人接物物，言談舉止止，特別是講講解實(shí)施規(guī)范范及理念，溝溝通項(xiàng)目計(jì)劃劃，確定項(xiàng)目目組織的過(guò)程程中體現(xiàn)的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，讓讓對(duì)方感覺(jué)實(shí)實(shí)施顧問(wèn)，特特別是項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理真正是有有水平，夠道道行，象個(gè)專(zhuān)專(zhuān)家。從而獲獲得客戶(hù)對(duì)顧顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)認(rèn)可，在心理理上建立至少少平等甚至相相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地地位。否則如如果一開(kāi)始就就讓客戶(hù)對(duì)你你不信服，向向?qū)嵤╉?xiàng)目組組的上級(jí)部門(mén)門(mén)甚至公司喊喊著嚷著要換換項(xiàng)目經(jīng)理，換換顧問(wèn)，使得得項(xiàng)目剛一開(kāi)開(kāi)始就進(jìn)入危危機(jī)時(shí)刻，麻麻煩就大了。。。1.2.調(diào)研分分析調(diào)研分析，是整個(gè)個(gè)實(shí)施過(guò)程的的第二關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)。在這一過(guò)過(guò)程中，雙方方項(xiàng)目組按照照前一階段確確定的調(diào)研計(jì)計(jì)劃，由客戶(hù)戶(hù)實(shí)施管理組組組織協(xié)調(diào)，實(shí)實(shí)施顧問(wèn)組主主導(dǎo)執(zhí)行，主主要活動(dòng)包括括：業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研。了了解實(shí)際用戶(hù)戶(hù)的業(yè)務(wù)流程程，掌握其當(dāng)當(dāng)前最為迫切切需要解決的的需求和問(wèn)題題。如有可能能，可同步分分析介紹系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程程和方式；IT現(xiàn)狀調(diào)研。了解客客戶(hù)軟硬件及及網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)設(shè)情況，了解解當(dāng)前信息系系統(tǒng)的應(yīng)用情情況和優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)。做為替代代系統(tǒng)，新系系統(tǒng)該如何揚(yáng)揚(yáng)長(zhǎng)避短；作作為集成系統(tǒng)統(tǒng)，系統(tǒng)間如如何實(shí)現(xiàn)信息息交互。必要要時(shí)需要提請(qǐng)請(qǐng)組織與其它它需集成的信信息系統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商的接口會(huì)會(huì)談；客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)訪(fǎng)談?wù)劇：?jiǎn)要匯報(bào)報(bào)調(diào)研情況，重重點(diǎn)是從客戶(hù)戶(hù)高層的角度度把握信息系系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)和愿景。實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理要有有意識(shí)地努力力建立與客戶(hù)戶(hù)高層的溝通通渠道，一方方面要注意方方式與分寸，另另一方面也切切不可羞羞答答答，縮手縮縮腳；在實(shí)施雙方完成現(xiàn)現(xiàn)狀與需求調(diào)調(diào)研，并確認(rèn)認(rèn)調(diào)研成果的的基礎(chǔ)上（一一般在調(diào)研后后期搞個(gè)現(xiàn)狀狀調(diào)研報(bào)告會(huì)會(huì)，提交調(diào)研研文檔即可），綜綜合客戶(hù)的實(shí)實(shí)際情況、迫迫切程度以及及領(lǐng)導(dǎo)意圖，討論并建議項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃路線(xiàn)圖，即項(xiàng)目的整體實(shí)施范圍、需要?jiǎng)澐譃槟膸讉€(gè)階段部署、每個(gè)階段要實(shí)施哪些系統(tǒng)模塊；對(duì)應(yīng)地各階段要實(shí)施哪些部門(mén)或區(qū)域公司、需要做哪些提前準(zhǔn)備等。這也是制定后期詳細(xì)計(jì)劃的基本依據(jù)；實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理和顧顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，整整理系統(tǒng)配置置清單、二次次開(kāi)發(fā)清單和和相關(guān)的需求求分析報(bào)告。然然后協(xié)同公司司主體研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)，介紹并并討論需求，劃劃分哪些功能能開(kāi)發(fā)放在研研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那那些功能由項(xiàng)項(xiàng)目組自己組組織實(shí)現(xiàn)，并并確定開(kāi)發(fā)進(jìn)進(jìn)度。最后，應(yīng)PMO的要求，整理并提交系統(tǒng)功能規(guī)范、實(shí)施路線(xiàn)圖和項(xiàng)目計(jì)劃，組織項(xiàng)目階段評(píng)審，并按評(píng)審意見(jiàn)整理改進(jìn)；項(xiàng)目經(jīng)理向客戶(hù)提提交系統(tǒng)功能能規(guī)范、實(shí)施施路線(xiàn)圖、詳詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃劃、軟件系統(tǒng)統(tǒng)配置要求及及硬件網(wǎng)絡(luò)建建議清單，客客戶(hù)項(xiàng)目組組組織內(nèi)部討論論，并反饋用用戶(hù)意見(jiàn)和建建議，雙方協(xié)協(xié)同溝通調(diào)整整。最后上報(bào)報(bào)客戶(hù)項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組做審批批確認(rèn)，項(xiàng)目目階段工作完完成。實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理再按按確定后的結(jié)結(jié)果，調(diào)整實(shí)實(shí)施計(jì)劃與預(yù)預(yù)算，提交職職能部門(mén)及PMO批準(zhǔn)執(zhí)行。客戶(hù)現(xiàn)狀和需求的的調(diào)研，是項(xiàng)項(xiàng)目的關(guān)鍵過(guò)過(guò)程，往往需需要一定次數(shù)數(shù)的反復(fù)，因因而需要越發(fā)發(fā)關(guān)注調(diào)研的的方式和方法法。本文在這這里列舉的主主要有：?jiǎn)柧砭矸?、訪(fǎng)談法法、投影法、白白板法、差異異法和原型法法，實(shí)際中可可視情況多種種方法并用。問(wèn)卷法。即調(diào)研前前事先發(fā)布標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研問(wèn)卷卷給調(diào)研對(duì)象象。這個(gè)方法法一般只是做做為其它方法法的輔助工具具，起到引導(dǎo)導(dǎo)啟發(fā)用戶(hù)思思維的作用，除除非公式化的的確定答案，一一般都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單收集回來(lái)來(lái)就算調(diào)研完完成了。調(diào)研研問(wèn)卷的主要要內(nèi)容包括：：組織結(jié)構(gòu)、人人員職責(zé)、正正常及異常工工作流程、往往來(lái)單據(jù)、IT現(xiàn)狀、人員員現(xiàn)狀、當(dāng)前前系統(tǒng)的優(yōu)缺缺點(diǎn)、最迫切切需要解決的的問(wèn)題（一般般提3個(gè)）；白板法?，F(xiàn)代溝通通管理中往往往強(qiáng)調(diào)大家要要面對(duì)面，要要關(guān)注彼此的的表情，眼神神，手勢(shì)等。但但筆者還是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)研溝通通的過(guò)程中要要有一個(gè)溝通通的載體或平平臺(tái)，從而避避免大家總是是大眼對(duì)小眼眼，避免某些些不必要的“尷尬”。這其中最最簡(jiǎn)單的解決決方法就是搞搞一塊白板，由由實(shí)施顧問(wèn)引引導(dǎo)用戶(hù)把流流程和問(wèn)題都都寫(xiě)到白板上上，通過(guò)文字字化表達(dá)，大大家都能一目目了然。用該該方法可以直直接在白板上上勾畫(huà)出用戶(hù)戶(hù)的操作角色色和流程，甚甚至可形成具具體功能點(diǎn)的的基本原型；；投影法。與白板法法類(lèi)似，只不不過(guò)是要利用用電腦，白板板換成了投影影儀；差異法。用于存在在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品時(shí)。溝通雙雙方可直接對(duì)對(duì)照系統(tǒng)流程程進(jìn)行演示并并對(duì)答問(wèn)題，從從而可讓用戶(hù)戶(hù)快速地了解解系統(tǒng)的大概概功能，并確確定之間的差差異點(diǎn)。人少少時(shí)可以不用用投影；訪(fǎng)談法。這是一個(gè)個(gè)通用方法，特特別是在企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)訪(fǎng)訪(fǎng)談時(shí)。實(shí)際際執(zhí)行中，問(wèn)問(wèn)方人員要做做責(zé)任分工，確確認(rèn)由誰(shuí)主要要負(fù)責(zé)提問(wèn)，由由誰(shuí)主要負(fù)責(zé)責(zé)記錄，避免免談話(huà)的斷斷斷續(xù)續(xù)、互相相搶話(huà)，引導(dǎo)導(dǎo)客戶(hù)能暢所所欲言。訪(fǎng)談?wù)勥^(guò)程中一般般不建議錄音音，這是因?yàn)闉殇浺粢皇侨萑菀资乖L(fǎng)談對(duì)對(duì)象感覺(jué)到壓壓抑，二是錄錄下的東東往往往根本無(wú)暇暇整理；原型法。這是另外外一種溝通的的載體。特別別是當(dāng)某些功功能整體空白白或功能相對(duì)對(duì)重要時(shí)，強(qiáng)強(qiáng)烈建議能快快速構(gòu)建出一一個(gè)系統(tǒng)原型型，大家在原原型的基礎(chǔ)上上再展開(kāi)討論論，一是避免免雙方直接空空對(duì)空地直白白，二是避免免理解上出現(xiàn)現(xiàn)重大偏差。另外，系統(tǒng)功能規(guī)規(guī)范，也就是是項(xiàng)目的驗(yàn)收收規(guī)范，明確確定義了項(xiàng)目目的輪廓和范范圍，這往往往也是容易被被有意或無(wú)意意忽略的地方方?？蛻?hù)在項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)時(shí)候往往只注注意他自己的的關(guān)注點(diǎn)，但但這個(gè)系統(tǒng)最最后要長(zhǎng)成什什么樣子，有有哪些明細(xì)的的功能，一般般沒(méi)有個(gè)明確確的概念，有有時(shí)甚至故意意裝糊涂。最最后，往往也也因?yàn)轵?yàn)收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的模糊，缺缺少一個(gè)基本本的依據(jù)判斷斷項(xiàng)目大概到到什么程度就就可以啟動(dòng)驗(yàn)驗(yàn)收了，結(jié)果果成了大家爭(zhēng)爭(zhēng)執(zhí)的癥結(jié)點(diǎn)點(diǎn)。實(shí)施項(xiàng)目目經(jīng)理和顧問(wèn)問(wèn)團(tuán)隊(duì)都要牢牢固樹(shù)立一個(gè)個(gè)觀念：項(xiàng)目目一旦啟動(dòng)開(kāi)開(kāi)始，大家的的一切活動(dòng)就就是奔驗(yàn)收而而去，一切都都是為了項(xiàng)目目的最后驗(yàn)收收達(dá)成。這是是個(gè)基本指導(dǎo)導(dǎo)思想。這里沒(méi)有特別強(qiáng)調(diào)調(diào)信息系統(tǒng)的的初始安裝。這這要看乎項(xiàng)目目的實(shí)際，是是否有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)產(chǎn)品，合同是是否有明確要要求，是否是是回款階段等等。另外，調(diào)研分析過(guò)過(guò)程中，要特別注意不不要過(guò)多地講講述業(yè)務(wù)流程程重組（BPR），而應(yīng)提業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化的概概念，并要將將現(xiàn)有系統(tǒng)作作為流程優(yōu)化化的原型。調(diào)調(diào)研分析過(guò)程程中可以對(duì)客客戶(hù)的中高層層管理者做系系統(tǒng)管理理念念和標(biāo)準(zhǔn)流程程的培訓(xùn)，但但不是要對(duì)企企業(yè)管理理論論與實(shí)踐做全全面探討。否否則，還不如如建議用戶(hù)先先上個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)項(xiàng)目。1.3.開(kāi)發(fā)測(cè)測(cè)試實(shí)施參與方在完成成系統(tǒng)功能規(guī)規(guī)范確認(rèn)后，實(shí)實(shí)施顧問(wèn)組針針對(duì)二次開(kāi)發(fā)發(fā)功能表和需需求分析表，就就需要啟動(dòng)系系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)測(cè)測(cè)試任務(wù)了。在在這個(gè)過(guò)程中中，實(shí)施顧問(wèn)問(wèn)團(tuán)隊(duì)需要和和自己的職能能部門(mén)、公司司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)商，精細(xì)細(xì)工作任務(wù)分分解和資源分分配，并具體體各部分的工工作計(jì)劃。具具體的工作定定義包括：哪些開(kāi)發(fā)任務(wù)屬于于公共核心功功能或有共性性的重大功能能，需要由研研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；哪些開(kāi)發(fā)任務(wù)屬于于共性功能，但但由于研發(fā)自自己的人力和和計(jì)劃原因，需需要項(xiàng)目組自自己先行實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)給予一定指指導(dǎo)；哪些開(kāi)發(fā)任務(wù)其它它項(xiàng)目組已經(jīng)經(jīng)部分或全部部實(shí)現(xiàn)，本項(xiàng)項(xiàng)目組可予以以借鑒和繼承承；哪些開(kāi)發(fā)任務(wù)需要要實(shí)施項(xiàng)目自自己實(shí)現(xiàn)，必必要時(shí)還要啟啟動(dòng)外包流程程。ERP系統(tǒng)是多業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)模模塊的集成，有有可能牽一發(fā)發(fā)而動(dòng)全身，在在公司研發(fā)體體制下更可能能涉及多個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)和人員的的協(xié)同工作。因因此，對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、調(diào)調(diào)整及測(cè)試一一定要遵守一一定的規(guī)范，需需要建立統(tǒng)一一的代碼管理理、開(kāi)發(fā)管理理、文檔管理理和測(cè)試管理理平臺(tái)。對(duì)各各個(gè)開(kāi)發(fā)階段段如:需求分析、系系統(tǒng)設(shè)計(jì)、數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)、單單元開(kāi)發(fā)、集集成測(cè)試、試試驗(yàn)發(fā)布等都都需要內(nèi)部的的階段性評(píng)審審，必要時(shí)甚甚至可邀請(qǐng)客客戶(hù)項(xiàng)目組核核心人員參加加，以便及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減減少反復(fù)，提提高效率。同時(shí)，要求測(cè)試用用例數(shù)據(jù)要盡盡可能使用客客戶(hù)的實(shí)際采采集數(shù)據(jù)，保保證規(guī)則規(guī)范范，這也是整整個(gè)過(guò)程都要要貫徹注意的的地方。如果需要多系統(tǒng)集集成，需要留留出單獨(dú)的時(shí)時(shí)間與其它系系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)聯(lián)調(diào)調(diào)。同時(shí)，為為保持客戶(hù)的的協(xié)同工作，在在條件允許時(shí)時(shí)，可發(fā)布系系統(tǒng)的Beta版本到公司司或用戶(hù)的演演示環(huán)境，由由客戶(hù)實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目組協(xié)助對(duì)對(duì)系統(tǒng)流程、界界面和操作進(jìn)進(jìn)行試用，顧顧問(wèn)組根據(jù)試試用意見(jiàn)及時(shí)時(shí)做出系統(tǒng)調(diào)調(diào)整。與此同步，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和應(yīng)用顧顧問(wèn)，結(jié)合公公司的標(biāo)準(zhǔn)文文檔和用戶(hù)實(shí)實(shí)際，制定系系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)護(hù)手冊(cè)，起草草標(biāo)準(zhǔn)操作流流程，即SOP.1.4.實(shí)施啟啟動(dòng)當(dāng)系統(tǒng)Beta版版本發(fā)布測(cè)試試，功能逐步步趨向穩(wěn)定后后，實(shí)施項(xiàng)目目經(jīng)理和應(yīng)用用顧問(wèn)就要協(xié)協(xié)調(diào)客戶(hù)項(xiàng)目目開(kāi)始實(shí)施啟啟動(dòng)的準(zhǔn)備工工作。一個(gè)項(xiàng)目，為什么么會(huì)有兩次啟啟動(dòng)呢？對(duì)比比項(xiàng)目啟動(dòng)，實(shí)實(shí)施啟動(dòng)的主主要活動(dòng)和功功效為：確定并準(zhǔn)備培訓(xùn)環(huán)環(huán)境，安裝測(cè)測(cè)試系統(tǒng)，確確認(rèn)并維護(hù)培培訓(xùn)及測(cè)試用用的數(shù)據(jù)用例例；雙方項(xiàng)目組對(duì)照系系統(tǒng)功能規(guī)范范，簡(jiǎn)要遍歷歷并測(cè)試信息息系統(tǒng)的完整整性和有效性性。該步驟雖雖不是對(duì)信息息系統(tǒng)的最后后接收確認(rèn)，但但對(duì)客戶(hù)項(xiàng)目目組而言，一一定要做到心心中有數(shù)。如如果發(fā)現(xiàn)重大大的執(zhí)行偏差差，需要做及及時(shí)溝通確認(rèn)認(rèn)，后續(xù)的所所有實(shí)施計(jì)劃劃都要做相應(yīng)應(yīng)調(diào)整。以此此，也反映出出對(duì)雙方在開(kāi)開(kāi)發(fā)測(cè)試過(guò)程程中協(xié)同互動(dòng)動(dòng)的重要性；；在基本確認(rèn)系統(tǒng)功功能的基礎(chǔ)上上，協(xié)作雙方方對(duì)后續(xù)的培培訓(xùn)計(jì)劃、數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計(jì)劃劃進(jìn)行溝通確確認(rèn)，滾動(dòng)后后期實(shí)施計(jì)劃劃；對(duì)各部門(mén)門(mén)的操作角色色、關(guān)鍵用戶(hù)戶(hù)、參訓(xùn)人數(shù)數(shù)進(jìn)行確認(rèn)；；下發(fā)用戶(hù)操操作手冊(cè)和初初版SOP；項(xiàng)目啟動(dòng)，可看做做是出征前的的總動(dòng)員；實(shí)實(shí)施啟動(dòng)，則則是沖鋒的號(hào)號(hào)角吹響。通通過(guò)所有項(xiàng)目目人員參與的的實(shí)施啟動(dòng)大大會(huì)，對(duì)由于于開(kāi)發(fā)測(cè)試的的間歇導(dǎo)致的的垂落士氣進(jìn)進(jìn)行再次激勵(lì)勵(lì)，對(duì)具體實(shí)實(shí)施方法、實(shí)實(shí)施紀(jì)律再次次明確宣告，“革命終于要要真正開(kāi)始了了。。?！狈謽I(yè)務(wù)部門(mén)召開(kāi)靜靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備培訓(xùn)會(huì)，下下發(fā)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備模版。該步步驟視用戶(hù)的的信息基礎(chǔ)情情況而定，必必要時(shí)可提前前到功能規(guī)范范確認(rèn)會(huì)后，則則此時(shí)就成了了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的的檢查。1.5.系統(tǒng)培培訓(xùn)實(shí)施啟動(dòng)后馬上要要執(zhí)行的工作作就是系統(tǒng)培培訓(xùn)，這也是信息息系統(tǒng)知識(shí)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵過(guò)過(guò)程，也是實(shí)實(shí)際用戶(hù)對(duì)系系統(tǒng)進(jìn)行模擬擬測(cè)試的第一一個(gè)正式階段段。系統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)的基本要求求為：嚴(yán)格培訓(xùn)計(jì)劃和組組織，明確培培訓(xùn)考核和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制度；以集中培訓(xùn)為主，以以基于角色和和運(yùn)用場(chǎng)景的的形式，重點(diǎn)點(diǎn)在于培訓(xùn)相相關(guān)部門(mén)的關(guān)關(guān)鍵用戶(hù)，培培養(yǎng)系統(tǒng)運(yùn)用用的骨干力量量；培訓(xùn)盡可能采用用用戶(hù)的習(xí)慣用用語(yǔ)和模擬數(shù)數(shù)據(jù)。不要使使用對(duì)操作用用戶(hù)而言過(guò)于于生僻的專(zhuān)業(yè)業(yè)術(shù)語(yǔ)，以方方便大家在培培訓(xùn)中建立共共同語(yǔ)言，確確保溝通的有有效性；同時(shí)時(shí)，要注重模模擬數(shù)據(jù)的嚴(yán)嚴(yán)肅性，不可可過(guò)于離譜和和生活化，讓讓用戶(hù)感覺(jué)如如同兒戲；培訓(xùn)中采用管理理理念講解和實(shí)實(shí)際操作相結(jié)結(jié)合的形式。當(dāng)當(dāng)然，對(duì)具體體作業(yè)人員，理理念性的東西西不是一天兩兩天就能貫通通的，但至少少要讓他們知知道那些業(yè)務(wù)務(wù)流程是可以以直接做的，哪哪些流程是不不能直接做的的，對(duì)不清楚楚的流程一定定要問(wèn)清楚了了才能去操作作，而不能按按自己以前的的經(jīng)驗(yàn)隨意而而為；培訓(xùn)過(guò)程中要配合合以用戶(hù)操作作手冊(cè)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)操作流程。對(duì)對(duì)實(shí)際用戶(hù)而而言，最迫切切的事情是他他手頭的實(shí)際際業(yè)務(wù)該如何何操作，報(bào)表表該如何反映映，數(shù)據(jù)如何何獲取。這就就要求一定要要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操操作流程指引引，即SOP.實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)做中，這是是往往容易被被實(shí)施團(tuán)隊(duì)忽忽略的地方，最最后導(dǎo)致什么么問(wèn)題都要靠靠顧問(wèn)的兩張張嘴去解釋。更更有甚者，有有的公司和實(shí)實(shí)施團(tuán)隊(duì)還奢奢望讓用戶(hù)自自己主導(dǎo)去寫(xiě)寫(xiě)操作手冊(cè)，這這樣的質(zhì)量和和進(jìn)度切不說(shuō)說(shuō)，往往還因因此引發(fā)用戶(hù)戶(hù)的很大不滿(mǎn)滿(mǎn)和爭(zhēng)議。系統(tǒng)培訓(xùn)的最后就就是培訓(xùn)考核核與培訓(xùn)總結(jié)結(jié)。同培訓(xùn)一一樣，考核也也要分角色進(jìn)進(jìn)行，對(duì)不同同的角色的考考核點(diǎn)不完全全相同，而且且要求重考者者的考試難度度要大于初考考者。對(duì)考核核不合格者，最最直接和最有有效的處罰就就是禁開(kāi)系統(tǒng)統(tǒng)帳戶(hù)。另外，對(duì)培訓(xùn)過(guò)程程中用戶(hù)反映映的實(shí)際系統(tǒng)統(tǒng)問(wèn)題，實(shí)施施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)要要能快速反應(yīng)應(yīng)，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題要及時(shí)修修正解決，保保證培訓(xùn)過(guò)程程的正常進(jìn)行行。1.6.上線(xiàn)準(zhǔn)準(zhǔn)備在系統(tǒng)培訓(xùn)及考核核結(jié)束后，合合作雙方總結(jié)結(jié)確認(rèn)系統(tǒng)培培訓(xùn)的成果、遺遺漏問(wèn)題的解解決思路和計(jì)計(jì)劃后，項(xiàng)目目就進(jìn)入上線(xiàn)線(xiàn)準(zhǔn)備階段。

上線(xiàn)準(zhǔn)備，其核心心就是對(duì)項(xiàng)目目做上線(xiàn)前的的最后評(píng)估，確確定系統(tǒng)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程程和最終上線(xiàn)線(xiàn)計(jì)劃。該過(guò)過(guò)程中的主要要活動(dòng)包括：：系統(tǒng)小規(guī)模試運(yùn)行行。這是實(shí)際際用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行模擬測(cè)測(cè)試的第二個(gè)個(gè)正式階段，是是系統(tǒng)UAT(用戶(hù)接收測(cè)測(cè)試)的基本表現(xiàn)現(xiàn)形式，也是是整個(gè)系統(tǒng)正正式上線(xiàn)前的的合成演練。系統(tǒng)小規(guī)模運(yùn)行，不不同于系統(tǒng)培培訓(xùn)階段的分分部門(mén)、分角角色的相對(duì)獨(dú)獨(dú)立性測(cè)試，是是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)邏輯和流程程的全面模擬擬。實(shí)際操作作中，雙方項(xiàng)項(xiàng)目組要精心心選擇并設(shè)計(jì)計(jì)測(cè)試用例，并并配合一定數(shù)數(shù)量的實(shí)際執(zhí)執(zhí)行單據(jù)，盡盡可能演繹出出系統(tǒng)的主線(xiàn)線(xiàn)和主流程。然然后，組織所所有項(xiàng)目人員員按照實(shí)際工工作流程正式式模擬執(zhí)行。項(xiàng)項(xiàng)目組在現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)及時(shí)指導(dǎo)，跟跟進(jìn)并解決運(yùn)運(yùn)行中出現(xiàn)的的問(wèn)題，整個(gè)個(gè)階段最長(zhǎng)一一般不超過(guò)一一個(gè)月。

具體項(xiàng)目目中，客戶(hù)可可能原來(lái)就已已經(jīng)有相關(guān)的的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也也可能還是在在采用部分或或全部手工做做賬的形式。實(shí)實(shí)際運(yùn)做中，也也存在兩種可可能的上線(xiàn)模模式：全系統(tǒng)統(tǒng)試運(yùn)行并行行上線(xiàn)，或者者是直接執(zhí)行行系統(tǒng)切換上上線(xiàn)，但這都都不是本實(shí)施施體系所推薦薦的實(shí)施方式式：

首先，長(zhǎng)時(shí)時(shí)間的系統(tǒng)全全面并行會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生一系列問(wèn)問(wèn)題，很可能能會(huì)給項(xiàng)目實(shí)實(shí)施帶來(lái)很大大困擾，甚至至是全面災(zāi)難難與噩夢(mèng)。一一方面，系統(tǒng)統(tǒng)并行意味著著兩個(gè)系統(tǒng)間間要做大量的的數(shù)據(jù)對(duì)比，而而完全的吻合合將是非常困困難而消耗精精力的。這些些差異可能是是由于系統(tǒng)本本身處理方式式的差異，也也可能是由于于系統(tǒng)操作的的錯(cuò)誤（在上上線(xiàn)初期，這這又是很難完完全避免的），調(diào)調(diào)整不同處理理方式及查找找錯(cuò)誤操作造造成的差異，以以確定系統(tǒng)的的正確性將是是非常耗時(shí)費(fèi)費(fèi)力的。最后后的結(jié)局很可可能是大家誰(shuí)誰(shuí)都不知道到到底那個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)是正確的，哪哪個(gè)都不可信信，系統(tǒng)并行行最后變成了了決策的僵局局。另一方面面，系統(tǒng)并行行將使用戶(hù)要要同時(shí)處理兩兩次相同的業(yè)業(yè)務(wù)，如果再再加上要處理理之間的差異異，工作量之之大實(shí)在不能能以簡(jiǎn)單倍數(shù)數(shù)計(jì)增。其次，與之相反，如如果不經(jīng)系統(tǒng)統(tǒng)性模擬與實(shí)實(shí)際運(yùn)用，而而直接執(zhí)行系系統(tǒng)切換，實(shí)實(shí)際上線(xiàn)的時(shí)時(shí)候，很可能能會(huì)暴漏出一一大堆問(wèn)題，引引起用戶(hù)上上上下下一大堆堆抱怨，嚴(yán)重重影響上線(xiàn)的的效果和評(píng)價(jià)價(jià)。項(xiàng)目需求回顧。經(jīng)經(jīng)過(guò)實(shí)施啟動(dòng)動(dòng)時(shí)的簡(jiǎn)要遍遍歷、系統(tǒng)培培訓(xùn)時(shí)的獨(dú)立立模擬、及現(xiàn)現(xiàn)在的小規(guī)模模試運(yùn)行，系系統(tǒng)的流程、功功效基本得到到明確，問(wèn)題題也得到有效效展漏。雙方方項(xiàng)目組通過(guò)過(guò)對(duì)項(xiàng)目需求求進(jìn)行認(rèn)真回回顧，檢討項(xiàng)項(xiàng)目需求的變變化，確定項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的偏偏差，總結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目控制的成成效，并進(jìn)行行相應(yīng)的調(diào)整整。必要時(shí)，需需要報(bào)請(qǐng)需求求變更流程。確定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程程手冊(cè)。在實(shí)實(shí)施啟動(dòng)階段段已經(jīng)發(fā)布了了SOP的初稿。通通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)和上線(xiàn)準(zhǔn)備備階段的模擬擬測(cè)試，實(shí)施施項(xiàng)目組應(yīng)將將這些新業(yè)務(wù)務(wù)流程和系統(tǒng)統(tǒng)管理流程進(jìn)進(jìn)行整理、完完善，形成公公司正式的《標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程程手冊(cè)》，提提交公司負(fù)責(zé)責(zé)人審核、簽簽署，然后在在全公司范圍圍內(nèi)發(fā)布，作作為運(yùn)作信息息系統(tǒng)的指導(dǎo)導(dǎo)書(shū)。系統(tǒng)接收確認(rèn)。雙雙方項(xiàng)目組在在對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行行的上述模擬擬測(cè)試完成后后，參考系統(tǒng)統(tǒng)功能規(guī)范書(shū)書(shū)，遍歷信息息系統(tǒng)的最后后版本，共同同確認(rèn)系統(tǒng)功功能對(duì)需求的的符合性，最最后由客戶(hù)項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽簽署系統(tǒng)接收收確認(rèn)書(shū)。系統(tǒng)上線(xiàn)評(píng)估。系系統(tǒng)接收確認(rèn)認(rèn)后，標(biāo)志系系統(tǒng)上線(xiàn)前的的準(zhǔn)備工作均均已完成，需需要對(duì)前期的的所有工作進(jìn)進(jìn)行全面的回回顧和檢查，對(duì)對(duì)系統(tǒng)是否可可以上線(xiàn)做最最后評(píng)估。最終上線(xiàn)計(jì)劃確定定。上線(xiàn)評(píng)估估確認(rèn)后，項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)入上線(xiàn)線(xiàn)準(zhǔn)備階段的的最后工作：：確定最終上上線(xiàn)計(jì)劃，具具體包括靜態(tài)態(tài)數(shù)據(jù)檢查與與維護(hù)計(jì)劃、動(dòng)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備與培訓(xùn)計(jì)劃劃、實(shí)際環(huán)境境安裝計(jì)劃、系系統(tǒng)基礎(chǔ)配置置維護(hù)計(jì)劃、初初始數(shù)據(jù)導(dǎo)入入計(jì)劃等。如如有用戶(hù)部門(mén)門(mén)提出補(bǔ)充培培訓(xùn)需求，還還需要安排對(duì)對(duì)最終用戶(hù)的的培訓(xùn)計(jì)劃。與與之前的系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)不同的的是，這個(gè)培培訓(xùn)主要以客客戶(hù)項(xiàng)目組來(lái)來(lái)主導(dǎo)完成，實(shí)實(shí)施顧問(wèn)組負(fù)負(fù)責(zé)輔助性輔輔導(dǎo)。

由于上線(xiàn)線(xiàn)過(guò)程的復(fù)雜雜性，為保證證上線(xiàn)的進(jìn)程程和質(zhì)量，加加強(qiáng)過(guò)程的有有效控制，上上線(xiàn)計(jì)劃的制制定要滿(mǎn)足一一定的要求，如如：上線(xiàn)計(jì)劃劃一定明細(xì)到到天、落實(shí)到到具體責(zé)任人人、規(guī)定工作作截止時(shí)間、考考慮可能的資資源約束、預(yù)預(yù)留緩沖時(shí)間間以應(yīng)對(duì)異常常情況等。

項(xiàng)目上線(xiàn)線(xiàn)計(jì)劃的制定定，需要協(xié)調(diào)調(diào)多個(gè)部門(mén)及及眾多人員的的活動(dòng)，意見(jiàn)見(jiàn)沖突一般不不可避免，實(shí)實(shí)施顧問(wèn)組需需要配合客戶(hù)戶(hù)項(xiàng)目組做大大量的溝通協(xié)協(xié)調(diào)工作，盡盡可能地一致致化大家的意意見(jiàn)和行動(dòng)。如如果多方意見(jiàn)見(jiàn)最后實(shí)在不不可協(xié)調(diào)，需需要報(bào)告客戶(hù)戶(hù)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)組組做最后仲裁裁，并得到實(shí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)組的的最后批準(zhǔn)。1.7.系統(tǒng)上上線(xiàn)項(xiàng)目上線(xiàn)，是整個(gè)個(gè)實(shí)施過(guò)程的的第三關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)，也是項(xiàng)目目投產(chǎn)的重要要標(biāo)志，要求求必須做到“首戰(zhàn)必勝”。其主要活動(dòng)