第十周 福特模式終結(jié)

福特模式的終結(jié)現(xiàn)代制造企業(yè)的組織和運(yùn)行模式前面講到了制造系統(tǒng)中的設(shè)備、工藝、原材料和人員(包括人的知識(shí)和智力)等要素，這些都是制造資源。這里將講述一個(gè)更高層次的問題，就是如何將這些資源有效地集成起來、組織起來，充分發(fā)揮它們的作用，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力——這是屬于企業(yè)管理的問題。企業(yè)管理的基本問題是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式的問題。一種新的、適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式可以使原有的資源得以更充分的利用，使企業(yè)煥發(fā)出新的活力；而陳舊的、與市場(chǎng)形勢(shì)相悖的結(jié)構(gòu)與模式會(huì)使豐富的資源形同虛設(shè)，完全不起作用。因此，可以說管理是企業(yè)的一種重要資源，是組織、調(diào)控、開發(fā)和應(yīng)用其他資源的資源，或者說，是一種“元資源”。今天，制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式正在經(jīng)歷著巨大的、深刻的變化。一、從福特模式到顧客化大生產(chǎn)亨利·福特（1863一1947)，美國(guó)汽車工業(yè)的奠基人，福特汽車公司的創(chuàng)始者，為近代大規(guī)模生產(chǎn)模式的創(chuàng)建和發(fā)展立下了汗馬功勞。因此，這種生產(chǎn)模式被稱為“福特模式”。福特模式被世界上絕大多數(shù)制造企業(yè)沿用至今?？墒?，近二三十年來，情況發(fā)生急劇變化，福特模式開始遇到麻煩和困難，而多種新的生產(chǎn)模式正在取而代之。

1．前奏

在說明福特模式之前，讓我們首先回溯到兩百多年以前的生產(chǎn)模式——手工業(yè)模式。當(dāng)時(shí)手工業(yè)作坊是基本的制造單位。在作坊內(nèi)部，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品制造的各個(gè)工序，乃至于供、銷、后勤和財(cái)務(wù)都由作坊主統(tǒng)管，其他人員(雇請(qǐng)的工匠和學(xué)徒)則聽從作坊主的調(diào)遣，并無明顯的、固定的專業(yè)分化和分工，每位工匠都必須熟悉產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及其制造的各個(gè)工序，必須是“多面手”。作坊內(nèi)部甚至也談不上有什么組織結(jié)構(gòu)；在作坊之間，雖然有了不同的行業(yè)之分，但即使是同行業(yè)的作坊之間也沒有或很少有聯(lián)系。每個(gè)作坊主可以、也必須自作主張，各自為政，享有充分的獨(dú)立性。而這種獨(dú)立性實(shí)質(zhì)上是一種散漫性和盲目性，無總體結(jié)構(gòu)或總體效益可言。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)則是以顧客為中心，產(chǎn)品基本上都是按照顧客的訂貨或要求來個(gè)別地、單件地加以制作。這種生產(chǎn)模式給顧客提供了充分滿意的產(chǎn)品，可是另一方面，又造成了生產(chǎn)效率的低下、質(zhì)量的不穩(wěn)定以及交貨的緩慢。這種生產(chǎn)模式曾經(jīng)在人類歷史上存在了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期。它是與當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力的低下，信息技術(shù)的不發(fā)達(dá)以及市場(chǎng)需求的有限的情況相適應(yīng)的。2．福特模式的興起

產(chǎn)業(yè)革命以后，以電力和石油為代表的能源工業(yè)和以鋼鐵為代表的材料工業(yè)迅速發(fā)展起來，交通運(yùn)輸和通訊等基礎(chǔ)設(shè)施也逐步完善起來。同時(shí)，商業(yè)開始從制造業(yè)分離出來，健全的市場(chǎng)機(jī)制和完善的金融體系也開始形成。這些，為制造業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境和條件。制造業(yè)所面臨的問題是如何以高的效率、穩(wěn)定的質(zhì)量和低廉的成本，生產(chǎn)出大量的，為大眾所能接受的產(chǎn)品來。例如汽車，算是相當(dāng)復(fù)雜的產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)每一輛汽車都是按顧客的要求，單件地由工匠進(jìn)行專門的制作。先由工匠用機(jī)械手段為之制作專用的零件、部件，然后再以手工方式加以裝配。這樣，要求工匠的技藝相當(dāng)高，而且生產(chǎn)效率又很低，交貨期較長(zhǎng)，售價(jià)也相當(dāng)昂貴，無法滿足社會(huì)上急劇增長(zhǎng)的需要。這種手工打造式的生產(chǎn)方式已經(jīng)完全不能適應(yīng)新的形式，束縛了制造業(yè)的發(fā)展。

亨利·福特看出了問題的癥結(jié)所在，于本世紀(jì)初，率先在汽車制造中發(fā)展了一種全新的制造模式——大批量生產(chǎn)的模式(massproduction)。這種模式不僅極大地促進(jìn)了汽車工業(yè)的發(fā)展，使汽車從一種奢侈品變成了普及的產(chǎn)品，進(jìn)入了工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的千家萬戶，而且這種大批量生產(chǎn)的模式，很快就被幾乎所有其他的制造行業(yè)所采用，成為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代一種主導(dǎo)的生產(chǎn)模式，即“福特模式”。近一百年來，福特模式作為一種企業(yè)的組織和運(yùn)行的模式與哲理，極大地促進(jìn)了制造業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造了極其巨大的物質(zhì)財(cái)富和高度的輝煌。這種生產(chǎn)模式對(duì)于人類社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)決不下于某些重大的科學(xué)技術(shù)發(fā)明。3．福特模式的特點(diǎn)

福特的生產(chǎn)模式之所以能取得巨大的成效，是由于他具有以下特點(diǎn)。

(1)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的大量生產(chǎn)不再是像手工業(yè)生產(chǎn)那樣，每件產(chǎn)品都按個(gè)別客戶的訂貨與要求專門設(shè)計(jì)與制造，而是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)某種或某幾種標(biāo)準(zhǔn)化的、通用的產(chǎn)品。在當(dāng)時(shí)，制造業(yè)的效率和效益正出自巨大的生產(chǎn)批量。直到今天，許多企業(yè)的效益仍然與它的生產(chǎn)批量密切相關(guān)，例如，一種型號(hào)的小轎車的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量大約為年產(chǎn)30萬輛。低于此，企業(yè)就無利可圖，可能還要虧本。（2）互換性原理的應(yīng)用先進(jìn)的工藝方法和工藝裝配(機(jī)床、夾具、刀具、量具)保證了零件的幾何形狀與尺寸都限制在很窄的公差范圍內(nèi)。而這種一致性保證了它們?cè)谘b配時(shí)的互換性。也就是說，任選一個(gè)零件，就可以裝到機(jī)器上去，且滿足工作要求，而不需要(或很少需要)修配作業(yè)。互換性不僅大大減小了產(chǎn)品的裝配工作量，而且有利于實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量。

在手工業(yè)模式中，如果要制造一對(duì)相互配合的軸頸與軸套，工匠一般是先加工好軸套的內(nèi)孔，然后再加工軸頸。一邊加工，一邊試配合，直到滿意為止。這樣，生產(chǎn)的效率當(dāng)然就很低，而且配合質(zhì)量也往往難于保證。

(3)流水作業(yè)和精細(xì)分工與手工業(yè)時(shí)代不同，一件產(chǎn)品不是由一名工匠(或一組工匠)從頭到尾負(fù)責(zé)制作出來，而是將作業(yè)盡可能地細(xì)分為一系列的最簡(jiǎn)單的操作，在生產(chǎn)流水線上由許多工人來逐步完成。生產(chǎn)流水線分為零件加工流水線和裝配流水線。加工流水線由一系列的專用設(shè)備排列而成，每臺(tái)設(shè)備只完成零件上的某一道加工工序，例如，鉆一個(gè)孔，或銑削一個(gè)平面。裝配流水線則由傳輸帶運(yùn)送一系列的半成品，緩緩地向前移動(dòng)，經(jīng)過一連串的裝配工位。在每一個(gè)工位上，由一名工人從事一項(xiàng)簡(jiǎn)單的安裝工作，例如，裝上一塊擋風(fēng)玻璃，或擰緊一顆螺釘。在流水線上的操作工人要求按照固定的工作節(jié)拍，完成自己的單一的操作。這種安排大大地降低了對(duì)操作工人的技術(shù)水平的要求，同時(shí)，也有利于保證產(chǎn)品的制造質(zhì)量。(4)剛性生產(chǎn)設(shè)備在生產(chǎn)流水線的基礎(chǔ)上，加上零件自動(dòng)輸送裝置和自動(dòng)上、下料裝置，就發(fā)展成為本書前面已經(jīng)講過的“剛性自動(dòng)線”。剛性自動(dòng)線及其中的專用設(shè)備都是為加工專一的零件而設(shè)計(jì)的，它們可以高效地加工同一種產(chǎn)品，并保證穩(wěn)定的加工質(zhì)量。但是它們不具備柔性——其加工的產(chǎn)品是不可改變的(或很難改變的)。產(chǎn)品的微小改變可能導(dǎo)致整條自動(dòng)線的報(bào)廢。這是它們被稱為“剛性設(shè)備”的原因。剛性設(shè)備與剛性自動(dòng)化的興起，是與當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平相適應(yīng)的，而“柔性”的要求所冒的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)太大，在當(dāng)時(shí)的技術(shù)背景下，是不現(xiàn)實(shí)的。大批大量生產(chǎn)的條件，為剛性設(shè)備和剛性自動(dòng)化提供了用武之地。為大批量生產(chǎn)某種零件而建造專門的剛性自動(dòng)線是合算的。

(5)專業(yè)分化和順序決策在大批大量生產(chǎn)條件下，制造企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)專業(yè)分化，設(shè)計(jì)、加工、裝配、質(zhì)檢、供銷等部門開始形成，并有了明確的分工。這些部門猶如“鐵路警察”一樣，在制造企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)程中“各管一段”。企業(yè)的生產(chǎn)決策是按照“產(chǎn)品設(shè)計(jì)-工藝-工裝設(shè)計(jì)-原材料-標(biāo)準(zhǔn)件-外購件采購-零件加工-產(chǎn)品裝配-銷售”的次序依次進(jìn)行的。上游的決策尚未確定，下游就只好等待。下游的決策與規(guī)劃也只能依據(jù)上游的決策。直到下游的實(shí)踐中出了毛病，如發(fā)現(xiàn)有的零件無法裝配上去，才能反饋回去，修改上游的決策(零件的設(shè)計(jì))。因此，產(chǎn)品的研制開發(fā)周期長(zhǎng)，反復(fù)比較大。由于是大批大量地生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，一旦生產(chǎn)穩(wěn)定下來，所需新的決策并不多，因此，上述問題的危害并不突出。

(6)集中領(lǐng)導(dǎo)與分級(jí)管理

福特模式下的制造企業(yè)是一種權(quán)力高度集中的層次結(jié)構(gòu)。在廠長(zhǎng)下設(shè)有設(shè)計(jì)、開發(fā)、工藝、供銷、調(diào)度、人事、財(cái)務(wù)等管理部門；生產(chǎn)部門也按車間、班、組劃分，一層駕馭一層，形成一種嚴(yán)密的組織。這種組織是保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行和保證產(chǎn)品質(zhì)量所必須的。福特模式實(shí)現(xiàn)了以高效率、低成本和穩(wěn)定的質(zhì)量生產(chǎn)出大量為消費(fèi)者所接受的產(chǎn)品。而消費(fèi)者鑒于其產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定、售價(jià)低廉而且立即可以交貨，也樂于放棄一定程度的“滿意性”與“適合度”，接受這類標(biāo)準(zhǔn)化的、通用化的產(chǎn)品。這是福特模式得以存在和發(fā)展的理由。福特模式實(shí)際上是一種“機(jī)械的模式”，它把整個(gè)企業(yè)組織得像一架機(jī)器，而每個(gè)工作人員，無論是技術(shù)人員或操作工人，都像一個(gè)機(jī)器零件、齒輪或螺絲釘，在那里機(jī)械地運(yùn)轉(zhuǎn)。流水線上的工人長(zhǎng)年累月地從事單一的、重復(fù)的、枯燥的操作，而且必須嚴(yán)格遵守固定的節(jié)拍，連上廁所或搔癢都困難。操作工人除了機(jī)械地操作以外，無權(quán)作任何決定或改變。雖然明知自動(dòng)線上出了故障或廢品，而指令全線緊急停車的紅色蘑菇形按鈕就在手邊，但他們也無權(quán)按下。在福特模式下，所有的部門、所有的人員都是整架機(jī)器的一部分，他們犧牲了自己的獨(dú)立自主性和機(jī)動(dòng)靈活性來成全整體的效率和效益。今天，我們不能單純從道德的觀點(diǎn)來指責(zé)福特模式，也不能脫離當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景和技術(shù)條件、特別是信息技術(shù)的條件，來要求福特模式。事實(shí)上在當(dāng)時(shí)以藍(lán)圖和工藝卡來溝通與交流制造信息的技術(shù)的水平上，福特模式是合理的、唯一可行的模式。4．福特模式的困難時(shí)代在前進(jìn)，形勢(shì)在變化，二戰(zhàn)以后，特別是近二三十年來，福特模式已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，顯露出重重困難。一個(gè)帶有根本性的變化是消費(fèi)日趨個(gè)性化和多樣化。在大批大量模式下所生產(chǎn)的那種規(guī)格劃一的產(chǎn)品已經(jīng)不再受到顧客的青睞。今天，許多顧客需要完全適合于他們的個(gè)性化要求的產(chǎn)品。他們不再滿足于從貨架上買走一個(gè)現(xiàn)成的產(chǎn)品，而是希望制造商按照他們的要求，為之特制所需要的產(chǎn)品——?dú)v史好像又在重復(fù)手工業(yè)時(shí)代的場(chǎng)景。當(dāng)然，這是一種螺旋式的上升，是在更高的層次上的復(fù)現(xiàn)過去的特征。

為了滿足每一個(gè)顧客的需要，制造企業(yè)必須按照訂單的要求，以小批量、多品種的方式，生產(chǎn)出形色各異的產(chǎn)品來。今天的市場(chǎng)是由大量的自以為是、自作主張而又相互影響的顧客的個(gè)體行為的總和來決定的。因此，它表現(xiàn)出極大的隨機(jī)性、突變性、混沌性和不可預(yù)測(cè)性。今天高度發(fā)達(dá)的通訊系統(tǒng)、各種新聞媒體及廣告技術(shù)更是加劇了消費(fèi)市場(chǎng)的多變性和不穩(wěn)定性。因此，今天的制造企業(yè)不得不面對(duì)一個(gè)變化無常、難于預(yù)測(cè)市場(chǎng)，必須接受與處理隨機(jī)的訂單。訂單的隨機(jī)性體現(xiàn)在它的品種隨機(jī)、規(guī)格隨機(jī)、需要數(shù)量隨機(jī)，而訂單到達(dá)的時(shí)間也是隨機(jī)的。面對(duì)這樣一個(gè)瞬息萬變，無法預(yù)測(cè)的市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本固然仍是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，但企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)變化的響應(yīng)能力和響應(yīng)速度，具體地說，就是快速地交貨的能力，已經(jīng)上升成為制勝的關(guān)鍵因素?？墒牵笈罅可a(chǎn)的福特模式正是缺少響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。這種模式明顯地存在調(diào)度不靈、響應(yīng)遲緩、抗擾動(dòng)能力差、缺乏柔性和適應(yīng)性以及資金周轉(zhuǎn)不快等弱點(diǎn)，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。福特模式帶著昔日的輝煌，已經(jīng)走到它的終點(diǎn)，而一種新的生產(chǎn)模式——顧客化大生產(chǎn)正在成長(zhǎng)起來。5．顧客化大生產(chǎn)如前所述，手工業(yè)生產(chǎn)模式可以說是一種高度顧客化的生產(chǎn)模式，它的每一件產(chǎn)品都是按照顧客的要求制作的，因此，它博得了顧客的高度滿意；可是，它的生產(chǎn)效率低，質(zhì)量穩(wěn)定性不好，而且交貨期長(zhǎng)；另一方面，福特的大批大量生產(chǎn)的模式實(shí)現(xiàn)了高生產(chǎn)效率，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和即時(shí)交貨的能力；可是，它又無法滿足顧客的個(gè)性化的消費(fèi)需求。這兩者的優(yōu)勢(shì)正好互補(bǔ)，可是在制造模式的發(fā)展歷史上，它們卻又像“魚和熊掌”那樣，不可兼得。今天正在興起的“顧客化大生產(chǎn)”，作為一種后福特的生產(chǎn)模式，正是著意于兼收手工業(yè)生產(chǎn)中的顧客針對(duì)性和適應(yīng)度以及大批量生產(chǎn)中的高效率和高效益的雙重優(yōu)勢(shì)，而補(bǔ)償它們各自的不足。

簡(jiǎn)單地說，顧客化大生產(chǎn)就是要以大批大量生產(chǎn)的規(guī)模和效率，制造滿足顧客個(gè)性化消費(fèi)需要的產(chǎn)品。

精益生產(chǎn)和敏捷制造解決了這個(gè)任務(wù)。二、精益生產(chǎn)方式（LP）

精益生產(chǎn)方式簡(jiǎn)介精益生產(chǎn)方式的起源精益生產(chǎn)方式的傳播及對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)的重大影響精益生產(chǎn)的概念及特點(diǎn)

精益生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司，因此被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。1984年，美國(guó)麻省理工學(xué)院集中了一批各國(guó)的高級(jí)專家，研究了日本汽車工業(yè)的做法。1990年，美國(guó)MIT發(fā)表了一個(gè)“國(guó)際汽車共同研究報(bào)告”，將豐田生產(chǎn)方式命名為L(zhǎng)P。

1、精益生產(chǎn)方式簡(jiǎn)介精益生產(chǎn)方式簡(jiǎn)介

1990年該報(bào)告編寫成為《改變世界的機(jī)器》著作。LP逐漸被世界制造業(yè)所認(rèn)識(shí)并掀起一股變革方式的熱潮。精益生產(chǎn)既是一種原理、一種新的管理理念，又是一個(gè)新的生產(chǎn)方式，它是繼MP之后，對(duì)人類社會(huì)和人們的生活方式影響最大的一種生產(chǎn)方式。美國(guó)人認(rèn)為：精益生產(chǎn)會(huì)真正改變世界的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，它將改變整個(gè)世界，對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。從手工生產(chǎn)方式到大量生產(chǎn)方式

（1）手工生產(chǎn)方式

（2）大量生產(chǎn)方式的興起2從大量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式

(1)大量生產(chǎn)方式的衰落

(2)精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生2、精益生產(chǎn)方式的起源（1）手工生產(chǎn)方式工廠組織機(jī)構(gòu)分散工人的培養(yǎng)方式是師傅帶徒弟、工人操作技能高、手工操作進(jìn)行生產(chǎn)采用通用機(jī)械、實(shí)行單件生產(chǎn)產(chǎn)量低、質(zhì)量差、成本高

從手工生產(chǎn)方式到大量生產(chǎn)方式（2）大量生產(chǎn)方式的興起

1908年，世界著名的T型汽車誕生。福特設(shè)想像生產(chǎn)別針和火柴那樣生產(chǎn)T型車。因此為生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行了一系列的改型,并將改進(jìn)后的生產(chǎn)方式稱為大量生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)：●產(chǎn)品、零部件標(biāo)準(zhǔn)化，裝配的簡(jiǎn)單化●在勞動(dòng)組織上，最大限度地采用分工的原則●采用流水生產(chǎn)線生產(chǎn)方式，總裝每輛轎車的工時(shí)由750分下降到93分，減少88％；每臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)所需要的工時(shí)由750分下降到226分，減少62％?！裨诮M織結(jié)構(gòu)上，追求縱向一體化

從手工生產(chǎn)方式到大量生產(chǎn)方式重要成果：●大幅度地降低汽車成本（T型車剛出現(xiàn)的1908年，價(jià)格是850$，1926年為290$）●社會(huì)需求的猛增，又進(jìn)一步刺激了汽車工業(yè)的飛速發(fā)展

1903年——第一年生產(chǎn)汽車——產(chǎn)量1700輛

1908年——T型車投產(chǎn)——上升到一萬輛

1914年——裝配線滿負(fù)荷時(shí)——猛增到30萬輛

1923年——本國(guó)總產(chǎn)量達(dá)190萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量44％●勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高

1908年——514分鐘（8.56小時(shí)）/每輛車

1913年——2.3分鐘/每輛車

1914年——流水生產(chǎn)線1.19分鐘/每輛車●推動(dòng)了世界汽車工業(yè)的進(jìn)步

從手工生產(chǎn)方式到大量生產(chǎn)方式(1)大量生產(chǎn)方式的衰落缺乏柔性是MP致命的缺陷縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)形成了臃腫官僚的“大而全”體制以過量的庫存、過多的供應(yīng)廠家、過多的工人和過大的生產(chǎn)場(chǎng)地作為連續(xù)生產(chǎn)所必須的緩沖

從大量生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)方式

地區(qū)比較內(nèi)容平均值在日本的日本工廠在北美的日本工廠在北美的美國(guó)工廠歐洲生產(chǎn)率（小時(shí)/輛）質(zhì)量（百輛車裝配缺陷）生產(chǎn)場(chǎng)地（平方英尺/年·輛）返修區(qū)大小（占裝配場(chǎng)地％）8種代表零件庫存（天數(shù)）加入工作小組的工人比例（％）工作輪換（0—不輪換）（4—常輪換）平均每個(gè)雇員建議數(shù)（條）職業(yè)等級(jí)數(shù)新工人培訓(xùn)時(shí)間（小時(shí)）缺勤率（％）焊接自動(dòng)化程度（％）油漆自動(dòng)化程度（％）裝配自動(dòng)化程度（％）16.860.05.74.10.269.33.061.611.9380.35.086.254.61.721.265.09.14.91.671.32.71.48.7370.04.88540.71.125.182.37.812.92.917.30.90.467.146.411.776.233.61.236.297.07.814.42.00.61.90.414.8173.312.176.638.23.11989年世界汽車裝配廠比較（平均值）(2)精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生第二次世界大戰(zhàn)后，日本汽車工業(yè)開始起步。1950年春，豐田汽車公司的新一代領(lǐng)導(dǎo)人豐田喜一郎一行到世界最大而且效率最高的汽車制造廠——福特公司魯奇工廠進(jìn)行了為期三個(gè)月的認(rèn)真考察。回國(guó)后，經(jīng)研究，得出了結(jié)論——MP不適合于日本。豐田的管理者將精力集中于生產(chǎn)過程的整體優(yōu)化——改進(jìn)技術(shù)、理順物流、杜絕超量生產(chǎn)、消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、有效利用資源、降低成本、改善質(zhì)量，達(dá)到以最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

生產(chǎn)方式項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式精細(xì)生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種規(guī)格多樣化，系列化加工設(shè)備和工藝裝備通用，靈活，便宜專用，高效，昂貴柔性高，效率高分工與工作內(nèi)容粗略，豐富多樣細(xì)致，簡(jiǎn)單，重復(fù)較粗，多技能，豐富操作工人懂設(shè)計(jì)制造具有高操技藝不需專門技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高權(quán)力與責(zé)任分配分散集中分散

三種生產(chǎn)方式的比較3、精益生產(chǎn)方式的傳播及對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)的重大影響1給世界汽車工業(yè)帶來了巨大變革（1）對(duì)日本汽車工業(yè)的發(fā)展起到了不容忽視的作用（2）帶給世界汽車工業(yè)一場(chǎng)深刻的變革2對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)具有重大的影響和意義，豐富和發(fā)展了現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論美國(guó)防部2000－2004財(cái)年制造技術(shù)五年計(jì)劃投資戰(zhàn)略把“精良”的概念集成到所有的采辦與延長(zhǎng)使用壽命項(xiàng)目中，戰(zhàn)斗機(jī)的精良生產(chǎn)是9項(xiàng)國(guó)防技術(shù)目標(biāo)之一。波音公司“V－22飛機(jī)零部件和其它有關(guān)國(guó)防直升機(jī)項(xiàng)目的精益生產(chǎn)”項(xiàng)目（1993－2002年投資210萬$），計(jì)劃在兩年內(nèi)，縮短研制周期50％，改善計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)率50％，提高庫存周轉(zhuǎn)率40％。美國(guó)人認(rèn)為：不能保持世界水平的制造能力必將危及國(guó)家在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，制造業(yè)是一個(gè)國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，美國(guó)在世界各國(guó)中的威望不僅取決于強(qiáng)大的國(guó)防勢(shì)力，而且取決于強(qiáng)大的制造能力。美國(guó)已提出敏捷制造——一種新的制造方式。它將使美國(guó)在2006年以前重新恢復(fù)其在制造業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，并將在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中占主導(dǎo)地位。4、精益生產(chǎn)的概念及特點(diǎn)、概念貫徹以人為中心的思想，精簡(jiǎn)生產(chǎn)過程中一切無用的多余的東西，每個(gè)環(huán)節(jié)都生產(chǎn)增值作用，從而提高生產(chǎn)系統(tǒng)的快速變化響應(yīng)能力，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)達(dá)到最優(yōu)．2特點(diǎn)

（1）強(qiáng)調(diào)人的作用，推行“以人為中心”的管理（2）改變傳統(tǒng)觀念，永無休止地、無情地消除浪費(fèi)，以盡善盡美做為追求目標(biāo)

（3）以簡(jiǎn)化為手段，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的同步化，將“推動(dòng)式”生產(chǎn)控制系統(tǒng)變?yōu)椤袄瓌?dòng)式”生產(chǎn)控制系統(tǒng)采用一種基型、多種變型或模塊化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法。生產(chǎn)均衡化供應(yīng)者（商）參加JIT系統(tǒng)

指運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需求為依據(jù)、以充分發(fā)揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益的一種新型生產(chǎn)方式。它是重新塑造一個(gè)企業(yè)，使之成為精干的、高度柔性的、低成本的、世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略武器。精益生產(chǎn)方式是企業(yè)資源的配置方式LP的資源配置是以社會(huì)需求為依據(jù)，最大限度滿足市場(chǎng)多元化需求LP的資源配置以徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)為目標(biāo)，最大限度地為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益LP的資源配置自始至終把人力資源的開發(fā)放在首位LP的資源配置要綜合運(yùn)用各種現(xiàn)代管理技術(shù)和手段精益生產(chǎn)方式概念（1）強(qiáng)調(diào)人的作用，推行“以人為中心”的管理賦予工人一定的作業(yè)管理決策權(quán)企業(yè)把雇員看作比機(jī)器更重要的固定資產(chǎn)充分發(fā)揮職工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性，不斷提高職工素質(zhì)強(qiáng)調(diào)協(xié)同工作與溝通協(xié)力工作使協(xié)調(diào)工作簡(jiǎn)化、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化集中不同職業(yè)和專長(zhǎng)人員的意見，提高工作質(zhì)量和工作效率組成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組、縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與供應(yīng)廠家、顧客協(xié)力工作對(duì)市場(chǎng)做出快速響應(yīng)加強(qiáng)溝通重視培養(yǎng)和發(fā)揚(yáng)集體主義的團(tuán)隊(duì)精神（2）改變傳統(tǒng)觀念，永無休止地、無情地消除浪費(fèi)，以盡善盡美做為追求目標(biāo)①消除浪費(fèi)

企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力＝產(chǎn)出＋浪費(fèi)

其中浪費(fèi)包括：①材料庫存和在制品庫存②長(zhǎng)距離運(yùn)輸在制品③作業(yè)更換時(shí)間④廢品及窩工⑤一切不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)⑥一切治標(biāo)不治本的措施和活動(dòng)⑦多余的人員

生產(chǎn)周期＝加工時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間＋＋＋＋＋停放時(shí)間等待時(shí)間設(shè)備調(diào)整時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間不增加附加價(jià)值的時(shí)間（應(yīng)盡量縮短或省去）雖必要，也不增加產(chǎn)品價(jià)值增加附加價(jià)值的時(shí)間②追求完美目標(biāo)：零廢品、零庫存、零準(zhǔn)結(jié)（訂貨）時(shí)間——生產(chǎn)批量極小化，提前期最短要縮短提前期，首先要減少批量從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)入手認(rèn)真分析提前期的組成減少零件的搬運(yùn)消除多余的人員維修人員過?！却系睦速M(fèi)冗員造成超量生產(chǎn)——無效勞動(dòng)無效動(dòng)作的浪費(fèi)——冗員消除（3）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的同步化縮短作業(yè)更換時(shí)間（快換工裝）生產(chǎn)過程同步化（同步節(jié)拍生產(chǎn)）發(fā)現(xiàn)和克服瓶頸環(huán)節(jié)使生產(chǎn)同步化就要穩(wěn)定日產(chǎn)出率采用成組加工中心和成組流水線采用“拉動(dòng)式”的管理方法：“看板管理”

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式：由生產(chǎn)計(jì)劃部門計(jì)算每種零部件的需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個(gè)零部件的投入生產(chǎn)計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令，每個(gè)車間按指令進(jìn)行生產(chǎn)，并將實(shí)際完成反饋到計(jì)劃部門，不管后車間和后工序是否需要，均將生產(chǎn)完的零部件送到后車間和后工序。MRP生產(chǎn)控制機(jī)制：一切生產(chǎn)活動(dòng)按中央作業(yè)計(jì)劃的指令進(jìn)行，所有的零部件和材料項(xiàng)目均通過中央庫存系統(tǒng)控制和轉(zhuǎn)換：材料按計(jì)劃被送到零件加工工序；零件按計(jì)劃送到總裝，以計(jì)劃觸發(fā)和推動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)。JIT：實(shí)現(xiàn)將必要的材料和零件，以必要的數(shù)量，在必要的時(shí)間，送達(dá)必要的地點(diǎn)，即一切生產(chǎn)活動(dòng)包括制造、搬運(yùn)、交貨、供應(yīng)，只有在需要產(chǎn)生時(shí)才發(fā)生，是用需求觸發(fā)和推動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)?！巴苿?dòng)式”“拉動(dòng)式”或“牽引式”（4）將“推動(dòng)式”生產(chǎn)控制系統(tǒng)變?yōu)椤袄瓌?dòng)式”生產(chǎn)控制系統(tǒng)5、全面質(zhì)量管理(TQC)完善的、嚴(yán)格的質(zhì)量控制是精益生產(chǎn)的一個(gè)重要方面。質(zhì)量管理經(jīng)過了“質(zhì)量檢測(cè)管理”(20世紀(jì)初至20世紀(jì)40年代)，“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理”(20世紀(jì)的40年代一60年代)，發(fā)展到今天的全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理有以下幾層含義：

全方位的質(zhì)量管理不僅對(duì)產(chǎn)品的功能質(zhì)量進(jìn)行管理，而且對(duì)現(xiàn)代質(zhì)量概念的各個(gè)方面進(jìn)行管理，包括壽命、可靠性、安全性及可負(fù)擔(dān)性等方面的質(zhì)量；3．全面質(zhì)量管理(TQC)

全過程質(zhì)量管理不僅對(duì)加工制造過程進(jìn)行管理，而且對(duì)市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、外協(xié)準(zhǔn)備、制造裝配、檢查試驗(yàn)、售后服務(wù)等影響產(chǎn)品質(zhì)量的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，重在排除上述過程中引起廢品的因素，而不僅是在最終檢查中剔除廢品；

全員質(zhì)量管理全企業(yè)的所有人員，上自經(jīng)理，下至操作工人，全都參與質(zhì)量管理，自己檢查產(chǎn)品，100％地檢查，自我糾正誤差，不斷改進(jìn)方案；為了便于全員參加質(zhì)量管理，需要下功夫使產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變得直觀易懂，增強(qiáng)質(zhì)量“可見性”，強(qiáng)化全員的質(zhì)量意識(shí)。三、從集成制造到敏捷制造1、敏捷制造的提出2、敏捷制造的內(nèi)涵3、敏捷制造的概念、特點(diǎn)4、啟示、教益與思考1、敏捷制造ＡgileManufacturing敏捷性的概念是于１９９１年在美國(guó)里海大學(xué)向美國(guó)國(guó)會(huì)提交的一份研究報(bào)告中提出來的。這份報(bào)告由里海大學(xué)牽頭，以美國(guó)13家大公司為主，組織了100家大型企業(yè)和咨詢公司參加．經(jīng)過半年的廣泛調(diào)查和研究的結(jié)果，是作為美國(guó)制造業(yè)21世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略向國(guó)會(huì)提出的。其目的是為了重振美國(guó)經(jīng)濟(jì)的雄風(fēng)并確保在下一個(gè)世紀(jì)的全球經(jīng)濟(jì)中美國(guó)經(jīng)濟(jì)的霸主地位．該報(bào)告提出后，受到了國(guó)會(huì)和工業(yè)界的廣泛重視。

敏捷制造ＡgileManufacturing目前，有關(guān)敏捷性的研究在美國(guó)是由敏捷化協(xié)會(huì)(agilityforum)領(lǐng)導(dǎo)的。該協(xié)會(huì)由里海大學(xué)牽頭，由美國(guó)工業(yè)界和政府部門共同支持和資助。美國(guó)國(guó)防部現(xiàn)代研究項(xiàng)目署(advancedresearchprojectagents\ARPA

)和美國(guó)國(guó)家自然科學(xué)基金會(huì)共同為敏捷化協(xié)會(huì)的成立提供了啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)。目前大約有２５０多個(gè)公司和組織參加了該協(xié)會(huì)的有關(guān)工作。大多數(shù)公司和企業(yè)都派代表參加了不同的領(lǐng)域工作小組。這些小組每年開六七次討論會(huì)，以共同研究該領(lǐng)域的敏捷化問題、從1９96年開始，敏捷化協(xié)會(huì)逐步過渡到自主發(fā)展，它通過為工業(yè)界提供服務(wù)來獲取必要的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)．敏捷制造ＡgileManufacturingＡＲＰＡ有選擇性地資助一些學(xué)校和公司從事敏捷制造方面的研究，有三所大學(xué)的先進(jìn)制造研究所獲得了這一資助，它們是紐約州蘭色利爾理工學(xué)院(電子)．伊利諾大學(xué)(機(jī)床）和德克薩斯大學(xué)(自動(dòng)化機(jī)器人）．此外，ARPＡ還配套支持了工業(yè)界進(jìn)行的七項(xiàng)敏捷化商務(wù)實(shí)踐．四項(xiàng)敏捷企業(yè)決策支持研究．八項(xiàng)敏捷化智能設(shè)設(shè)計(jì)與制造系統(tǒng)和十項(xiàng)敏捷供應(yīng)管理系統(tǒng)．在日本和西歐各國(guó)也紛紛成立了相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行有關(guān)的研究和實(shí)施工作。2、敏捷制造的內(nèi)涵(１)分布式、網(wǎng)絡(luò)化以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將本地的、異地的，甚至異國(guó)的制造企業(yè)或制造資源(設(shè)備．產(chǎn)品設(shè)計(jì)或工藝規(guī)程)聯(lián)成一個(gè)整體，為共同的目的，進(jìn)行協(xié)調(diào)的努力。如果說，ＣＩＭＳ側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的集成與信息交流．那么，敏捷制造則發(fā)展到企業(yè)之間的集成與信息交流。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來的企業(yè)，被稱為“virtualenterprise’有的中文文獻(xiàn)上障為“虛擬企業(yè)’：其實(shí)虛擬企業(yè)并不是子虛烏有的企業(yè)，它是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)。千萬不要將它與我國(guó)出現(xiàn)過的買空賣空的“皮包公司“混為一談。倒是另一個(gè)譯名“擬實(shí)公司”更能表達(dá)這一概念的準(zhǔn)確含意。

敏捷制造ＡgileManufacturing

里海大學(xué)的報(bào)告中提出了美國(guó)”企業(yè)網(wǎng)”計(jì)劃，利用其高度發(fā)達(dá)的高速信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，把美國(guó)的制造業(yè)聯(lián)系在一起。而且這一企業(yè)網(wǎng)并不以美國(guó)的國(guó)土為界，大量跨國(guó)公司將通過衛(wèi)星通訊技術(shù)進(jìn)入這一網(wǎng)絡(luò)。與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)(internet)相比，F(xiàn)AN需要更多的增值服務(wù)和安全保密措施。例如，F(xiàn)AN在信息交換和共享的基礎(chǔ)上提供并行工程的服務(wù)；這一任務(wù)巳在由美國(guó)政府資助的“制造系統(tǒng)的敏捷基礎(chǔ)設(shè)施”項(xiàng)目中得到實(shí)施。該項(xiàng)目的目的在于探索多公司合作時(shí)的供應(yīng)鏈管理、轉(zhuǎn)包加工和在異地進(jìn)行產(chǎn)品和工藝過程聯(lián)合設(shè)計(jì)．開發(fā)等工作的可能性。

敏捷制造的內(nèi)涵

敏捷制造ＡgileManufacturing動(dòng)態(tài)聯(lián)盟這一概念突出地反映了企業(yè)的敏捷性。由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)所組織起來的企業(yè)聯(lián)盟并不是固定的、永久的，而是隨著市場(chǎng)的演變，不斷地進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整：這是一種臨時(shí)性的聯(lián)盟，它隨著市場(chǎng)機(jī)遇的產(chǎn)生和被發(fā)現(xiàn)而迅速地組織起來，最大限度地發(fā)揮已有資源的作用(無論這些資源是在本廠、本地、外地甚至外國(guó)），及時(shí)滿足市場(chǎng)需要；這種聯(lián)盟也隨著市場(chǎng)機(jī)遇的逝去而消失：

敏捷制造ＡgileManufacturing

非常重要的一點(diǎn)是：這種聯(lián)盟是由利益驅(qū)動(dòng)．由共同的、平等的“游戲規(guī)則”來維持的。它不是行政命今和長(zhǎng)官意志的產(chǎn)物。最早發(fā)現(xiàn)和把握住機(jī)遇的企業(yè)將成為“盟主”，盟主負(fù)責(zé)召集和發(fā)起一個(gè)聯(lián)盟，有關(guān)的企業(yè)．車間．設(shè)備或其他資源為了其自身的利益．基于共同利益與它們自身利益的一致性，自愿地組合起來。敏捷制造ＡgileManufacturing“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟”是一種結(jié)構(gòu)性的概念，它沒有固定的實(shí)體和明確的邊界，它是像“龍卷風(fēng)”那樣的“席卷天下”，以不斷的運(yùn)動(dòng)來體現(xiàn)它的存在．而一旦靜止下來，就像平靜下來的龍卷風(fēng)樣地消失得無影無蹤，由于動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中成員是可變的，是可以自由進(jìn)．出的，因此，聯(lián)盟的組織實(shí)際上是一種“插入兼容的公司”(plugcompatiblecompany)。它像現(xiàn)代高級(jí)音響系統(tǒng)一佯，部件可以置換，可以相互兼容：或者像計(jì)算機(jī)的外圍設(shè)備那樣，滿足“即插即用”(plugandplay))的要求：如果說，在大批大量生產(chǎn)中我們涉及到了零部件的互換性，那么，在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中所涉及列出是企業(yè)的“互換性”或制造資源的“互換性”．為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)在內(nèi)部組織；信息的定義與管理、通汛協(xié)議：以及人員的素質(zhì)上都應(yīng)該滿足一定的要求。因此．并不是任何一個(gè)公司都可以隨意進(jìn)入聯(lián)盟而能正常運(yùn)行的敏捷制造ＡgileManufacturing工作小組作為動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的備選企業(yè)，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式需要進(jìn)行根本性的變革，與福特模式大部相同，這種變革集中反映在工作小組的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行模式上，福特模式是一種集中領(lǐng)導(dǎo)分層管理的模式，在集中領(lǐng)導(dǎo)下按功能分設(shè)若干部門，如設(shè)計(jì)、制造、裝配、采購、銷售，以及財(cái)務(wù)和人事等部門?！肮ぷ餍〗M”則是一種臨時(shí)性的、動(dòng)態(tài)的組織，它因任務(wù)而生，也隨任務(wù)而逝。其實(shí)．工作小組是企業(yè)內(nèi)部的“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟”．

敏捷制造ＡgileManufacturing3、概念以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持的，按照動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的方式運(yùn)作的，采用工作小組的組織形式的制造模式，是本世紀(jì)最重要的生產(chǎn)模式．敏捷制造ＡgileManufacturing

在福特模式下，一個(gè)工作人員只屬于一個(gè)部門，只干一種工作（精細(xì)分工）；而在工作小組的模式下，一個(gè)工作人員可以同時(shí)參加多個(gè)工作小組，操持不同的業(yè)務(wù)，這種模式要求更高素質(zhì)的員工，同時(shí)，也培養(yǎng)、鍛煉出大量的“多面手”。多面手的人才具有“可塑性”與可置換性，具有這種素質(zhì)的人員才能適應(yīng)多變的市場(chǎng)條件的需要，滿足頤客化大生產(chǎn)的要求．在工作小組的模式下，一個(gè)企業(yè)的人員的流動(dòng)性大力加強(qiáng)它可能有一些核心的，骨干的．相對(duì)穩(wěn)定的雇員，但大量的工作人員是根據(jù)當(dāng)時(shí)的需要，從“人才公司”臨時(shí)雇用的。他們與企業(yè)自身的骨干相結(jié)合，形成一些授權(quán)自制的工作小組。這些人員是流動(dòng)的。任務(wù)完成，也就離開了企業(yè)．4、

啟示、教益與思考敏捷制造是作為后福特時(shí)代的制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式提出來的。其特長(zhǎng)在于駕馭因?yàn)轭櫩突笊a(chǎn)模式所帶來的高度復(fù)雜性和隨機(jī)性的能力。它包含：分布式網(wǎng)絡(luò)化的制造系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和工作小組等多方面的內(nèi)容，其內(nèi)涵極為豐富，而飽含哲理，發(fā)人深思，給人以啟示和教益。一種新的制造模式被提出來，被投入實(shí)踐，只要它適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展的需要，順應(yīng)時(shí)代的潮流，就必然會(huì)為廣大的制造業(yè)者所采用，并迅速地普及開來。就像本世紀(jì)初興起的福特模式得到廣大的制造業(yè)者的認(rèn)同，很快地發(fā)展成為制造工業(yè)的基本模式一樣，今天，敏捷制造的模式也會(huì)很快地流傳開來，首先是在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家被采用，然后被發(fā)展中國(guó)家所采用。如果有的企業(yè)拒不采用這種先進(jìn)的制造模式，自甘“置身網(wǎng)外”，它將處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)條件，受到巨大的壓力。我國(guó)制造業(yè)底子薄、基礎(chǔ)差、投入少，實(shí)施先進(jìn)的制造模式存在著某些困難；可是也有包袱小、負(fù)擔(dān)輕的一面，易于規(guī)劃和布置新的模式。西方一些企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備與信息系統(tǒng)反而有可能因?yàn)樯?jí)困難，而成為實(shí)施敏捷化的絆腳石。我國(guó)發(fā)展新的制造模式，實(shí)施敏捷化生產(chǎn)的主要障礙可能并不在物質(zhì)資源和投資方面，而存在人們的頭腦中。事實(shí)上，以下幾方面的認(rèn)識(shí)問題如果不認(rèn)真解決，敏捷制造在我國(guó)就無法推行。

(1)企業(yè)并非越大越好、越全越好我國(guó)長(zhǎng)期的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形成了一種“閉關(guān)自守”、“求人不如求己”的心態(tài)。加之法制不健全，合同觀念淡薄，相互信任感不高，為企業(yè)之間的合作投下了陰影。在企業(yè)的發(fā)展上是貪大求全，“鍋碗瓢勺”必求齊備。當(dāng)面臨新的市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)，多是熱衷于通過大規(guī)模的技術(shù)改造和簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)大自身的生產(chǎn)規(guī)模來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大生產(chǎn)能力的目的。其結(jié)果是弄得一些企業(yè)龐大臃腫，包袱沉重，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，效益低下。殊不知在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)加以“外化”和拓延，完全沒有必要把自身弄得那么臃腫龐大。而且，今天的新技術(shù)層出不窮，新產(chǎn)品日新月異，沒有哪一個(gè)企業(yè)龐大到可以獨(dú)立包攬一切新產(chǎn)品研制、提供生產(chǎn)中的所有的技術(shù)和資源。唯一的可行之路是尋求外部合作，實(shí)施動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。

顧客化大生產(chǎn)仍然是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是與大批大量生產(chǎn)的規(guī)模不同，前者只能靠網(wǎng)絡(luò)的延伸來實(shí)現(xiàn)其規(guī)模，而無法依賴企業(yè)本身的擴(kuò)大來體現(xiàn)規(guī)模。國(guó)際上的大趨勢(shì)是企業(yè)的小型化

。即使像IBM、AT&T這樣的大公司，也通過劃小經(jīng)濟(jì)核算單元和肢解、分裂等方法來達(dá)到減少管理層次、提高運(yùn)作效率的目的。這種狀況是值得我們的企業(yè)家深思的。

這里可以再舉一個(gè)例子。

(2)“你有