建立有效的績效管理體制

建立有效的績效管理體制------致力于業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)前言隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的成長與發(fā)展離不開一條以建立高效的內(nèi)部管理體系和制度來培育自身獨(dú)特競爭力的道路?？冃Ч芾眢w系的有效性體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力員工績效管理是人力資源管理與開發(fā)體系的核心環(huán)節(jié)，是每一位主管人員管理下屬員工的主要管理工具，也是其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的重要職責(zé)。通過在實(shí)踐中持續(xù)改進(jìn)管理方法，我們要建立有蘇州中化特色的績效管理制度，成為公司企業(yè)文化的重要組成部分。公司每一位員工都應(yīng)接受公司追求高績效的理念，學(xué)習(xí)并在工作中正確運(yùn)用公司的績效管理工具。建立有效的績效管理體制績效管理的定義和目的1績效管理的前提和責(zé)任人2績效管理流程及目標(biāo)設(shè)定3績效考核體系4績效管理的定義員工績效管理的含義員工績效管理是主管與員工雙方就員工的階段性工作目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)進(jìn)行互相溝通，達(dá)成共識，并通過工作過程增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，從而成功實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)結(jié)果，也注重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中員工的價(jià)值觀與行為表現(xiàn)。但這一過程不是簡單的目標(biāo)管理，它尤其強(qiáng)調(diào)溝通、反饋、輔導(dǎo)、評估的過程及通過這樣的過程促進(jìn)員工能力的提高。

績效管理的目的目標(biāo)分解：通過逐級溝通，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，統(tǒng)一各部門的工作方向，明確員工的責(zé)任和關(guān)鍵目標(biāo)，使之與組織目標(biāo)保持一致；促進(jìn)溝通：促進(jìn)直接主管與員工的定期交流，形成制度化的員工溝通渠道，建立并保持健康有益的上下級工作關(guān)系；保證主管和員工雙方對工作計(jì)劃、進(jìn)度、結(jié)果等達(dá)成共識，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；使主管可以有效了解員工的工作業(yè)績、能力及發(fā)展方向，也使員工可以了解主管對其工作的評價(jià)及對其個(gè)人發(fā)展方向的思考；自我激勵(lì)：通過員工自我設(shè)定目標(biāo)，激發(fā)員工的潛力，促進(jìn)員工的職業(yè)成長和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人力資源的持續(xù)增值；獎(jiǎng)懲有據(jù)：明確公司關(guān)于員工價(jià)值、人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷依據(jù)，建立基于員工績效和發(fā)展?jié)摿Φ膷徫徽{(diào)整、激勵(lì)獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)發(fā)展等人力資源管理機(jī)制；企業(yè)文化：建立管理規(guī)則公開、績效評價(jià)公正、薪酬分配公平的組織氛圍，建立員工與企業(yè)的心理契約，形成以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則?？冃Ч芾淼那疤崦鞔_組織架構(gòu)和崗位責(zé)任必須使每個(gè)員工清楚地知道自己的職責(zé)，清楚地知道自己的職責(zé)在整個(gè)組織體系之中的作用和位置，明確自己所承擔(dān)的責(zé)任和工作的范圍每個(gè)員工必須明確四個(gè)問題：①我對誰負(fù)責(zé)，誰是我的第一客戶；②我負(fù)責(zé)的是什么事？這個(gè)事是什么？包括什么樣的工作？什么樣的步驟？③我的行動(dòng)是什么？我要做哪些工作？④對這個(gè)事情負(fù)責(zé)要達(dá)到什么樣的結(jié)果？績效管理的三個(gè)責(zé)任人績效管理責(zé)任人添加文本內(nèi)容

人力資源部30%

部門主管50%

員工本人20%設(shè)計(jì)、推進(jìn)、培訓(xùn)、匯總制定指標(biāo)、考核完善理解、溝通、持續(xù)改進(jìn)三個(gè)責(zé)任人人力資源部一、績效體系設(shè)計(jì)；公司人力資源部是績效管理的啟動(dòng)、組織部門，負(fù)責(zé)制定并完善公司員工績效管理規(guī)定及實(shí)施細(xì)則；提供績效管理的操作原則；二、績效管理的推進(jìn)；負(fù)責(zé)對公司員工績效管理工作的具體策劃與推動(dòng)；三、幫助做好咨詢工作和培訓(xùn)；負(fù)責(zé)對各級管理人員和員工進(jìn)行有針對性的績效管理培訓(xùn)；解答經(jīng)理和員工在績效管理中的日常咨詢，對各單位推行員工績效管理工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督與檢查。監(jiān)督績效管理工作按照規(guī)范流程公平運(yùn)行四、績效考核完成以后，匯總與反饋，建立績效檔案，促進(jìn)績效結(jié)果的運(yùn)用受理員工申訴；關(guān)注骨干員工的績效結(jié)果；負(fù)責(zé)草擬績效管理方案與有關(guān)獎(jiǎng)懲、薪資調(diào)整政策；根據(jù)員工發(fā)展計(jì)劃協(xié)調(diào)組織培訓(xùn)發(fā)展活動(dòng)；三個(gè)責(zé)任人部門主管績效管理最主要的責(zé)任人是部門主管。要充分理解績效管理的意義和作用，熟練掌握績效管理的方法和技巧，熟悉績效管理的實(shí)施程序，了解績效管理過程中可能出現(xiàn)的問題，有責(zé)任輔導(dǎo)其直接下屬設(shè)定工作目標(biāo)并進(jìn)行業(yè)績評估，對下屬的能力與職業(yè)發(fā)展等給予必要的反饋和輔導(dǎo)，提出建設(shè)性的建議在員工的指標(biāo)設(shè)計(jì)上、在指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，在指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)劃分上，在員工有沒有完成績效的結(jié)果評價(jià)上，是最主導(dǎo)的力量。通過績效管理持續(xù)改善和提升員工創(chuàng)造業(yè)績的能力

三個(gè)責(zé)任人員工本人員工本人需對對本人的績效和職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。員工有義務(wù)并且有權(quán)利與其上級主管就其工作目標(biāo)設(shè)定、績效實(shí)現(xiàn)程度、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)等問題進(jìn)行探討，并獲得來自上級主管的反饋和輔導(dǎo)。新員工入司后，應(yīng)當(dāng)參加績效管理方面的培訓(xùn)。理解企業(yè)績效考核的目的和意義，從思想上認(rèn)同，行動(dòng)中嚴(yán)格服從和執(zhí)行。對擬定的績效目標(biāo)，充分理解、客觀評價(jià)；對已有的績效結(jié)果充分與主管溝通，明確優(yōu)點(diǎn)和不足，為今后工作指明方向。

制度執(zhí)行的好壞，不在于工作制度的嚴(yán)格性，也不在于獎(jiǎng)懲的結(jié)果，而在于員工對制度的理解度、制度的公平性和執(zhí)行制度的原則性?？冃Э己肆鞒棠繕?biāo)設(shè)定業(yè)績反饋員工自評直接主管評估上一級領(lǐng)導(dǎo)審核評估結(jié)果反饋/制定發(fā)展計(jì)劃實(shí)施人：內(nèi)容：工作目標(biāo)薪酬核定其他考核指標(biāo)直接主管員工員工直接主管間接經(jīng)理直接主管員工業(yè)績反饋輔導(dǎo)考核結(jié)果考核結(jié)果反饋輔導(dǎo)改進(jìn)計(jì)劃公司執(zhí)行董事/總經(jīng)理工作目標(biāo)完成情況自評結(jié)果工作目標(biāo)完成情況業(yè)績/價(jià)值觀考核結(jié)果直接主管員工個(gè)人工作目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略（工作目標(biāo)）部門的工作目標(biāo)

客戶與市場的要求（內(nèi)部/外部）個(gè)人工作職責(zé)（職位說明書）工作目標(biāo)1….2….績效目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)設(shè)定依據(jù)績效目標(biāo)設(shè)定原則目標(biāo)設(shè)定5項(xiàng)基本原則(SMART原則)

----自上而下，層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，使目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相匹配

-Specific具體

-Measurable可測定

-AttainableAction-Oriented可實(shí)現(xiàn)

-RealisticResult-Oriented具有現(xiàn)實(shí)性

-Time-bounded期限明了

員工的績效目標(biāo)要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃、部門工作計(jì)劃、本人崗位說明書等方面內(nèi)容，由員工上級經(jīng)過目標(biāo)分解與員工本人共同制定?？冃繕?biāo)的設(shè)定要具體、有量化考評標(biāo)準(zhǔn)、切合實(shí)際、有明確的時(shí)間限制。

員工績效目標(biāo)主要包括工作成績和工作態(tài)度（價(jià)值觀和學(xué)習(xí)發(fā)展）兩個(gè)部分?？冃繕?biāo)要素描述目標(biāo)要具備幾個(gè)要素：目標(biāo)明確，可量化。能夠量化的盡可能量化，不能量化的盡可能細(xì)化，不能細(xì)化的流程化。目標(biāo)設(shè)計(jì)的數(shù)量。一般當(dāng)期的績效考核指標(biāo)不應(yīng)該太多，要讓員工真正抓到點(diǎn)上，如果考核面太廣，員工的注意力就會分散，績效也不會很好。目標(biāo)設(shè)計(jì)要有關(guān)聯(lián)性，比如生產(chǎn)人員對銷售的業(yè)績也要產(chǎn)生影響，或者是銷售業(yè)績本身也會對生產(chǎn)產(chǎn)生影響，生產(chǎn)人員更容易關(guān)注技術(shù)問題；第二上級和下級之間的指標(biāo)也要產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；由上而下層層分解：績效目標(biāo)要根據(jù)公司戰(zhàn)略自上而下層層分解下來而制定，個(gè)人績效由要部門績效掛鉤目標(biāo)設(shè)計(jì)完下達(dá)的時(shí)候，要通過溝通讓員工認(rèn)同目標(biāo)的意義不同級別人員的考核目標(biāo)設(shè)定不同高級管理人員是目標(biāo)性管理或者是責(zé)任制考核部門主管，考核指標(biāo)是部門的業(yè)績，根據(jù)本人職能、主要工作要求，考核職能工作；及來自于面對的客戶、部門相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；部門主管還須有下屬培育度考核項(xiàng)員工的考核，是任務(wù)型考核，任務(wù)完成狀況、質(zhì)量、成本等等。不同類型考核目標(biāo)不同。

例：銷售人員一般考核銷售額、利潤、市場占有率，同時(shí)也要考核競爭性，即銷售的的利潤額、市場占有率、銷售額跟競爭對手相比怎么樣？例：生產(chǎn)人員，主要考核在生產(chǎn)量上是否能夠達(dá)成，質(zhì)量穩(wěn)定性，損耗率等等。績效目標(biāo)的設(shè)定不同類型人員績效目標(biāo)內(nèi)容描述差異層級方法管理人員著重寫當(dāng)年的工作措施和承諾結(jié)果，如績效目標(biāo)為“通過……措施降低采購生產(chǎn)成本”，考核標(biāo)準(zhǔn)為“噸產(chǎn)品成本較上年降低15％”。研發(fā)人員著重寫工作行為和工作進(jìn)度、承諾結(jié)果，如績效目標(biāo)為“對XX產(chǎn)品的…參數(shù)進(jìn)行改良提高研究”，考核標(biāo)準(zhǔn)為“該參數(shù)年內(nèi)提高2個(gè)點(diǎn)”。職能人員著重寫工作行為標(biāo)準(zhǔn)和承諾結(jié)果，如績效目標(biāo)為“以良好的態(tài)度為客戶提供售后服務(wù)，2個(gè)工作日內(nèi)反饋客戶意見”，考核標(biāo)準(zhǔn)為“超2個(gè)工作日反饋次數(shù)不超過3起，客戶投訴率為0”。操作人員著重寫工作行為標(biāo)準(zhǔn)和承諾結(jié)果，如績效目標(biāo)為“每天清掃一次樓道、每3小時(shí)巡視一次”，考核標(biāo)準(zhǔn)為“確保樓道清潔、無垃圾”。備注各部門可以視情況在考核標(biāo)準(zhǔn)中直接注明獎(jiǎng)懲辦法。績效報(bào)告本身就是一份完整的業(yè)績計(jì)劃，可以準(zhǔn)確描述業(yè)績目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，不得使用諸如“按照計(jì)劃完成任務(wù)”、“按照預(yù)算進(jìn)度完成目標(biāo)”等需要引述額外文件資料作為參考的描述方式。描述語言選擇使用準(zhǔn)確的描述性語言，多使用行為動(dòng)詞＋量詞的描述形式，如：增加銷售收入100萬元、取得100名客戶的訂單、減少成本20萬元等。避免使用虛義動(dòng)詞的描述方式，如理解、熟悉等，以免因無法考評或雙方對該動(dòng)詞的理解不一致而造成考評的困難。應(yīng)該使用不應(yīng)該使用使用準(zhǔn)確和描述性的語言“在收到客戶的詢問時(shí)，三天內(nèi)答復(fù)”“在第一季度用20%的時(shí)間對設(shè)計(jì)進(jìn)行測試”使用行為動(dòng)詞“增加…”“取得…”描述的句子簡潔清楚“每兩周更新一次聯(lián)想市場的數(shù)據(jù)”使用簡單而有意義的測量術(shù)語“把部門的預(yù)算減少10%”使用那些不同的人有不同的理解的形容詞或副詞“以專業(yè)的態(tài)度對待客戶”“有效的使用時(shí)間”“及時(shí)”虛義動(dòng)詞“理解…”“熟悉...”使用冗長、概括性的句子“根據(jù)每兩周一次的計(jì)劃，聯(lián)想的市場信息應(yīng)該如期得到更新”使用模糊不清的測量語言“節(jié)約花錢以便減少部門的開支”績效報(bào)告本身就是一份完整的業(yè)績計(jì)劃，可以準(zhǔn)確描述業(yè)績目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，不得使用諸如“按照計(jì)劃完成任務(wù)”、“按照預(yù)算進(jìn)度完成目標(biāo)”等需要引述額外文件資料作為參考的描述方式。價(jià)值觀與學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)1、誠信：遵守法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度；對公司和客戶信守承諾；忠于公司價(jià)值理念和事業(yè)，維護(hù)公司利益，保守商業(yè)秘密，保證工作信息資料的真實(shí)性；勤儉節(jié)約，以公允的價(jià)格從事銷售、采購等行為；公正對待每位員工。5無違法犯罪行為；無違反公司規(guī)章制度行為，遲到一次扣1分、著裝不合要求扣1分；瞞報(bào)、謊報(bào)工作信息扣完5分；泄密扣完5分；交易過程中犧牲公司利益的扣完全部30分；不公正對待員工扣完5分。2、合作：具有奉獻(xiàn)精神，以公司利益為本，以完成工作任務(wù)為先；關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和整體利益，主動(dòng)溝通，求同存異，與公司內(nèi)外部人員共同協(xié)作實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)；實(shí)施無邊界管理，積極發(fā)現(xiàn)問題并促成問題的解決；與客戶共贏。5按照需求部門的要求響應(yīng)有關(guān)工作配合的要求，視推諉、投訴情形扣分；發(fā)生欺騙客戶的行為視情節(jié)扣分；有顧全大局、積極作為的行為視情形加分。3、善于學(xué)習(xí)：以開放的心態(tài)敏感地捕捉信息；認(rèn)可并學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)和長處；學(xué)習(xí)和發(fā)展可以提升公司、自身及下屬價(jià)值的技術(shù)與能力；把有價(jià)值的信息、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)應(yīng)用于實(shí)踐。5完成…課程的學(xué)習(xí)；完成…技能的學(xué)習(xí)并獲得操作證書；學(xué)習(xí)…公司的…經(jīng)驗(yàn)并用于改良…工藝；通過輪崗，提高XX對…崗位技能的掌握；保證下屬取證率100％。4、認(rèn)真：視高標(biāo)準(zhǔn)的完成崗位職責(zé)為員工的天職；視質(zhì)量為企業(yè)生命，保證工作產(chǎn)出的準(zhǔn)確率和質(zhì)量；建立規(guī)范的流程，嚴(yán)格執(zhí)行并監(jiān)督、輔導(dǎo)他人執(zhí)行；迅速采取行動(dòng)；成本最優(yōu)化。發(fā)生質(zhì)量問題的視情形扣分；違反操作流程的視情形扣分；不注重成本的視情形扣分。5、創(chuàng)新：保持高度的危機(jī)意識，隨時(shí)關(guān)注環(huán)境變化并積極反應(yīng)；與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)變革，善于在變革中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，不斷改進(jìn)流程和方法，引進(jìn)甚至創(chuàng)造新的概念、方法更優(yōu)化的解決問題。5對…流程進(jìn)行改進(jìn)研究，提高…參數(shù)值。6、追求卓越：理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略，設(shè)定與公司方向一致的、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，并為之不懈努力；堅(jiān)持零起點(diǎn)心態(tài)，保持高昂的工作激情，不斷超越自我、改進(jìn)績效，使之持續(xù)進(jìn)步并超越對手。5年底在完成計(jì)劃目標(biāo)的基礎(chǔ)上，爭取實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬元，同比增長超過30％……價(jià)值觀與學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)績效目標(biāo)審核這些目標(biāo)是否是公司和主管所期望的？員工是否具有完成這些目標(biāo)的權(quán)限和資源？完成這些目標(biāo)需要哪些部門/個(gè)人的支持？上述目標(biāo)的輕重緩急、優(yōu)先次序、權(quán)重分配是否合理？工作目標(biāo)是否描述清楚，考核標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間是否可以考核？設(shè)置的目標(biāo)是否有可行的行動(dòng)計(jì)劃？是否可以按期進(jìn)行跟進(jìn)？權(quán)重設(shè)置權(quán)重表示一個(gè)目標(biāo)在整個(gè)工作績效中的重要程度和優(yōu)先程度，低于5%的不應(yīng)被列入關(guān)鍵目標(biāo)。工作目標(biāo)部分總權(quán)重為70%；價(jià)值觀與學(xué)習(xí)發(fā)展部分總權(quán)重為30%，每項(xiàng)為5％。人員分類與日程安排全體員工每年1月底前設(shè)定年度工作績效目標(biāo)并提交主管審核；調(diào)任新職位者應(yīng)在到任后1個(gè)月內(nèi)制訂新的績效目標(biāo)。管理人員（部門經(jīng)理以上）為每季度一回顧，回顧時(shí)間為每季度的次月第二周；每半年一考核，考核時(shí)間分別為7月和次年1月；職能人員、研發(fā)人員、操作人員每月一回顧并記錄回顧結(jié)果，回顧時(shí)間為次月第一周；每季度一考核，考核時(shí)間為每季度次月第一周，其中第四季度考核與年度考核合并進(jìn)行。上述時(shí)間將與獎(jiǎng)金發(fā)放等時(shí)間調(diào)整一致，具體時(shí)間參見人力資源部門的通知。激勵(lì)、反饋與輔導(dǎo)績效管理不是簡單的考核和排序，而是一種持續(xù)性的溝通、輔導(dǎo)行為。主管是下屬員工的當(dāng)然輔導(dǎo)員，主管與員工之間應(yīng)當(dāng)保持經(jīng)常性、不定期、形式多樣的溝通，包括部門例會、非正式談話等，使工作進(jìn)度跟進(jìn)、績效反饋、能力輔導(dǎo)貫穿于工作的全過程。正式討論至少每年進(jìn)行兩次，在階段性項(xiàng)目工作的員工，其績效討論可以與項(xiàng)目進(jìn)展周期保持一致。在變化比較頻繁的部門，討論周期相對較短，可以是一季度一次，或更短的周期。主管應(yīng)當(dāng)意識到：上司在對員工激勵(lì)方面是最具有影響力的。所以，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對員工的出色表現(xiàn)予以褒獎(jiǎng)，當(dāng)員工的工作方向發(fā)生偏差或績效水平不能適應(yīng)職位要求時(shí)，須及時(shí)提醒員工。主管必須就員工完成工作所需的資源提供支持，對其所需的技能進(jìn)行必要的培訓(xùn)?？冃Х答亼?yīng)當(dāng)是量化的、有章可循的、有據(jù)可查的。在反饋的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)指出可能的結(jié)果/后果，并提出表揚(yáng)/建設(shè)性的建議。激勵(lì)、反饋與輔導(dǎo)評分標(biāo)準(zhǔn)90分以上－遠(yuǎn)超目標(biāo),完成的經(jīng)營數(shù)據(jù)比計(jì)劃值超出20%以上；或所做的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同類單位；或所做工作與過去相比有質(zhì)的改變。80至89分－超過目標(biāo)，完成經(jīng)營數(shù)據(jù)比計(jì)劃值超出5%以上；或所做的工作在同類單位中處于最前列；或所做工作與過去相比有顯著的改善。70至79分－達(dá)到或基本達(dá)到目標(biāo)，完成經(jīng)營數(shù)據(jù)與計(jì)劃值的差異在5%以內(nèi)；或所做的工作基本達(dá)到職位說明書/績效計(jì)劃的要求。如正好符合績效目標(biāo)要求，建議您打75分，并以此為基數(shù)根據(jù)實(shí)際情形上下浮動(dòng)。60至69分－與目標(biāo)有一定差距，完成經(jīng)營數(shù)據(jù)比計(jì)劃值降低5%以上；或所做的工作在同類單位中處于落后地位；或所做的工作與過去比有顯著退步。60分以下－與目標(biāo)相差較大，完成經(jīng)營數(shù)據(jù)比計(jì)劃值降低20%以上；或所做的工作距離職位要求有較大差距；或所做的工作與過去比有質(zhì)的退步。不做評價(jià)，因時(shí)間太短或其他特殊原因而無法得出結(jié)論—F?？冃гu分是本人工作績效與績效目標(biāo)的比較，請勿與其他員工績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行橫向比較！可接受:需要強(qiáng)化改進(jìn)力度，如果改進(jìn)不力，將會移入CC類員工檔業(yè)績杰出*對部門業(yè)績起到戰(zhàn)略性的支持作用,超額10%以上完成當(dāng)年任務(wù)達(dá)到要求

*能夠完成既定的工作目標(biāo)，100%按計(jì)劃完成當(dāng)年任務(wù)有待改進(jìn)

*對照既定工作目標(biāo)，尚有需改進(jìn)之處有一定差距

有較大差距，需幫助改進(jìn)高度一致

較好地遵守公司的價(jià)值觀與公司價(jià)值觀的要求尚有一定差距是體現(xiàn)公司價(jià)值觀的楷模(1)(2)(3)價(jià)值觀BBADCCBBB良好:通過各種手段來改進(jìn)價(jià)值觀和業(yè)績，促進(jìn)其向優(yōu)秀發(fā)展淘汰:淘汰的對象,在公司內(nèi)總數(shù)不超過5%優(yōu)秀:晉升和培養(yǎng)發(fā)展的重點(diǎn)對象，

在公司內(nèi)總數(shù)約20%績效考核體系——業(yè)績價(jià)值觀矩陣強(qiáng)制分布法（一）A類－不超過員工總數(shù)的20％，高度認(rèn)同和力行公司價(jià)值理念，在本分類單元中相對較好的完成績效目標(biāo)，并具有優(yōu)秀發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。B類－占員工總數(shù)的60％，能夠認(rèn)同并遵守公司價(jià)值理念，在本分類單元中比較順利的完成績效目標(biāo)，具有一定發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。C類－占員工總數(shù)的15％，能夠認(rèn)同并遵守公司價(jià)值理念，在本分類單元中屬于勉強(qiáng)完成績效目標(biāo)的員工或能夠完成績效目標(biāo)但是距離公司價(jià)值理念有一定差距的員工。D類—占員工總數(shù)的5％，連續(xù)第二次被評為C類的員工；或距離公司價(jià)值理念有一定差距且難以完成績效目標(biāo)的員工；或違反公司價(jià)值理念，或嚴(yán)重難以完成績效目標(biāo)，尚無必要予以辭退的員工?？?cè)藬?shù)不足20人的單位，C類和D類共20％，并按實(shí)際情況確定D類人數(shù)。連續(xù)兩年被評為C類的員工第二年績效結(jié)果分類時(shí)應(yīng)標(biāo)為D類。強(qiáng)制分布法（二）分類更多的是在績效評分的基礎(chǔ)上對在同一分類單元內(nèi)員工績效水平、價(jià)值觀與發(fā)展?jié)摿Φ鹊臋M向綜合比較，所以即使全部員工完成業(yè)績目標(biāo)，即得分在80分以上時(shí)，仍然可以參照以上比例進(jìn)行分類，不受描述標(biāo)準(zhǔn)的限制。當(dāng)評價(jià)主體為同一主管時(shí)，分類結(jié)果與評價(jià)分?jǐn)?shù)聯(lián)系密切，可以按照工作目標(biāo)、價(jià)值觀與能力發(fā)展兩部分的分?jǐn)?shù)來排序分類。當(dāng)評價(jià)主體不是同一主管時(shí)，往往會在更高一級主管那里進(jìn)行分類，分類結(jié)果與評價(jià)分?jǐn)?shù)可能會不太一致，這是正常的現(xiàn)象。分類應(yīng)當(dāng)注意在同一層級范圍內(nèi)進(jìn)行比較，使分類在各層級員工中合理分布，從管理人員到操作工的各級員工中都可能出現(xiàn)A類和D類。部門副經(jīng)理以下員工參與本部門的分類，部門經(jīng)理、公司管理層單獨(dú)組成分類單元。其他情況每年評級一次，作為當(dāng)年年度獎(jiǎng)金、次年薪資調(diào)整等決策的依據(jù)。非年終考評只打分，不評級。其余回顧不打分，只對照目標(biāo)查看進(jìn)度。任職不滿三個(gè)月的不予考核，任職超過三個(gè)月的應(yīng)在離開原職位時(shí)進(jìn)行績效考核，每一職位上的考核報(bào)告均應(yīng)記入業(yè)績檔案。年度考核在所在單位考核，但要聽取原任職單位意見并體現(xiàn)原任職位工作業(yè)績。如在新單位任職不滿三個(gè)月，則回原單位參加考核?？己朔?jǐn)?shù)計(jì)算方式為：調(diào)動(dòng)前考核分值*調(diào)動(dòng)前期限所占比例+調(diào)動(dòng)后考核分值*調(diào)動(dòng)后期限所占比例。新入司員工在試用期內(nèi)、應(yīng)屆畢業(yè)生在見習(xí)期內(nèi)，不實(shí)施目標(biāo)考核，試用期滿填寫試用期內(nèi)主要工作內(nèi)容及主管評價(jià)作為考核結(jié)果和轉(zhuǎn)正依據(jù)。要保證試用期間新員工受到充分關(guān)注與績效輔導(dǎo)。試用期滿后制訂工作目標(biāo)，參加考核。年度考核時(shí)，已試用期滿或見習(xí)期滿的參與考核。結(jié)果保存與應(yīng)用簽字確認(rèn)結(jié)果資料保存與保密申訴結(jié)果與崗位調(diào)整結(jié)果與薪酬激勵(lì)結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃面談準(zhǔn)備（員工）分析你現(xiàn)在所做的工作：承擔(dān)的責(zé)任和扮演的角色，以及需要的技能，思考該考評區(qū)間承擔(dān)責(zé)任和扮演角色、所需技能方面可能的不足。從你的客戶、團(tuán)隊(duì)成員、同事和下屬那里獲得有關(guān)你的工作信息反饋，關(guān)注你與他們在過去階段的合作情況?；仡櫾O(shè)定的工作目標(biāo)，檢查每項(xiàng)目標(biāo)的完成情況和程度并打分。列舉你從事這項(xiàng)工作中所經(jīng)歷的成功與失敗，分析其背后的原因是什么，以供交流。審視自己在工作中的價(jià)值觀與能力發(fā)展情況并打分，發(fā)現(xiàn)自己在工作中體現(xiàn)公司價(jià)值觀或違反公司價(jià)值觀的行為，以供交流。預(yù)先評估你的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)。努力描繪你自己對未來工作的希望和愿景。從你的客戶、下屬那里獲取關(guān)于未來他們的需求計(jì)劃和有關(guān)信息并做出相應(yīng)計(jì)劃。設(shè)置下一階段的工作目標(biāo)。面談準(zhǔn)備（主管）預(yù)先計(jì)劃面談程序和時(shí)間表，以便在你的團(tuán)隊(duì)中工作的所有員工知道程序是如何進(jìn)行的。提前1周通知員工做好準(zhǔn)備。預(yù)留足夠的時(shí)間面談，一般在1個(gè)小時(shí)以內(nèi)；準(zhǔn)備一個(gè)安靜的地方，以免電話和來客的打擾；不要試圖在同一天做很多次面談。分析從公司到你所在單元的戰(zhàn)略，考慮它們?nèi)绾卧诿恳晃?/p>