組織文化與環(huán)境之約束力量

第Ⅱ篇定義管理者的領(lǐng)域

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬(wàn)能的還是象征性的①管理萬(wàn)能論管理萬(wàn)能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。②管理象征論管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。2/5/2023二、組織文化１、什么是組織文化（1）組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。（2）含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。２、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。（3）組織文化的10個(gè)特征：①成員的同一性②團(tuán)體的重要性③對(duì)人的關(guān)注④單位的一體化⑤控制⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)⑧沖突的寬容度⑨手段——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)的開放性2/5/2023迪爾和肯尼迪的觀點(diǎn)認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有五種：①環(huán)境條件②價(jià)值信仰③英雄人物④習(xí)俗禮儀⑤文化網(wǎng)絡(luò)2/5/2023共同價(jià)值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem彼得斯和沃特曼的7S’結(jié)構(gòu)2/5/2023組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化

工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化

規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)2.管理文化

管理水平管理機(jī)制3.生活文化

觀念文化

組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)隊(duì)歸屬組織精神組織理念組織價(jià)值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素2/5/2023組織文化的基本特征：a.組織文化的核心是組織價(jià)值觀b.組織文化的中心是以人為本的人本文化c.組織文化的管理方式是以軟管理為主d.組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力2/5/2023組織文化的功能（1）整合功能（2）適應(yīng)功能（3）導(dǎo)向功能（4）發(fā)展功能（5）持續(xù)功能（6）輻射功能2/5/20232、文化的來(lái)源組織文化的來(lái)源：(１)創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)(２)第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西3、強(qiáng)文化和弱文化（1）強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價(jià)值觀的組織。（2）強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。（3）一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。4、主文化和亞文化2/5/20235、如何持續(xù)組織文化6、員工如何學(xué)習(xí)文化7、文化對(duì)管理者的影響8、當(dāng)今管理者面臨的組織文化的問(wèn)題道德的文化、創(chuàng)新的文化、回應(yīng)顧客的文化精神境界和組織文化2/5/2023企業(yè)文化分析：TCL企業(yè)文化新說(shuō)、TCL企業(yè)精神TCL集團(tuán)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，在改革開放的有利環(huán)境中，依靠TCL人的敬業(yè)奉獻(xiàn)和不懈努力，從無(wú)到有、從小到大，在完全沒(méi)有國(guó)家資本金投入的情況下，使TCL擠身中國(guó)最大的十家電子企業(yè)行列，創(chuàng)造了一個(gè)民族企業(yè)高速成長(zhǎng)的神話。但TCL也很清楚地認(rèn)識(shí)到：目前企業(yè)正處在一個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)日益開放和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下面對(duì)國(guó)外企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)，TCL的企業(yè)現(xiàn)狀和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了巨大變化，以往促使TCL成功的各種因素，并不足以保證TCL今后能繼續(xù)獲得成功。TCL只有銳意變革、創(chuàng)新進(jìn)取，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，改革經(jīng)營(yíng)體制，整合TCL企業(yè)文化，才能建立和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而把TCL建設(shè)成真正有能力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大型企業(yè)。2/5/2023 TCL創(chuàng)業(yè)初期提出“廉潔奉公、思想統(tǒng)一、雷厲風(fēng)行、富有成效”的企業(yè)口號(hào)；1993年初，TCL提出“團(tuán)結(jié)開拓、艱苦拼搏”的企業(yè)精神，并為企業(yè)精神作了明確定義。TCL之所以能夠?qū)崿F(xiàn)高速增長(zhǎng)，其中的重要原因，就是全體TCL人特別是管理干部，能將企業(yè)精神貫徹到工作實(shí)踐中去。這些企業(yè)精神，是TCL寶貴的精神財(cái)富，也是保證TCL事業(yè)繼續(xù)發(fā)展的思想基礎(chǔ)。企業(yè)的明天，是昨天和今天的繼續(xù)。TCL十分看重企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動(dòng)TCL發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體TCL人理解、接受，并成為其自覺行為。2/5/2023 為了企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，TCL重新確定了企業(yè)的核心價(jià)值觀，并系統(tǒng)表述為： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)中國(guó)名牌，建一流企業(yè)。

經(jīng)營(yíng)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益。

企業(yè)精神：敬業(yè)，團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新。

2/5/2023案例思考： 1、結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法？ 2、TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？2/5/2023企業(yè)環(huán)境組成宏觀中觀微觀微觀環(huán)境（企業(yè)內(nèi)部環(huán)境）中觀環(huán)境宏觀環(huán)境企業(yè)邊界外部環(huán)境2/5/2023三、環(huán)境1、環(huán)境的定義

（1）環(huán)境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。（2）一般環(huán)境與具體環(huán)境①一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。②具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過(guò)一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然2/5/2023行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者替代品潛在進(jìn)入者供應(yīng)商購(gòu)買者圖五動(dòng)力模型2/5/20232、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性

①環(huán)境的不確定性：㈠變動(dòng)程度：Ⅰ動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小㈡復(fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。③穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。[2維矩陣模型2/5/20233、組織及其環(huán)境：

①一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。②具體環(huán)境供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、壓力集團(tuán)。③一般環(huán)境㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期。㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。㈢社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期㈣技術(shù)條件2/5/2023４、環(huán)境對(duì)管理者的影響環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由．補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度利益相關(guān)群體為什么管理利益相關(guān)群體關(guān)系如此重要？如何管理這些關(guān)系？2/5/2023第4章全球環(huán)境中的管理全球化經(jīng)營(yíng)組織是如何走向全球化在全球環(huán)境中進(jìn)行管理

思考題：P1042/5/2023第5章社會(huì)責(zé)任與管理道德什么是社會(huì)責(zé)任兩種觀點(diǎn)管理的綠色化思考題：P1372/5/2023第四章組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)

特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。

從本質(zhì)上說(shuō)，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、組織結(jié)構(gòu)

即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。

?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。

?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。

2/5/20233、組織工作

將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。

?組織工作是一個(gè)過(guò)程：

⑴確定目標(biāo)；

⑵確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；

⑶部門化；

⑷確定層次結(jié)構(gòu)；

⑸確定職權(quán)關(guān)系；

⑹維護(hù)、調(diào)整、變革。

?組織工作的最終成果：組織結(jié)構(gòu)圖

職務(wù)說(shuō)明書

?組織工作是動(dòng)態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。2/5/20234．組織理論的發(fā)展

4.1.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。

強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性——官僚型結(jié)構(gòu)

4．2．行為組織理論：

以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。

松散、分權(quán)、民主——參與型結(jié)構(gòu)

2/5/20234．3．權(quán)變組織理論

適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：

a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”

低成本戰(zhàn)略-----機(jī)械式結(jié)構(gòu)

多角化戰(zhàn)略-----有機(jī)式結(jié)構(gòu)

b.規(guī)模：小規(guī)模-----集權(quán)化

大規(guī)模-----分權(quán)化

c.技術(shù)：

佩羅（CharlesPerrow）：采用常規(guī)技術(shù)------機(jī)械式

非常規(guī)技術(shù)------有機(jī)式

d.環(huán)境：穩(wěn)定-------機(jī)械式

不穩(wěn)定-------有機(jī)式

2/5/2023機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較

特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境專業(yè)化程度職權(quán)集中程度如何解決沖突信息溝通忠誠(chéng)的對(duì)象影響力的基礎(chǔ)規(guī)章制度穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定高集中于高層由領(lǐng)導(dǎo)解決垂直溝通制度建立在職權(quán)基礎(chǔ)上多變動(dòng)、復(fù)雜、不確定低集中于每一層中有能力的人由相互作用解決橫向溝通任務(wù)和群體建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上

少

2/5/2023二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：

——部門、層次、職權(quán)的劃分。

（一）部門化

確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)）

將相同性質(zhì)的工作合并在一起。---傳統(tǒng)、最普遍

?優(yōu)點(diǎn)：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)

有利于維護(hù)組織統(tǒng)一

?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。

?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2/5/20232、按產(chǎn)品劃分部門

?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)

有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)

?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）

管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）

?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難------社會(huì)文化環(huán)境方面

優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。

缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

2/5/20234、按顧客劃分：

前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。

如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

2/5/2023（二）層次結(jié)構(gòu)

管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。

管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。

?管理幅度與層次成反比關(guān)系。

層次

111

248

31664

464512

52564096

61024

74096

AB

層次=7層次=5

管理人員=1365管理人員=585（減少780人）

2/5/2023?影響管理幅度的因素：

1）管理者的素質(zhì)和能力

2）下屬的素質(zhì)和能力

3）工作相似性

4）環(huán)境：穩(wěn)定---幅度大；不穩(wěn)定---幅度小

5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……

2、錐型結(jié)構(gòu)：tallstructure

扁平型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、

Flatstructure管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。

缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。

3、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。

4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述

2/5/2023（三）職權(quán)的劃分

職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。

職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集

1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”

?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。line

?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。

?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。

?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)2/5/2023廠長(zhǎng)

參謀職權(quán)

直線職權(quán)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)

職能職權(quán)

車間、科室

直線職權(quán)

員工

工人、一般員工

邊界、范圍

2/5/2023（四）組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀部門或職能部門。

?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。

?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。

?適用：小型組織

2/5/20232、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）

各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問(wèn)題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。

2/5/20233、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無(wú)指揮權(quán)。

?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)

?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。

2/5/20234、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。

在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。2/5/20235、事業(yè)部制（圖示：P181）

20年代美國(guó)通用汽車公司首創(chuàng)。

?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。按地區(qū)

?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）

?優(yōu)點(diǎn)：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性

有利于高層擺脫日常事務(wù)

有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

有利于全面型管理人才的培養(yǎng)

?缺點(diǎn)：獨(dú)立傾向

管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）

2/5/20236、

?特征：雙重指揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一”原則。

?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組）

實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。

?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難

臨時(shí)性，人心不穩(wěn)

?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等2/5/20237、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)）

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）

經(jīng)理小組

案例----耐克公司和皮爾?卡丹公司

2/5/2023（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

1、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段

過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化

相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整

技能標(biāo)準(zhǔn)化

在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。

2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)

（1）結(jié)構(gòu)性方式：?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）

?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員

?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）

（2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化

?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）

?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）

?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度

（3）人際關(guān)系方式：?大辦公室制

?領(lǐng)導(dǎo)接待日制

?員工聯(lián)誼組織

2/5/2023三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行

1、授權(quán)

一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

?授權(quán)的含義

上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。

?益處：使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)；

調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；

培養(yǎng)下級(jí)才能；

發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。

2/5/2023?授權(quán)的過(guò)程：

①任務(wù)的指派；

②權(quán)力的授予；

③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。

④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！

?有效的授權(quán)：選好受權(quán)者

明確責(zé)權(quán)利

用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。

?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)

可收回

?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系

2/5/20232、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。

集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一

（2）行政高效率

過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量

（2）降低組織適應(yīng)能力

（3）降低成員工作熱情

2/5/2023?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：

—決策的重要性或代價(jià)

—組織規(guī)模

—組織形成的歷史：

—下級(jí)管理人員的素質(zhì)：

—控制技術(shù)的發(fā)展：防止失控往往是集中的借口。

—組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：

—環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。

?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合”。

2/5/2023

3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：

參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。

4、委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)）

?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：

缺點(diǎn)：——“組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”2/5/2023四、組織工作的基本原理（P183）

***作業(yè)思考題：

1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？

2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

4、如何有效地授權(quán)？

5、實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？

6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？

7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。

2/5/2023職務(wù)說(shuō)明書（Y201）

職務(wù)名稱：市場(chǎng)部經(jīng)理部門：市場(chǎng)部

直接上司：營(yíng)銷副總經(jīng)理直接下屬人員：5人

職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工

職務(wù)概述：市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。

2/5/2023工作目標(biāo)：建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。

工作職責(zé)：1）根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃；

2）負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；

3）直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；

4）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；

5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告；

6）根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。

2/5/20237）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；

8）負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

9）負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；

10）負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。

11）負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。

12）負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；

13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；

14）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。2/5/2023任職資格：1）教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷

2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好人際交往能力和表達(dá)能力；

4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度

工作情況：1）工作時(shí)間：每天8小時(shí)

2）加班要求：有時(shí)需要加班

3）該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差

2/5/2023案例：耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來(lái)自旅游鞋的銷售，純利潤(rùn)高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤(rùn)僅1300萬(wàn)美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。

皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹”的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。2/5/2023案例：制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。

他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。