第9章計劃工作的工具和技術(shù)

計劃工作的工具和技術(shù)第9章9–2學(xué)習(xí)綱要

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)評估環(huán)境的技術(shù)列出評估環(huán)境的不同技術(shù)解釋什么是競爭對手情報及管理者收集情報時可以使用合法、道德的手段描述管理者如何改進(jìn)預(yù)測的有效性列出標(biāo)桿比較過程的步驟分配資源的技術(shù)列出分配資源的四種技術(shù)描述預(yù)算的不同類型解釋甘特圖和負(fù)荷圖的使用9–3學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)分配資源的技術(shù)(續(xù))描述如何進(jìn)行PERT網(wǎng)絡(luò)分析理解如何計算盈虧平衡點描述管理者如何運用線性規(guī)劃當(dāng)前的計劃技術(shù)

解釋為什么柔性對今天的計劃技術(shù)如此重要描述項目管理列出項目計劃過程的步驟詳述為什么腳本計劃是一種重要的計劃工具環(huán)境掃描預(yù)測標(biāo)桿比較評估環(huán)境技術(shù)9–5評估環(huán)境技術(shù)環(huán)境掃描搜集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境中正在發(fā)生的變化競爭對手情報收集關(guān)于競爭對手信息的過程—他們是誰；在做什么？競爭對手情報并非是一種組織的間諜活動，廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、政府機(jī)關(guān)報告、年度報告、報紙以及產(chǎn)業(yè)研究報告等許多企業(yè)甚至定期地購買競爭對手的產(chǎn)品，并對其進(jìn)行詳細(xì)的研究（該過程稱為逆向工程），以便了解競爭對手的新技術(shù)創(chuàng)新9–6評估環(huán)境技術(shù)(續(xù))環(huán)境掃描(續(xù))全球掃描擴(kuò)展掃描范圍，全球范圍內(nèi)搜索，以便獲得可能影響組織的重要信息對公司取得重大全球利益有很大的價值從關(guān)于世界各地的問題和機(jī)遇能夠提供全球視角的資源當(dāng)中，提取有用的信息9–7評估環(huán)境技術(shù)(續(xù))預(yù)測組織計劃的一部分，基于環(huán)境掃描得到的信息，預(yù)測可能的結(jié)果有助于管理決策穩(wěn)定環(huán)境中是最準(zhǔn)確的9–8評估環(huán)境技術(shù)(續(xù))預(yù)測技術(shù)定量預(yù)測運用一組數(shù)學(xué)規(guī)則，根據(jù)過去的一系列數(shù)據(jù)預(yù)測未來(例：生產(chǎn)量)定性預(yù)測基于專家評價和觀點，對結(jié)果做出不精確預(yù)測(例：經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向)合作計劃，預(yù)測和補(bǔ)貨的(CPAR)軟件組織間通過互聯(lián)網(wǎng)交換數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)方式9–9圖表9–1預(yù)測技術(shù)定量預(yù)測技術(shù)時間序列分析回歸模型經(jīng)濟(jì)計量模型經(jīng)濟(jì)指標(biāo)替代效應(yīng) 定性預(yù)測技術(shù)評審小組意見銷售人員意見顧客評價9–10使預(yù)測更有效使用簡單的預(yù)測方法將預(yù)測結(jié)果與不變趨勢相比較不依賴于單一的預(yù)測方法不要假定能準(zhǔn)確地識別趨勢的轉(zhuǎn)折點運用動態(tài)預(yù)測方法預(yù)測是種管理技能，可以通過實踐不斷改進(jìn)9–11杠桿比較尋求具有杰出績效的競爭對手和非競爭對手的最佳實踐的方法通過分析比較這些實踐，進(jìn)而提高公司的績效9–12圖表9–2杠桿比較的步驟資料來源:BasedonY.K.Shetty,“AimingHigh:CompetitiveBenchmarkingforSuperiorPerformance,”LongRangePlanning.February1993,p.42.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–13資源分配技術(shù)資源類型組織資源財務(wù)資源：債券，股票，及保留盈利物質(zhì)資源：建筑，設(shè)備和原材料人力資源：經(jīng)驗，技能，知識和能力無形資產(chǎn)：品牌，專利，聲譽(yù)，商標(biāo)，版權(quán)和數(shù)據(jù)庫9–14資源分配：預(yù)算預(yù)算分配資源的數(shù)字性計劃(例：收入、花費和大規(guī)模的資本支出)被用來改進(jìn)時間、空間和材料的利用率是組織最常用和應(yīng)用最廣泛的規(guī)劃技術(shù)9–15圖表9–3預(yù)算類型資料來源:BasedonR.S.RussellandB.W.TaylorIII.ProductionandOperationsManagement(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1995),p.287.預(yù)算的種類

1、按預(yù)算管理的力度劃分

（1）剛性預(yù)算（2）彈性預(yù)算

2、按預(yù)算的內(nèi)容劃分

（1）支出預(yù)算（2）收入預(yù)算

3、按預(yù)算的范圍劃分

（1）總預(yù)算（2）部門預(yù)算

4、按照預(yù)算的主體性質(zhì)劃分

（1）政府預(yù)算，又稱國家預(yù)算、財政預(yù)算（2）企業(yè)預(yù)算

資源分配：預(yù)算預(yù)算管理過程

1、預(yù)算編制

（1）預(yù)算編制的基本原則

①目標(biāo)明確原則

②全面準(zhǔn)確原則

③保證平衡、突出重點原則

④

人人參與原則

（2）預(yù)算編制的程序

有自下而上的編制與自上而下的編制兩種程序

資源分配：預(yù)算（3）預(yù)算編制的方法

①固定預(yù)算法

指的是以基期某一個時點或者是某一個時間段的預(yù)算執(zhí)行的情況作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計劃期的預(yù)算編制。

②比例增長法

將組織選定的預(yù)算執(zhí)行情況，在確定一個比例之后，按照增長的比例確定計劃期的預(yù)算。

資源分配：預(yù)算③零基預(yù)算法是指對基期的預(yù)算以及執(zhí)行的情況進(jìn)行評估，并對計劃期的活動進(jìn)行全面的評估與預(yù)測，重新確定預(yù)算的方法。

資源分配：預(yù)算（4）編制科學(xué)預(yù)算的其他條件

①最高層管理部門的支持

②各個部門、各個層次的積極參與

③合適的標(biāo)準(zhǔn)

④充分準(zhǔn)確的信息

2、預(yù)算審批

（1）合法性（2）全面性

3、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整資源分配：預(yù)算

（四）

零基預(yù)算法

1、傳統(tǒng)預(yù)算方法的缺陷與零基預(yù)算的提出

傳統(tǒng)預(yù)算的一個典型特征就是當(dāng)期的預(yù)算以前一期的預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，考慮當(dāng)期的情況加以修訂之后完成的。

(1)傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的缺陷

①各部門收入支出水平固定化

②預(yù)算壓縮困難

③助長預(yù)算編制人員不負(fù)責(zé)任

資源分配：預(yù)算（2）零基預(yù)算的基本思想

在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都看作是從零開始的，預(yù)算也就以零為基礎(chǔ)，由預(yù)算人員在從頭開始的思想指導(dǎo)下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。零基預(yù)算的高層含義是：建立在對預(yù)算年度中意欲實施的所有事項進(jìn)行嚴(yán)格審核、評估的基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。資源分配：預(yù)算實行零基預(yù)算，需要重新考慮的問題

1．組織的目標(biāo)是什么，預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？

2．這項活動有沒有必要，不開展行不行，開展這項活動應(yīng)取得什么樣的結(jié)果？

資源分配：預(yù)算

3．開展這項活動的可選方案有哪些，目前執(zhí)行的方案是不是最好的？

4．這項活動需要多少資金，資金從什么地方獲取，按目前的方案使用是否合理？

資源分配：預(yù)算

2、零基預(yù)算法的程序

（1）建立預(yù)算目標(biāo)體系

（2）逐項審查預(yù)算

（3）排定各項目和各部門的優(yōu)先順序

（4）編制預(yù)算

資源分配：預(yù)算3、采用零基預(yù)算法應(yīng)注意的問題（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制工作人員和部門、項目負(fù)責(zé)人的意識中。

（2）零基預(yù)算的主持者必須對組織目標(biāo)有足夠的了解。

（3）發(fā)揚創(chuàng)新精神。

資源分配：預(yù)算

（五）現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理

1、現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算體系

2、現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算體系的構(gòu)成

（1）銷售預(yù)算

（2）生產(chǎn)預(yù)算

（3）銷售與管理費用預(yù)算

（4）投資預(yù)算

（5）管理費用預(yù)算

（6）成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算

資源分配：預(yù)算圖

日本松下公司預(yù)算體系

圖現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算體系

3、企業(yè)預(yù)算體系發(fā)揮作用要注意的問題

（1）做好預(yù)算的編制工作第一，領(lǐng)導(dǎo)支持

第二，建立科學(xué)的預(yù)算編制程序；使用科學(xué)的預(yù)算編制方法和工具。

（2）做好預(yù)算的貫徹執(zhí)行工作第一，領(lǐng)導(dǎo)必須帶頭維持預(yù)算的權(quán)威性。第二，加強(qiáng)預(yù)算的宣傳工作

第三，要做好各個部門在預(yù)算執(zhí)行中的協(xié)調(diào)工作

資源分配：預(yù)算9–31圖表9–4改進(jìn)預(yù)算的建議合作與交流保持靈活性是目標(biāo)驅(qū)動的預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動的目標(biāo)在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/軟件計劃預(yù)算只是種工具利潤來自機(jī)智的管理，而不是因為預(yù)算框住利潤滾動計劃法定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃。具體做法是，在計劃制訂時，近期計劃盡可能地詳盡，遠(yuǎn)期計劃的內(nèi)容則較粗；在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對原計劃進(jìn)行修訂，并將整個計劃向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。本期五年計劃（2004－2008）很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗200420052006200820072004年實際完成情況本期五年計劃（2005－2009）很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗20052006200720092008計劃與實際之間的差異計劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化修訂計劃

滾動計劃法示意圖滾動計劃法優(yōu)點：使計劃更加切合實際，由于滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準(zhǔn)確性。使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。大大增強(qiáng)了計劃的彈性，從而提高了組織的應(yīng)變能力。缺點：計劃編制的工作量較大滾動計劃法的優(yōu)點與缺點9–35資源分配：排程Schedules制定詳細(xì)的資源分配計劃，比如從事什么活動；那些訂單需要完成；誰來完成；什么時間完成等協(xié)調(diào)各項活動9–36資源管理：圖表甘特圖帶有橫向的時間坐標(biāo)和縱向的活動坐標(biāo)的條形圖展示各種任務(wù)期望和實際進(jìn)程負(fù)荷圖改進(jìn)的甘特圖，在縱軸上列出全部部門或特定的資源使管理者便于計劃和控制資源使用9–37圖表9–5甘特圖9–38圖表9–6負(fù)荷圖9–39資源管理：分析計劃評審技術(shù)(PERT)是種流程型的圖形，描述項目活動的順序和時間，有時還加入相應(yīng)的成本數(shù)據(jù)事件：代表活動完成的節(jié)點，代表了主要活動的完成。活動：代表了從一個事件到另一個事件的進(jìn)展，它需要花費時間和耗費資源

松弛時間：單個活動在不影響整個項目完成工期前提下可能被推遲完成的最大時間關(guān)鍵路徑：

PERT網(wǎng)絡(luò)圖中一系列相互銜接的事件，事件活動的松弛時間最小。是PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，處于關(guān)鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，換言之，關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。

計劃評審技術(shù)(PERT)關(guān)鍵路線和計劃周期的確定時間長度最長的活動路線，為關(guān)鍵路線。計劃周期是把關(guān)鍵路線上各項活動的時間加起來。以總時差為零的活動為關(guān)鍵活動，由關(guān)鍵活動連接起來的路線即為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線的周期就是網(wǎng)絡(luò)計劃的周期。資源管理：分析9–41圖表9–7開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟確定完成項目的每一項必須從事的活動決定事件完成的順序描繪活動從開始到結(jié)束的流程圖，確定每項活動及與其它活動的關(guān)系估計每項活動完成的時間利用包含每項活動的時間估計網(wǎng)絡(luò)圖，決定每項活動及整個項目開發(fā)和結(jié)束的進(jìn)度計劃9–42圖表9–8建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)9–43圖表9–9建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)

例如E的最早開工時間為30（=10+6+14），E的最早完工時間為33（=30+3），E的工作的最遲開始時間為33,E的工作的最遲完成時間為36，總時差為3。9–44圖表9–9建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵路徑：A-B-C-D-G-H-J-K9–45資源管理：分析(序)盈虧平衡分析全部收入正好彌補(bǔ)全部成本開始盈利的轉(zhuǎn)折點固定成本(FC)單位可變成本(VC)全部固定成本(TFC)價格(P)盈虧平衡公式：9–46圖表9–10盈虧平衡分析9–47資源管理：分析(續(xù))線性規(guī)劃使用兩個變量之間的比例關(guān)系，尋找解決資源分配問題的技術(shù)

1、線性規(guī)劃的概念線性規(guī)劃的基本思想：是在滿足一定的限制條件下，使預(yù)定的目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)。它研究的問題主要有兩類：一類是在一定的數(shù)量的人力、物力、財力及其他生產(chǎn)條件下如何應(yīng)用這些資源，以期取得最大經(jīng)濟(jì)效果。另一類是任務(wù)一定，如何統(tǒng)籌安排，以最少的消耗去完成這項任務(wù)。資源管理：分析(續(xù))前一類是求極大值的問題，后一類是極小值的問題，總之，線性規(guī)劃是一定限制條件下求目標(biāo)函數(shù)極值的問題。線性規(guī)劃是受線性不等式條件約束并假設(shè)為非負(fù)值的變量的線性函數(shù)求極大值（或極小值）。資源管理：分析(續(xù))2、線性規(guī)劃的三要素

目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)條件約束多方案選優(yōu)

3、線性規(guī)劃模型的基本結(jié)構(gòu)

（1）變量俗稱未知數(shù)。這些變量是要通過模型的計算來確定的決策因素，所以又叫決策變量。線性規(guī)劃求解的變量又叫做作業(yè)或稱活動。它表示生產(chǎn)或經(jīng)營某種產(chǎn)品的某一定方式。資源管理：分析(續(xù))實際作業(yè)

作業(yè)可分為實際作業(yè)（真正作業(yè)）和計算所需要的作業(yè)兩大類。實際作業(yè)是求解的變量。

計算作業(yè)又分閑置作業(yè)（松弛變量）和人工變量兩類。

閑置作業(yè)是為把上限約束條件不等式變成等式而引進(jìn)的變量。

人工作業(yè)是在有下限不等式約束的情況下為滿足單純法要求而設(shè)置的變量。資源管理：分析(續(xù))（2）目標(biāo)函數(shù)

實際問題中計劃決策目標(biāo)的數(shù)學(xué)表達(dá)式，就叫做目標(biāo)函數(shù)。線性規(guī)劃的目標(biāo)函數(shù)是求變量的線性函數(shù)的極大值或極小值的問題。

（3）約束條件這是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的制約因素。約束條件的數(shù)學(xué)表達(dá)式根據(jù)實際問題的要求不同有三種形式：大于或等于（≥）；等于（=）；小于或等于（≤）。

（4）其他線性規(guī)劃的變量要求是正值,不能為負(fù)值。資源管理：分析(續(xù))

4、線性規(guī)劃的數(shù)學(xué)模型

資源管理：分析(續(xù))

5、線性規(guī)劃的應(yīng)用步驟

第一步：建立線性規(guī)劃模型。即根據(jù)所提出的問題和希望達(dá)到的目的，建立目標(biāo)函數(shù)；根據(jù)所給出的限制條件，建立約束條件方程組。第二步：求解。即找出在同時滿足約束條件下使目標(biāo)函數(shù)（利潤）最大的計劃方案。此處可用圖解法求解。資源管理：分析(續(xù))首先，根據(jù)約束條件方程在平面直角坐標(biāo)系中作出圖形（見圖9—12），找出可行解區(qū)域。其次，從可行解區(qū)域中找出最優(yōu)解。辦法可采用枚舉法，將凸集各頂點的坐標(biāo)值分別代入目標(biāo)函數(shù)求值，進(jìn)行比較，取最大值。目標(biāo)函數(shù)最大值所對應(yīng)的變量值即為所求。資源管理：分析(續(xù))9–56圖表9–11芳香產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)據(jù)解：設(shè)P是香味木片的盒數(shù)，S是芳香蠟燭的數(shù)量。目標(biāo)函數(shù)：利潤=10P＋18S最大化約束方程：

2P＋4S≤1200（制造部門產(chǎn)能約束）

2P＋2S≤900（裝配部門產(chǎn)能約束）

P≥0，S≥0；引入閑置作業(yè)（X1=0，

X2=0，）

2P＋4S＋X1=1200（圖中BE線）

2P＋2S＋X2=900（圖中DF線）9–58圖表9–12線性規(guī)劃問題的圖解法最大.裝配最大.制造最大.制造最大.裝配最大.利潤

各頂點的坐標(biāo)值

B點：P=0時，S=300；

E點：S=0,P=600；

F點：P=0時，S=450；

D點：S=0,P=450；

C點：P=300；S=150；各頂點目標(biāo)利潤：

A點利潤=0B點利潤=300個芳香蠟燭×每個

18美元的利潤＋

0盒盒裝香片的利潤=

5400美元

D點利潤=450盒盒裝香片×每盒10美元的利潤＋0個芳香蠟燭的利潤=4500美元

C點利潤=150個芳香蠟燭×每個18美元的利潤＋300盒盒裝香片×每盒10美元的利潤

=5700美元

C點的目標(biāo)函數(shù)值最大，即當(dāng)P＝300，S＝150時，利潤最大。所以這家工廠應(yīng)生產(chǎn)300盒盒裝香片，150個芳香蠟燭。9–61當(dāng)代規(guī)劃技