《工作分析 朱勇國主編》期中考試試卷

期試（）一名解、崗位、組織、工作研究、崗位設(shè)計(jì)、流程二簡題、什么是工作分析？從不同的層面進(jìn)行描述。、實(shí)施工作分析的主體可以有哪些，他們的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？、簡述業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的方法和步驟。、試分析戰(zhàn)略與組織層面工作分析的相互關(guān)系。三論題、如何用流程增值分析模型實(shí)施流程的評估？、一般情況下，企業(yè)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要注意哪些問題？具體的對策是什么？

期試（）一名解、職責(zé)、任務(wù)、崗位體系4、流程、工作抽樣二簡題、組織層面工作分析的內(nèi)容是什么？、戰(zhàn)略主要分為哪些不同層面？各層面具體包含什么內(nèi)容？、崗位再設(shè)計(jì)主要從哪些方面入手？、選擇主題專家時(shí)應(yīng)注意哪些問題？三論題、如何選擇工作分析的時(shí)機(jī)？、試分析戰(zhàn)略與組織層面工作分析的相互關(guān)系。

期試（）一名解、崗位、組織、業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略、工作衡量二簡題、組織層面與崗位層面工作分析的聯(lián)系與區(qū)別？、企業(yè)什么時(shí)候需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化？、什么是工作研究？工作研究的程序是什么？、簡述訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)。三論題、崗位設(shè)置的常見問題及對策是什么？、如何進(jìn)行現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷？請以其中的某一種方法為例進(jìn)行深入論述。

期試（）一名解、崗位、虛擬化組織、戰(zhàn)略、流程、勞動(dòng)強(qiáng)度二簡題、實(shí)施工作分析的基本流程是什么？、如何對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷？組織結(jié)構(gòu)通常會存在哪些問題？、崗位再設(shè)計(jì)的方法主要有哪些？、訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？三論題、一般情況下，企業(yè)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要注意哪些問題？具體的對策是什么？、論述工作分析的發(fā)展趨勢。

期試（）一名解、任務(wù)、戰(zhàn)略、組織層面工作分析、組織結(jié)構(gòu)、方法研究二簡題、簡述企業(yè)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的實(shí)施步驟。、工作要素法所涉及的工作要素主要包括幾類？其具體含義是什么？、什么是流程再造？它對企業(yè)的價(jià)值是什么？、工作實(shí)踐法的操作流程是什么？有哪些注意事項(xiàng)？三論題、為降低外部環(huán)境不確定性對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的沖擊與干擾，企業(yè)組織應(yīng)如何應(yīng)對？2、企業(yè)何時(shí)需要進(jìn)行工作分析請?jiān)敿?xì)闡述原因。期試（）案一名解、位崗位職位，是某人所從事的職責(zé)及任務(wù)的規(guī)定。例如，辦公室主任就是一個(gè)崗位（職位、織組織（Organization社發(fā)展過程中勞動(dòng)分工的產(chǎn)物，是在目標(biāo)條件下形成的人的有序集合組織作為人的集合是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個(gè)人的加總而是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，有意識的協(xié)同勞動(dòng)而產(chǎn)生的群體。、作究工作研究是運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法將工作中不合理和不經(jīng)濟(jì)的因素排除更濟(jì)和更容易操作的工作方法，以提高系統(tǒng)的效率。、位計(jì)崗位設(shè)計(jì)（Design在織范圍內(nèi)將任務(wù)組合成一套完整的工作方案，即確定崗位體系中各個(gè)職位的工作內(nèi)容和流程安排。、流流程是指為完成某一個(gè)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有序活動(dòng)的集合。流程的本質(zhì)屬性是目的性、有序性，其對象范圍包括為完成目標(biāo)所有活動(dòng)的集合。

二簡題、么工分？不的面進(jìn)描。從不同的角度出發(fā)，根據(jù)側(cè)重的方面不同，可以對工作分析給出不同的定義。國外學(xué)者對工作分析Job）出了許多定義。比如：蒂芬&麥格米克的定義：從廣義上說分是針對某種目的種手段來收集和分析與工作相關(guān)的各種信息的過程；高培德阿齊森定義：工作分析是組織的一項(xiàng)管理活動(dòng)，它旨在通過收集、分析、綜合整理有關(guān)工作方面的信息為織劃組設(shè)計(jì)人資源管理和其他管理職能提供基礎(chǔ)性服務(wù)格代勒從工作分析的具體目的出發(fā)對工作分析做出定義作分析就是與此相關(guān)的一道程序通這一程序我可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么及些類型的人（從技能和經(jīng)驗(yàn)的角度）適合被雇傭來從事這一工作。具體說來，就是可以從組織層面與崗位層面來分別界定其含義：1、基于組織層面的工作分析基于組織層面的工作分析是站在企業(yè)的角度重于從宏觀層面進(jìn)行分析與研究研究的對象包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)務(wù)程和崗位體系一層面的工作分析更多的要考慮如何更好的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此需要對企業(yè)戰(zhàn)略的透徹理解和對企業(yè)所處環(huán)境的透徹分析。2、基于崗位層面的工作分析基于崗位層面的工作分析側(cè)重于從組織的微觀角度——即具體的崗位出發(fā)系統(tǒng)分析的方法來確定具體崗位的職責(zé)、工作范圍以及勝任此崗位工作所需要的知識和技能的過程這層面的工作分析是為了使具體崗位的職責(zé)職要求等要素更加規(guī)范合理從而更科學(xué)、高效地對崗位任職者進(jìn)行管理，以及對招聘、培訓(xùn)工作做出科學(xué)的指導(dǎo)。、實(shí)工分的體以哪，們優(yōu)點(diǎn)什？答：所謂工作分析實(shí)施主體，是指具體實(shí)施工作分析，負(fù)責(zé)收集信息信息和編寫結(jié)果性文件的人員不同的工作析主體類型工作方式效率以及對組織人力物力、財(cái)力的要求都有差異。在實(shí)際操作中，實(shí)施主體可以分為三類：1實(shí)主體是人力資源部門在實(shí)施工作分析時(shí)由人力資源部門成立工作分析小組，組織內(nèi)其他部門配合人力資源部；2、實(shí)施主體是各部門，即：由部門自己實(shí)施工作分析，人力資源部門提供指導(dǎo)；3、實(shí)施主體是組織外部的咨詢構(gòu)，即：聘請咨詢機(jī)構(gòu)在組織內(nèi)部開展工作分析，人力資源部門配合咨詢顧問協(xié)調(diào)計(jì)劃的實(shí)施。工作分析實(shí)施主體組織內(nèi)人力資源部門組織內(nèi)各部

與組織關(guān)系組織內(nèi)部組織內(nèi)部

優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)節(jié)省成本；實(shí)施主體了解公司文化、戰(zhàn)略和現(xiàn)狀；非常熟悉本部門工作，收

缺點(diǎn)耗費(fèi)大量人力和時(shí)間；如果工作分析方面的經(jīng)驗(yàn)不豐富，會影響工作分析的信度；從人力資源管理的角度看，

門咨詢機(jī)構(gòu)

組織外部

集的信息全面、內(nèi)行；節(jié)省成本；節(jié)省組織的人力；作為第三方的中立位置，員工易于接受工作分析結(jié)果，相對也容易提供真實(shí)的信息給工作分析員；結(jié)果更加可觀、有效、可

實(shí)施過程中和形成的工作分析結(jié)果文件可能不專業(yè)，會影響工作分析的信度；耗費(fèi)咨詢費(fèi)用；咨詢顧問不了解企業(yè)具體情況，組織需要花費(fèi)時(shí)間與他們進(jìn)行企業(yè)文化、戰(zhàn)略、管理等方面的溝通信；、述務(wù)程設(shè)的驟業(yè)務(wù)流程再造的步驟：――在業(yè)務(wù)流程診斷的基礎(chǔ)上，針對流程存在的問題提出主要的變更建議。――經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)者通過后，擬定新的業(yè)務(wù)流程方案。――當(dāng)新流程方案擬定且描述后，對擬訂的方案進(jìn)行驗(yàn)證。――試點(diǎn)結(jié)束后，企業(yè)就需要將優(yōu)化后的新流程逐步引入實(shí)施，在企業(yè)中逐步推廣。、分戰(zhàn)與織面作析的互系（一）戰(zhàn)略與組織的關(guān)系任何企業(yè)在確定了其使命景戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳遞此織成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶企業(yè)為了能在市場中獲并保持競爭優(yōu)勢要不斷進(jìn)行改革與創(chuàng)新優(yōu)化組織形式以應(yīng)對不斷發(fā)生的變化。（二）戰(zhàn)略與流程的關(guān)系戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置以獲取競爭優(yōu)勢在這個(gè)逐步發(fā)展的程中流是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基石承著發(fā)展企業(yè)的重要使命它根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流向戰(zhàn)略達(dá)成的重要保障沒有流程的支持，企業(yè)戰(zhàn)略將無法實(shí)現(xiàn)。（三）戰(zhàn)略與崗位體系戰(zhàn)略對組織程決定作用直決定了企業(yè)的崗位設(shè)置位是承載企業(yè)戰(zhàn)略的最小單元它呈現(xiàn)著企業(yè)為達(dá)成戰(zhàn)略需要承擔(dān)的各項(xiàng)具體的工作略變化會改變企業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)深度務(wù)重要性等方面最通過崗位的增減、工作內(nèi)容的變化等方面加以體現(xiàn)若業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整后有及時(shí)對崗位體系進(jìn)行相應(yīng)的改變么企業(yè)將難以實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，更可能產(chǎn)生阻礙作用，威脅企業(yè)的發(fā)展甚至生存。三論題、何流增分模實(shí)流程評？

流程增值分析模型是在波特的企業(yè)價(jià)值鏈模型思想的指導(dǎo)下程每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行增值分析的工具的主用途是區(qū)別作業(yè)活動(dòng)是否為企業(yè)增值的環(huán)節(jié)根作業(yè)的增值屬性將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)Value-added）指能為顧客增加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)，非增值作業(yè)NonValue-addedActivity）就是那些無法增加顧客價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)業(yè)通為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)獲得利潤企完成業(yè)務(wù)流程再造后值業(yè)的比例增加是原本預(yù)計(jì)消除的非增值作業(yè)活動(dòng)沒有得以消除或改善，那么業(yè)務(wù)流程再造的效果必然不會像我們事先預(yù)計(jì)的那樣的提高幅度也會大打折扣甚至降低。需要注意的時(shí)對企業(yè)中存在各種非增值活動(dòng)不能一視同仁有些非增值活動(dòng)的存在，確保了流程本身的有序性流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)起支持作用，不能隨意進(jìn)行刪減。因此在行流程增值分析過程時(shí)業(yè)需要對發(fā)現(xiàn)的非增值活動(dòng)做進(jìn)一步分析力爭把無效的非增值作業(yè)活動(dòng)數(shù)量最小化。、一情下企實(shí)組結(jié)優(yōu)需注哪問？具的策什？（一）組織優(yōu)化的過渡性為了避免優(yōu)化方案的難以實(shí)施或是不同程度的妥協(xié)與修改進(jìn)行組織優(yōu)化時(shí)必設(shè)計(jì)一個(gè)過渡性或試運(yùn)轉(zhuǎn)的組織別是當(dāng)優(yōu)化的方案有較大變革時(shí)往各種原因而使現(xiàn)有的組織無法進(jìn)行結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換過渡組織中能出現(xiàn)與優(yōu)化方案相矛盾或是在優(yōu)化目的上做重大修改的臨時(shí)措施。（二）組織結(jié)構(gòu)中的人性因素人在組織結(jié)構(gòu)中是處處受到限制的。職位、部門、管理規(guī)范、規(guī)章制度、流程等等方面都對人加以制約何組織對的限制與人的需要在組織中的滿足相結(jié)合進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中需要考慮的重要方面。（三）組織結(jié)構(gòu)的合適性每個(gè)企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)會參考標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置模式其會參照那些由于組織結(jié)構(gòu)出眾為企業(yè)帶來巨大貢獻(xiàn)的組織模式鑒是有利的可為企業(yè)提供一種嶄新的思考角度，但是一味的照貓畫虎、依葫蘆畫瓢只能學(xué)到表象，無法獲得其精髓。因此企需要找到最適合自身況的部分加以借鑒根據(jù)自我特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整滿足個(gè)性的需要。

期試（）案一名解、責(zé)職責(zé)是指個(gè)體所從事的工作的主要組成部分，它一般由一些相關(guān)的任務(wù)構(gòu)成。例如薪酬專員的職責(zé)之一是“定期進(jìn)行工資調(diào)查、任任（是個(gè)體從事工作活動(dòng)的單元在完成某項(xiàng)職責(zé)時(shí)常要經(jīng)過一系列必須的步驟每步都有明顯的開始和束，這些步驟就是任務(wù)。一般來說活的任務(wù)比腦力活動(dòng)的任務(wù)更容易鑒別。、崗體崗位體系是組織內(nèi)部所有崗位按照一定結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合。崗位作為企業(yè)的最基本單元，按照工作內(nèi)容的相似程度可以歸類為不同的崗位族位系恰是企業(yè)內(nèi)部所有崗位族的集合。、流流程是指為完成某一個(gè)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有序活動(dòng)的集合。流程的本質(zhì)屬性是目的性、有序性，其對象范圍包括為完成目標(biāo)所有活動(dòng)的集合。、作樣工作抽樣又叫工時(shí)抽樣、瞬時(shí)觀測法。它是根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理，利用隨機(jī)抽樣的方法，通過對觀察現(xiàn)象的工作情況進(jìn)行觀測記錄對記錄數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理和計(jì)算到時(shí)消耗資料的一種時(shí)間研究方法。二簡題、織面作析內(nèi)是么？組織層面的工作分析是組的宏觀角度出發(fā)過系統(tǒng)分析的方法來實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造及崗位再設(shè)計(jì)的目的的過程?？梢哉f層的工作分析，是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略傳遞的重要工具。組織層面工作分析，主要分為三大方面內(nèi)容，分別是：基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的組織層面工作分析基于業(yè)務(wù)流程再造的組織層面工作分析內(nèi)容基于崗位再設(shè)計(jì)的組織層面工作分析內(nèi)容。、略要為些同面各層具包什內(nèi)？一般來講，企業(yè)的戰(zhàn)略主要包括三個(gè)層面：公司層面、業(yè)務(wù)層面和職能層面的戰(zhàn)略。1.公司層面的戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy)公司層面的戰(zhàn)略主要描述一個(gè)公司的總體方向的公司的整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍及如何增加公司各個(gè)不同部門（業(yè)務(wù)單位）的價(jià)值。2.業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略（business-levelstrategy)

業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略涉及到與每個(gè)業(yè)務(wù)單元相適合的各種決策和行動(dòng)戰(zhàn)的主要目標(biāo)是使部門在它所面對的市場上更具競爭力。3.職能層面的戰(zhàn)略（Function-levelstrategy)職能層面的戰(zhàn)略主要是指組織內(nèi)的各個(gè)職能部分如何有效地利用組織資源、流程和人員，通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來支持公司層面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。、位設(shè)主從些面手？崗位再設(shè)計(jì)的內(nèi)容就是在崗位再設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該涉及到的各個(gè)方面，包括三個(gè)方面：工作內(nèi)容、崗位職責(zé)和工作關(guān)系。工作內(nèi)容主要包括工作的廣度、深度、完整性、自主性和反饋性。崗位職責(zé)主要包括崗位責(zé)任、權(quán)利、工作方法、相互溝通和合作。工作關(guān)系主要體現(xiàn)為協(xié)作、監(jiān)督等關(guān)系。、選主專時(shí)注哪問？1、主題專家會議的主持人最好組織中與目標(biāo)管理職位相關(guān)的中層管理人員，并注意營造平等、互信的會議氣氛。2、主題專家會議的組織者應(yīng)在議前進(jìn)行周密的安排、提供相關(guān)信息、協(xié)調(diào)時(shí)間、做好會議后勤的保障工作。3、主題專家會議應(yīng)有專人記錄以備查詢。4、對于主題專家會議未形成決的事項(xiàng)，應(yīng)在會后有專人負(fù)責(zé)辦理，然后將成果反饋與會人員。三論題、何擇作析時(shí)？對于一個(gè)組織來說,什么情況下有必要實(shí)施工作分析?我們認(rèn),當(dāng)組織發(fā)生重大變革的時(shí)候?yàn)楸ＷC組織能夠繼續(xù)的健康發(fā),必要對組織實(shí)施工作分析。這里所說的重大變革，可以分為如下幾類：1、組織體制上的變革。當(dāng)組織于國家政策導(dǎo)向要求，或者出于自身為了適應(yīng)外部環(huán)境更的生存下去的目的而不得不進(jìn)行體制改革的時(shí)候——比如中國的國有企業(yè)體制改革等，組織應(yīng)該進(jìn)行工作分析2、組織結(jié)構(gòu)上的變革。當(dāng)組織部根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整或者業(yè)務(wù)流程的變化需要而建立了新的部門，或者對原有部門設(shè)置進(jìn)行了局部的調(diào)整的時(shí)候；應(yīng)該進(jìn)行工作分析。3、新技術(shù)方新藝的產(chǎn)導(dǎo)致工作方法發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)進(jìn)行工作分析。、分戰(zhàn)與織面作析的互系（一）戰(zhàn)略與組織的關(guān)系任何企業(yè)在確定了其使命景戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳遞此織成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶企業(yè)為了能在市場中獲并保持競爭優(yōu)勢要不斷進(jìn)行改革與創(chuàng)新優(yōu)化組織形式以應(yīng)對不斷發(fā)生的變化。

（二）戰(zhàn)略與流程的關(guān)系戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置以獲取競爭優(yōu)勢在這個(gè)逐步發(fā)展的程中流是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基石承載著發(fā)展企業(yè)的重要使命它根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流向戰(zhàn)略達(dá)成的重要保障沒有流程的支持，企業(yè)戰(zhàn)略將無法實(shí)現(xiàn)。（三）戰(zhàn)略與崗位體系戰(zhàn)略對組織程決定作用直決定了企業(yè)的崗位設(shè)置位是承載企業(yè)戰(zhàn)略的最小單元它呈現(xiàn)著企業(yè)為達(dá)成戰(zhàn)略需要承擔(dān)的各項(xiàng)具體的工作略變化會改變企業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)深度務(wù)重要性等方面最通過崗位的增減、工作內(nèi)容的變化等方面加以體現(xiàn)若業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整后有及時(shí)對崗位體系進(jìn)行相應(yīng)的改變么企業(yè)將難以實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，更可能產(chǎn)生阻礙作用，威脅企業(yè)的發(fā)展甚至生存。

期試（）案一名解、位崗位Position職，是某人所從事的職責(zé)及任務(wù)的規(guī)定。例如，辦公室主任就是一個(gè)崗位（職位、織組織（社發(fā)展過程中勞動(dòng)分工的產(chǎn)物，是在目標(biāo)條件下形成的人的有序集合組織作為人的集合是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個(gè)人的加總而是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，有意識的協(xié)同勞動(dòng)而產(chǎn)生的群體。、業(yè)流再是指以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成業(yè)務(wù)流程再造側(cè)重于對企業(yè)現(xiàn)有流程的一種再造是種系統(tǒng)改造法通過分析理解企業(yè)的現(xiàn)有流程提出相應(yīng)的再造方案，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化流程、提高績效的目的。、略戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置以獲取競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性和風(fēng)險(xiǎn)性六大特點(diǎn)。、作量工作衡量，是指衡量完成一種操作或一系列操作所需要的時(shí)間，區(qū)分有效時(shí)間和無效時(shí)間，以便發(fā)現(xiàn)以前總工時(shí)中隱藏的無效時(shí)間及其性質(zhì)和數(shù)量。二簡題、織面崗層工分的聯(lián)與別兩者的區(qū)別主要在于視角和對象這兩個(gè)方面的差別。組織層面的工作分析和崗位層面的工作分析不是兩種不同的工作分析方法根據(jù)其出發(fā)的側(cè)重點(diǎn)不同對一個(gè)工作分過程的目的析方法分成果進(jìn)行相應(yīng)的區(qū)分得到的兩個(gè)不同的分析范疇。組織層面的工作分析和崗位層面的工作分析共同構(gòu)成了工作分析的整體過程密相聯(lián)缺不可。唯有按照從宏到微觀、從整體到個(gè)體、從組織到崗位的順序?qū)嵤┕ぷ鞣治?，企業(yè)才能獲取預(yù)期的效果。、業(yè)么候要行織構(gòu)優(yōu)？在現(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)需要進(jìn)行組織優(yōu)化可以歸結(jié)為以下兩種情況：（一）企業(yè)自身陷入“困境“境上可以體現(xiàn)為兩種可能：一是現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在較大的問題是業(yè)已然駐足不前望通過進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的局部調(diào)整和完

善達(dá)成企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。（二企狀況良好、期望飛越企業(yè)的管理者從更長遠(yuǎn)的角度考慮通組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略愿景大快業(yè)前進(jìn)的步伐企業(yè)能夠提高到另外一個(gè)層次，發(fā)生質(zhì)的飛越。、么工研？作究程序什？工作研究是運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法將工作中不合理和不經(jīng)濟(jì)的因素排除更濟(jì)和更容易操作的工作方法，以提高系統(tǒng)的效率。工作研究的基本目標(biāo)是避免在時(shí)間、人力和資金等多方面的浪費(fèi)。程序：（1確定所要研究的工作；（2利用最適當(dāng)?shù)挠涗浄椒?，記錄直接觀察到的哪一件事，以便使數(shù)據(jù)成為便于分析的形式；（3嚴(yán)格檢查記錄的事實(shí)，并對完成的每一件事逐項(xiàng)進(jìn)行考慮，包括：這項(xiàng)活動(dòng)的目的、發(fā)生的地點(diǎn)、完成的順序、當(dāng)事人以及采用的方法；（4制定最經(jīng)濟(jì)的方法，衡量所選擇的方法，并計(jì)算從事這一工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間；（5確定新的工作方法及其有關(guān)的作業(yè)時(shí)間；（6將新的方法規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)做法；（7通過適當(dāng)?shù)目刂瞥绦颍S持這種新標(biāo)準(zhǔn)做法。、述談的缺。、優(yōu)點(diǎn)（1能夠深入廣泛地探討與工作相關(guān)的信息。（2工作分析員能夠及時(shí)地對訪談問題進(jìn)行解釋和引導(dǎo)。（3工作分析員能根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修正訪談提綱中的信息缺陷。（4工作分析員能及時(shí)對所獲得的信息與任職者進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)。（5對于工作分析有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析員的溝通、引導(dǎo)，最大限度使其參與其中。、缺點(diǎn)（1訪談易受到任職者個(gè)人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息扭曲。（2訪談法會對任職者的正常工作甚至組織的日常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。三論題、位置常問及策什么企業(yè)中一般都會存在以下幾種不應(yīng)該出現(xiàn)的違反崗位設(shè)置原則的情況：（1）多頭領(lǐng)導(dǎo)；（2）副職設(shè)置過多；（3）崗位交叉、重疊；

（4）以技術(shù)崗位或業(yè)務(wù)代替行管理崗位；（5）缺少崗位晉升路線。對策：（1）針對管理層次過少導(dǎo)致管幅度過,企業(yè)可以設(shè)中間層管理人員實(shí)現(xiàn)上傳下,做好上下級之間的溝通；(2)針對企業(yè)的部門職能劃分不理、組織結(jié)構(gòu)不健全情況，企業(yè)應(yīng)該對各個(gè)職能進(jìn)行分析，把相近的職能劃分到一個(gè)部門，性質(zhì)不同的職能放在不同的部門；(3)針對組織職責(zé)不清問題，企在進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格界定各部門的職能，明確各部門的職責(zé)對職責(zé)過多問要任務(wù)完成的前提下對各部門的職能進(jìn)行平衡，對于任務(wù)過多的部門可以考慮另設(shè)新的部門，將其中一部分職能分解出來；(4)針對組合子的業(yè)務(wù)流程不合的問題，企業(yè)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上按照流程精簡的原則，對其進(jìn)行崗位改進(jìn)或重塑，通過改變作業(yè)或服務(wù)的順序，減少流程周轉(zhuǎn)時(shí)間；(5)針對崗位設(shè)置不合理和崗位責(zé)不清的問題，企業(yè)在分析的基礎(chǔ)上對不合理的崗位進(jìn)行重新設(shè)置或撤消，明確各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限；(6)針對員工對自己的工作職責(zé)權(quán)限和職位晉升路線不明確的問題，企業(yè)應(yīng)該建立明確的層次結(jié)構(gòu)圖。、何行有務(wù)程診？請其的一方為進(jìn)深論。（一）關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的選擇在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程診斷之前先甄選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的基本命題和首要關(guān)的問題在進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的選擇時(shí)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)跨職能部門的業(yè)務(wù)流程績低的流程對戶滿意的影響程度高的流程以及具備可行性的流程體采用的方法包括：績效表現(xiàn)－重要性矩陣，流程優(yōu)先矩陣，成本－收益矩陣，學(xué)習(xí)五角星法。以某一方法為例展開論述。（二）發(fā)現(xiàn)、研究現(xiàn)有流程存在的問題。尋找現(xiàn)有流程存在的問題以及問題發(fā)生的根源，主要采用的“病癥”診斷方法包括魚骨分析法、標(biāo)桿法、基于活動(dòng)的成本分析方法、質(zhì)量功能展開、時(shí)間動(dòng)作研究、帕累托圖。以某一方法為例展開論述。

期試（）案一名解、位崗位Position職，是某人所從事的職責(zé)及任務(wù)的規(guī)定。例如，辦公室主任就是一個(gè)崗位（職位、擬組虛擬化組織，是一種以網(wǎng)絡(luò)為依,有全新的企業(yè)文化和管理模,用扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。、略戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置以獲取競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性和風(fēng)險(xiǎn)性六大特點(diǎn)。、程流程是指為完成某一個(gè)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有序活動(dòng)的集合。流程的本質(zhì)屬性是目的性、有序性，其對象范圍包括為完成目標(biāo)所有活動(dòng)的集合。、動(dòng)度勞動(dòng)強(qiáng)度是指勞動(dòng)者所從事的勞動(dòng)的繁重、緊張或密集程度，以勞動(dòng)者一定時(shí)間內(nèi)體力和智力的消耗量來衡量。二簡題、施作析基流是么？確定工作分析的目的，以決定收集信息的類型及收集方法；調(diào)查相關(guān)的背景信息；選擇有代表性的職位進(jìn)行分析；收集相關(guān)信息，進(jìn)行分析；對工作分析的對象進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化、規(guī)范；與相關(guān)執(zhí)行者進(jìn)行成果的反饋。、何組結(jié)進(jìn)診？織結(jié)通會在些題我們通常是從組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)貢獻(xiàn)的這個(gè)角度來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷的。從對企業(yè)貢獻(xiàn)的角度考慮具體的貢獻(xiàn)可以通過織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造所起到的功能大小來衡量有的功能可以概括為三個(gè)方面：效能、效率與安全是指實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出地比例，效率是指實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例，安全則是現(xiàn)在對未來的投資。組織結(jié)構(gòu)通常會出現(xiàn)如下常見問題：1、部門定位不清晰2、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理3、因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重

4、權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)不匹配、位設(shè)的法要哪？從方法論上可以概括為傳統(tǒng)的崗位再設(shè)計(jì)方法、激勵(lì)型的崗位再設(shè)計(jì)方法和人性化的崗位再設(shè)計(jì)方法三類統(tǒng)崗再設(shè)計(jì)方法包括機(jī)械型崗位再設(shè)計(jì)方法物崗位再設(shè)計(jì)方法和知覺運(yùn)動(dòng)型崗位再設(shè)計(jì)方法勵(lì)型的崗位再設(shè)計(jì)方法包括工作輪換工擴(kuò)大化和工作豐富化性化的崗位設(shè)計(jì)方法包括自主性工作團(tuán)隊(duì)作活質(zhì)量和靈活的工作時(shí)間制度。、談的缺是么1、優(yōu)點(diǎn)（1）能夠深入廣泛地探討與工相關(guān)的信息。（2）工作分析員能夠及時(shí)地對談問題進(jìn)行解釋和引導(dǎo)。（3）工作分析員能根據(jù)實(shí)際情及時(shí)地修正訪談提綱中的信息缺陷。（4）工作分析員能及時(shí)對所獲的信息與任職者進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)。（5）對于工作分析有敵對情緒任職者，可以通過工作分析員的溝通、引導(dǎo)，最大限度使其參與其中。2、缺點(diǎn)（1）訪談易受到任職者個(gè)人因的影響，導(dǎo)致收集的信息扭曲。（2）訪談法會對任職者的正常作甚至組織的日常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。三論題、般況，業(yè)施織構(gòu)優(yōu)需注哪問？體對是么（一）組織優(yōu)化的過渡性為了避免優(yōu)化方案的難以實(shí)施或是不同程度的妥協(xié)與修改進(jìn)行組織優(yōu)化時(shí)必設(shè)計(jì)一個(gè)過渡性或試運(yùn)轉(zhuǎn)的組織別是當(dāng)優(yōu)化的方案有較大變革時(shí)往各種原因而使現(xiàn)有的組織無法進(jìn)行結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換過渡組織中能出現(xiàn)與優(yōu)化方案相矛盾或是在優(yōu)化目的上做重大修改的臨時(shí)措施。（二）組織結(jié)構(gòu)中的人性因素人在組織結(jié)構(gòu)中是處處受到限制的。職位、部門、管理規(guī)范、規(guī)章制度、流程等等方面都對人加以制約何組織對的限制與人的需要在組織中的滿足相結(jié)合進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中需要考慮的重要方面。（三）組織結(jié)構(gòu)的合適性每個(gè)企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)會參考標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置模式其會參照那些由于組織結(jié)構(gòu)出眾為企業(yè)帶來巨大貢獻(xiàn)的組織模式鑒是有利的可以為企業(yè)提供一種嶄新的思考角度是味的照畫虎葫畫瓢只能學(xué)到表象法得其精髓因此，企業(yè)需要找到最適合自身狀況的部分加以借鑒根據(jù)自我特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整滿足個(gè)性的需要。

、述作析發(fā)趨。隨著科技的不斷進(jìn)步其電與網(wǎng)絡(luò)的迅速普及與發(fā)展兩具有劃時(shí)代意義的工具正將傳統(tǒng)形態(tài)的組織引導(dǎo)向一個(gè)與現(xiàn)在完全不同的形態(tài)絡(luò)組織外包虛化組織和族的現(xiàn)就是鮮明的例子，而且它們的產(chǎn)生代表著一種變化趨勢——組織將越來越松散、靈活多變。1.網(wǎng)絡(luò)化組織與外包2.虛擬化組織3.SOHO一近一步展開陳述。

期試（）案一名解、務(wù)任（是個(gè)體從事工作活動(dòng)的單元在完成某項(xiàng)職責(zé)時(shí)常要經(jīng)過一系列必須的步驟每步都有明顯的開始和束，這些步驟就是任務(wù)。一般來說活的任務(wù)比腦力活動(dòng)的任務(wù)更容易鑒別。、略戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置以獲取競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性和風(fēng)險(xiǎn)性六大特點(diǎn)。、織面作析組織層面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization同某個(gè)具體崗位層面的工作分析，側(cè)重于站在企業(yè)的角度從宏觀層面進(jìn)行分析與研究，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系三個(gè)主要研究對象。、織構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。、法究方法研究是一種對現(xiàn)行作業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行記錄和分析，尋找最經(jīng)濟(jì)和最合理的工作程度和操作方法的管理技術(shù)。二簡題、述業(yè)施織構(gòu)化實(shí)施驟組織優(yōu)化的過程與內(nèi)容與組織設(shè)計(jì)的過程與內(nèi)容有所相似區(qū)別在于前者是一種針對性調(diào)整需組織不斷地根據(jù)略的變化而進(jìn)行改變優(yōu)化，使之與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)。具體地講，組織優(yōu)化的程序和內(nèi)容可以歸結(jié)為以下幾個(gè)步驟：（一）確定組織優(yōu)化的目的（二）職能分解與優(yōu)化（三）組織結(jié)構(gòu)框架優(yōu)化（四）縱、橫向管控、協(xié)調(diào)關(guān)系的確立（五）運(yùn)行保障調(diào)整（六）反饋和修正、作素所及工要主要括類其體義什？（1知識---業(yè)知識的掌握程度、外語水平、知識面的寬窄等。（2技能---算機(jī)的運(yùn)用、駕駛技術(shù)、設(shè)備操作技術(shù)等。（3能力---頭表達(dá)能力、判斷能力、管理能力等

（4工作習(xí)慣----崗敬業(yè)程度、承擔(dān)超負(fù)荷工作的意愿工作時(shí)間的不規(guī)律等（5個(gè)性特點(diǎn)----信、主動(dòng)性、獨(dú)立性、外向、內(nèi)向等、么流再？對業(yè)價(jià)值什？業(yè)務(wù)流程再造，是美國人漢默Hammer）和錢(Champy)在1993年提出來的，是指以業(yè)務(wù)流程為改造對