平衡計分卡演講課件

平衡計分卡姚威蔡爐明目錄1平衡計分卡的基本概念及起源發(fā)展2平衡計分卡的基本內(nèi)容及原理3平衡計分卡的優(yōu)缺點及作用4平衡計分卡的制定及實施5平衡計分卡理念的思考及研究方向平衡計分卡的基本含義及特征含義：TheBalancedScoreCard簡稱BSC，指根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”特征：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)績效衡量的工具

溝通工具績效指標(biāo)之間的因果關(guān)系平衡計分卡的起源代表人物羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)

哈佛大學(xué)教授戴維?諾頓(DavidNorton)美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人20世紀(jì)90年代經(jīng)營環(huán)境跨職能的合作客戶細(xì)分連接客戶和供應(yīng)商創(chuàng)新信息時代的競爭目的找出超越以財務(wù)量度為主的績效評價模式使組織的策略能轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆尤碌慕M織績效管理方法未來組織績效衡量方法平衡計分卡的發(fā)展歷程萌芽1987-1989理論研究1991-1993推廣應(yīng)用1994至今1987年ADI（AnalogDevice）公司最早進(jìn)行了平衡記分卡實踐嘗試實施全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃績效考核的工具《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》戰(zhàn)略管理的工具《在實踐中運用平衡記分卡》專著一《平衡記分卡》平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架專著二《戰(zhàn)略中心組織》建立組織管理模式，成為組織管理的重要工具范圍：全球企業(yè)界非盈利組織機構(gòu)平衡計分卡基本內(nèi)容愿景戰(zhàn)略客戶財務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長在財務(wù)方面，我們應(yīng)向股東展示什么為滿足客戶和股東，哪些流程必須超越為達(dá)到愿景，如何維持變革和改進(jìn)的能力為達(dá)到愿景，我們對客戶展示什么想賺多少錢干什么才能賺錢想賺誰的錢是否有能力賺錢最終：如何持續(xù)創(chuàng)造價值財務(wù)層面（最終目標(biāo)）收入增長率目標(biāo)市場客戶群體地區(qū)銷售增長率投資報酬率資本報酬率經(jīng)濟增加值使現(xiàn)金回流最大化經(jīng)營現(xiàn)金流減少營運資金的需求成長期保持期成熟期指標(biāo)指標(biāo)財務(wù)層面的戰(zhàn)略主題收入增長和組合降低成本資產(chǎn)利用風(fēng)險管理

最終結(jié)果是提高財務(wù)業(yè)績成為平衡計分卡其它層面目標(biāo)和指標(biāo)的核心客戶層面（關(guān)鍵）客戶獲利率客戶保持率市場份額客戶獲得率客戶滿意度概念：使企業(yè)能根據(jù)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)評價方法：

1、企業(yè)在客戶方面所期望達(dá)到的某些績效而采用的評價指標(biāo)2、分析達(dá)到各項指標(biāo)應(yīng)采取的措施及影響因素衡量客戶價值顧客維度績效指標(biāo)因果關(guān)系鏈價值=產(chǎn)品服務(wù)的特征（價格、質(zhì)量）+形象+關(guān)系（客戶關(guān)系）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面（基礎(chǔ)）1創(chuàng)新流程確認(rèn)市場，開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)新產(chǎn)品形成周期

新產(chǎn)品在銷售收入所占比重2經(jīng)營流程3售后服務(wù)流程服務(wù)客戶反應(yīng)時間成本指標(biāo)定義：企業(yè)從輸入原材料和客戶需求到企業(yè)創(chuàng)造出對應(yīng)客戶有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動流程。

創(chuàng)新流程：幫助獲得新市場和新客戶，滿足客戶最新的需求

經(jīng)營流程：把現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來并出售給客戶的過程

售后服務(wù)：提供擔(dān)保和產(chǎn)品維修，退貨等手續(xù)處理，開發(fā)票和收款的過程確認(rèn)客戶需求滿足客戶需求生產(chǎn)和提交產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)時間產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)與成長層面（核心）含義：確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。意義：為驅(qū)動去也學(xué)習(xí)與成長設(shè)計的目標(biāo)和指標(biāo)強調(diào)無形資產(chǎn)投資的重要性，以提高員工能力三大范疇：員工能力：工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率信息系統(tǒng)能力：企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息的收集、加工傳遞和應(yīng)用系統(tǒng)激勵、授權(quán)和協(xié)作：激勵員工的積極性和主動性營造企業(yè)氛圍員工能力技術(shù)基礎(chǔ)框架行動氣氛員工滿意度員工保持率員工生產(chǎn)率結(jié)果學(xué)習(xí)與成長的衡量框架核心衡量指標(biāo)動因平衡計分卡原理流程分析共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)（4個方面）績效評價指標(biāo)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)置反饋調(diào)整BSC管理循環(huán)過程1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想。2、依據(jù)可具體操作的目標(biāo)分別設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系。3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。財務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長是內(nèi)部（驅(qū)動，長期）

實現(xiàn)全面管理企業(yè)的戰(zhàn)略3使得財務(wù)計量與非財務(wù)計量融為一體2實現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績四個角度的平衡1將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動4平衡計分卡的優(yōu)點長期目標(biāo)和短期目標(biāo);外部和內(nèi)部計量，預(yù)期業(yè)績和業(yè)績動因；硬性客觀指標(biāo)與柔性主觀指標(biāo)只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化引人平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具財務(wù)，客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡的缺點1、平衡計分卡的非財務(wù)指標(biāo)往往很難建立起來

非財務(wù)性指標(biāo)的一個主要難題是如何用貨幣形式加以計量當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整2、平衡計分卡很難去執(zhí)行，需要較長時間大概需要5－6個月去執(zhí)行再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化01020304將傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具使領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法平衡計分卡的意義實施平衡計分卡的影響因素指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面A要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系B實施的成本方面C組織與管理系統(tǒng)方面的問題

D指標(biāo)不易收集及很難量化結(jié)果與驅(qū)動關(guān)系不明顯付出的人力及時間成本企業(yè)管理層容易忽視戰(zhàn)略與執(zhí)行問題平衡計分卡與戰(zhàn)略連結(jié)原則財務(wù)指標(biāo)因果關(guān)系業(yè)績驅(qū)動因素必須繼續(xù)重視成果，特別是資本報酬率和經(jīng)濟增加值等財務(wù)成果每一個指標(biāo)應(yīng)該是向企業(yè)傳達(dá)戰(zhàn)略意義的因果關(guān)系中的一環(huán)應(yīng)該是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略定制的成果和業(yè)績驅(qū)動因素的適當(dāng)組合無法付諸行動的愿景與戰(zhàn)略A未能銜接資源分配的戰(zhàn)略

B戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性的反饋

C未能銜接部門、團隊及個人目標(biāo)的戰(zhàn)略

D實施平衡計分卡的障礙愿景障礙資源配置障礙戰(zhàn)略反饋障礙目標(biāo)整合障礙平衡計分卡設(shè)計與實施01確定衡量結(jié)構(gòu)確定建立高水平平衡計分卡的業(yè)務(wù)單位確定該單位同其他業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系03選擇和設(shè)計指標(biāo)核心財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)確定各部分的目標(biāo)和計量標(biāo)準(zhǔn)確定確定各部分以及各指標(biāo)的權(quán)重02建立對戰(zhàn)略目標(biāo)的共識進(jìn)行第一輪座談總結(jié)會議第一階段執(zhí)行研討會公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)04制定實施計劃用BSC解釋戰(zhàn)略將BSC與團隊、個人的目標(biāo)掛鉤

BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動

平衡計分卡案例分析一（成功案例）

美孚石油(MobilOil)美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。

平衡計分卡案例分析二（失敗案例）

樂百氏創(chuàng)辦于1989年，在199年已成為大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，2000年初成為居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國萬能集團在中國的重要成員。被收購后，由于娃哈哈的強勢進(jìn)攻和市場的競爭加劇，公司的市場份額一直呈現(xiàn)下滑的趨勢，為此在咨詢公司的建議下引入平衡計分卡。

執(zhí)行半年后，耗資100多萬元的平衡計分卡項目結(jié)束，公司重新采用了目標(biāo)管理考核體系經(jīng)驗分析：內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，各事業(yè)部缺失協(xié)同。把平衡計分卡僅用于員工績效考核員工的知識結(jié)構(gòu)與能力欠缺成為平衡計分卡實施的障礙平衡計分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)難以收集平衡計分卡在政府組織的運用顧客以公眾為中心以顧客需求為導(dǎo)向政府是公共服務(wù)的提供者內(nèi)部過程財務(wù)學(xué)習(xí)成長職責(zé)為公眾提供服務(wù)開源節(jié)流獲得更多合理收入用于支出提高效率，降低運行成本加強對公眾的服務(wù)注重部門之間的溝通提高公眾產(chǎn)品的供給質(zhì)量是政府內(nèi)部考察績效的關(guān)鍵公務(wù)員的學(xué)習(xí)與成長創(chuàng)造吸引優(yōu)秀人才的環(huán)境重塑公共組織的文化績效管理新型平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略員工幸福持續(xù)發(fā)展高效管理穩(wěn)定經(jīng)營以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，將企業(yè)戰(zhàn)略平衡分解成四個維度，是一種新型的戰(zhàn)略管理與績效管理工具持續(xù)發(fā)展制定策劃和措施的基本立足點

（唯一衡量指標(biāo)）高效管理是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定經(jīng)營的根本途徑

（以效率的提升為衡量標(biāo)準(zhǔn)）穩(wěn)定經(jīng)營反應(yīng)生產(chǎn)和服務(wù)過程中所作出的績效

（著眼當(dāng)前經(jīng)營狀況，穩(wěn)定性作為衡量標(biāo)準(zhǔn)）員工幸福是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的根本保障

（員工的發(fā)展與價值實現(xiàn)）顧客維度績效指標(biāo)因果關(guān)系鏈兩對關(guān)系1KPI與BSC通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。KPI是指標(biāo)量化考核階段,BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段。EVA與BSCEVA經(jīng)濟附加值一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標(biāo)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的新型價值模型。經(jīng)濟附加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本VA忽略了對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過程進(jìn)行評價,只能對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的結(jié)果進(jìn)行反映。EVA作為企業(yè)價值衡量的終極標(biāo)準(zhǔn),就如計分卡上的指南針。實踐企業(yè)績效評價的主體是人力資源管理部或財務(wù)部嗎平衡計分卡為什么是四個維度呢平衡計分卡理念存在多目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)嗎平衡計分卡各維度之間是因果關(guān)系還是相關(guān)關(guān)系中國運用平衡計分卡理念的問題與思考需要進(jìn)一步討論的問題各項指標(biāo)權(quán)重及分值的確定01在政府部門的具體運用及區(qū)別02平衡計分卡在新時期的改進(jìn)03結(jié)合實踐運用的新研究方向04平衡計分卡研究分析參考文獻(xiàn)[1]楊成炎.“EVA綜合平衡計分卡”業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)建[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟,2006,04:74-75+101.[2]魏麗坤.對中國平衡計分卡熱潮的反思[J].開發(fā)研究,2005,05:105-107.[3]謝艷紅,徐玖平.戰(zhàn)略績效考核工具——平衡計分卡(BSC)[J].商業(yè)研究,2005,09:141-143.[4]余景選,陳忠寶.建立平衡計分卡進(jìn)行業(yè)績評價[J].財經(jīng)論叢(浙江財經(jīng)學(xué)院學(xué)報),2001,05:62-65.[5]吳大軍,高榮祥.平衡計分卡評說[J].財務(wù)與會計,2001,11:11-14+27.[6]劉曉蘇,武志紅.論我國政府績效管理引入平衡計分卡的障礙及其祛除[J].理論導(dǎo)刊,2008,05:19-22.[7]李湘燕,謝福泉.平衡計分卡:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績評價的統(tǒng)一[J].現(xiàn)代財經(jīng)-天津財經(jīng)學(xué)院學(xué)報,2003,08:49-51.[8]安鴻章,葛峻峰.全方位解析平衡計分卡[J].中國人力資源開發(fā),2004,09:48-52+55.[9]徐家明.新型平衡計分卡理論初探與應(yīng)用[J].中