管理學 第三章 管理基本原理

第三章管理的基本原理目錄：1、管理原理的特征2、系統(tǒng)原理3、人本原理4、責任原理5、效益原理第一節(jié)管理原理的特征1.1原理的定義原理

是指某種客觀事物的實質及其運動的基本規(guī)律。 管理原理:對管理工作的實質內容進行科學的分析和總結形成的基本真理,是對管理制度和管理方法的高度概括.原則

根據對客觀事物基本原理的認識引申而來的，是人們規(guī)定的行動準則。管理原理VS管理原則第一節(jié)管理原理的特征1.2管理原理的主要特征客觀性概括性穩(wěn)定性系統(tǒng)性back第一節(jié)管理原理的特征1.3研究管理原理的基本意義——為什么要研究管理原理？提高管理工作的科學性掌握管理的基本規(guī)律找到解決管理問題的途徑和手段鳳凰衛(wèi)視的人本管理梁東最初是鳳凰衛(wèi)視播報體育新聞的小伙子，因為不滿足現狀，主動要求辦一個“娛樂串串燒”節(jié)目，想將過期、作廢或別人當垃圾扔掉的娛樂信息重新整理，用不同的角度和立場去解讀，使它們能夠反映社會現實進而產生新的價值。節(jié)目從收集素材、撰寫文稿，到主持播出，都由他一個人承擔。這樣一個經驗并不豐富的欄目策劃人提出的大膽創(chuàng)意，在一般的媒體組織中是不會被輕易通過的。但鳳凰衛(wèi)視竟然通過了梁東這個方案。最后，這個上午11點非黃金時段播出的節(jié)目獲得了節(jié)節(jié)上升的收視率和源源不斷的廣告收入。聯邦快遞（Fedex）年收入高達320億美元，屢次被評為全球最受尊敬和最可信賴的雇主大規(guī)模的飛機、龐大的網絡——企業(yè)的核心競爭力？NO以人為本的文化內涵——“人性化”平等的理念快遞員出席上市慶典員工公平條例只要肯努力，就能做到高層注重員工自身的發(fā)展每一個崗位都設培訓計劃和輪崗：專業(yè)、管理、溝通、未來發(fā)展2500美金/年的學習津貼設置“見義勇為獎”、“公益互動獎”，鼓勵員工對社會做貢獻注重與員工的溝通75%的時間用于交流“SUVEYFEEDBACKACTION”王安公司的衰落令許多中國人、華人曾經感到驕傲的美國王安電腦公司已于1967年在同行激烈的競爭中不僅站穩(wěn)了腳跟，而且不少方面處于領先地位，王安一舉成為擁有5000萬美元的富翁，1984年是王安走向頂峰的一年，年收21億美元，其中利潤2.1億美元。八十年代中后期IBM等公司致力于更為廉價和多功能的個人電腦，王安仍未認識到微型電腦的崛起之勢，仍以中型電腦為主攻方向。不少公司為了適應客戶在不同機種間交互使用，紛紛推出與IBM相容的個人電腦，而王安卻堅持生產與IBM不相容的產品。此外，王安通過機器維修和其它附加費用，從老客戶那里不斷吸取錢財，傷害了眾多老客戶的感情。王安非常希望長子王菲德能夠繼承父業(yè)，但菲德經營素質欠缺且剛愎自用，而王安不顧他人勸告，仍讓菲德出任公司總裁，公司決策層一時矛盾四起，紛紛離去。1989年，股東聯名控告王安父子營私舞弊，無奈之下，王安撤掉了王菲德，但公司已元氣大傷。89年，各國電腦業(yè)不景氣，王安公司股票從1983年的每股40美元降到89年的6美元，90年申請破產

沒有樹立可持續(xù)發(fā)展觀念、長遠的效益觀念沒有樹立以人為本的觀念也沒有把公司的管理作為系統(tǒng)問題去研究

2.2系統(tǒng)的特征：

集合性層次性相關性

2.1系統(tǒng)的定義系統(tǒng)

是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體（人、物、信息）。第二節(jié)系統(tǒng)原理

第二節(jié)系統(tǒng)原理

2.3系統(tǒng)原理要點：

整體性原理動態(tài)性原理開放性原理環(huán)境適應性原理綜合性原理系統(tǒng)原理：整體性原理包含兩個方面:整體著眼,局部著手;整體利益與局部利益的處理違背企業(yè)利益整體最大化的典型狀況：一、個人利益高于企業(yè)整體利益二、局部利益高于企業(yè)整體利益三、個人興趣高于企業(yè)整體利益四、不作為五、投資方之間爭權奪利系統(tǒng)原理：動態(tài)性原理穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)是絕對的必須不斷向著正確的方向運動：完善和改變自己的功能（產品結構、工藝過程、生產組織、管理機構、規(guī)章制度等）預見系統(tǒng)發(fā)展趨勢、樹立超前觀念、掌握主動系統(tǒng)原理：開放性原理熵(熱力學定義)——系統(tǒng)無序性的度量熵增原理:孤立系統(tǒng)，由于內部元素的自發(fā)過程，必然導致熵增熱力學第二定律：孤立系統(tǒng)由于內部的熵增,必然導致系統(tǒng)組織程度越來越低，直至崩潰封閉系統(tǒng)是不存在的，任何系統(tǒng)都是耗散系統(tǒng)系統(tǒng)的發(fā)展壯大：外界獲得的能量>內部耗散的能量系統(tǒng)原理：環(huán)境適應性原理、綜合性原理環(huán)境適應性原理： 系統(tǒng)不是孤立的，要與周圍環(huán)境發(fā)生各種聯系要有勇氣看到自己改變環(huán)境的可能，也要冷靜看到自己的局限，實事求是地作出科學的決策。綜合性原理： 系統(tǒng)目標的多樣性與綜合性方案的多樣性與綜合性由綜合->創(chuàng)造3.2人本原理主要觀點：●職工是企業(yè)的主體

要素研究階段（人是機器的附屬物，泰羅）行為研究階段（人的行為決定了企業(yè)的發(fā)展，馬斯洛）主體研究階段（職工是企業(yè)的主體，蔣一葦）

●有效管理的關鍵是職工參與企業(yè)發(fā)展的人和 處理好集權與分權的關系 非管理人員參與企業(yè)管理的形式：管理委員會；監(jiān)事會；日常管理活動

3.1人本原理的定義人本原理

就是以人為中心的管理思想。第三節(jié)人本原理●現代管理的核心是使人性得到最完善的發(fā)展

封建社會的超經濟人身依附（“三綱”：君為臣綱、父為子綱、夫為妻綱）

資本主義社會的利己、契約平等

社會主義社會的平等友愛、奉獻精神●

服務于人是管理的根本目的

生產者方面消費者方面第三節(jié)人本原理back第三章人本原理尊重人-員工是組織的主體依靠人-有效管理的關鍵是員工參與發(fā)展人-現代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展為了人-管理是為人服務的激勵人-重視人的需要：物質激勵和精神激勵第三章人本原理實現途徑：輿論導向上：通過宣傳教育，樹立人才為最寶貴觀念，樹立員工主人翁責任感和地位感體制導向上：合適的組織體制架構，建立起全員經營、民主管理的體制政策導向上：調動和保護大多數人的積極性作風導向上：各級管理者尊重職工、愛護職工、深入群眾、依靠群眾員工成長條件上：加強員工與自我管理責任原理的主要內容：

●明確每個人的職責

職責界限要清楚職責中要包括橫向聯系的內容職責一定要落實到每個人●職位設計和權限委授要合理

權限利益能力

●獎懲要分明、公正而及時公平的考核標準健全的獎懲機制第四節(jié)責任原理權限利益能力職責倫迪汽車分銷公司的管理倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，企業(yè)的利潤增長并不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

5.1效益的概念

效果：由投入經過轉換而產出的成果

效率：單位時間內獲得有效果的數量 效益：是有效產出與投入之間的比例關系5.2效益的評價

評價的主體（由誰來評價）：首長、群眾、專家、市場評價的標準（如何來評價）第五節(jié)效益原理效益是管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益。效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展。5.3效益的追求管理效益的直接形態(tài)通常是由經濟效益來體現一個組織的主體管理思想是否正確是最主要的影響因素局部效益與全局效益相協(xié)調管理應追求長期穩(wěn)定的高效益要樹立和堅持管理的效益觀第五節(jié)效益原理back案例有一個研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在“讓科技人員走上領導崗位”的背景下，被委托為所長的，自身沒有什么領導工作經驗。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對整個研究所的科研項目申請、經費來源、職稱評定根本不關心，且對員工也不關心，極少與員工進行溝通。員工本以為能跟著他大干一番，但如今及其失望，感覺以后無前途可言，在成果及物質獎勵等問題搞平均主義，不考慮員工的實際貢獻，所里人心渙散。上級部門了解情況后，新聘了一位成績顯著的電器廠長當所長。該所長是一位轉業(yè)軍人，是當地號稱整治落后單位的鐵腕人物。他一上任后，立即實施新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并進行軍事化的管理。這樣一來，渙散情況有所改變，但大家還是無所事事，不久很多人便逐漸調離。上級部門進行仔細的分析和研究后，又派了一位市委副主任前來擔任所長。該所長上任后，首先進行周密的調查，然后在上級支持下，進行了一系列有針對性地改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理崗位，權力下放到科室，課題組；獎勵、評職稱按照貢獻大小排序的原則；提倡“求實創(chuàng)新”的工作作風，在完成指定科研任務的同時，大搞橫向聯合。從此，研究所面貌煥然一新，科研成果、經濟效益成倍增加，成立遠近聞名的科研先進單位。案例1989年3月24日，美國?？松?Exxon)公司的一艘巨型油輪在阿拉斯加威廉太子港附近觸礁，800多萬加侖原油瀉出，形成一條寬約1公里、長達8公里的漂油帶，造成該水域附近大批魚類死亡，岸邊礁石沾滿油污，生態(tài)環(huán)境遭到嚴重破壞。環(huán)保組織對這一類發(fā)事件深感痛心，加拿大和美國當地政府督促?？松颈M快采取措施解決這一問題。然而?？松緹o動于衷，既不徹底調查事故的原因，也不采取及時有效的措施來清理原油泄漏，更沒有向政府公眾道歉，導致污染區(qū)域繼續(xù)擴大。這一行為激怒了當地政府、環(huán)保組織以及新聞界，他們聯合發(fā)起了一場“反埃克森運動”，指責?？松静回撠熑?。各國新聞媒體群起而攻之、國際環(huán)保組織的尖銳批評，驚動了當時的美國總統(tǒng)布什。3月28日，布什派遣運輸部長、環(huán)保局局長和海案警衛(wèi)隊組成特別工作組，前往阿拉斯加調查。經調查得知，該起惡性事故是因為船長飲