專業(yè)導(dǎo)論-工程管理

工程管理專業(yè)導(dǎo)論主講：黃明知QQ號(hào)：1048805410微信號(hào)：CURC369工程管理專業(yè)導(dǎo)論窮人學(xué)手藝富人學(xué)管理吃不窮穿不窮不會(huì)算計(jì)一輩子窮工程管理專業(yè)就業(yè)：方向土木工程大類的工作都可以，特別：1、投資與造價(jià)管理2、工程項(xiàng)目管理3、房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理4、物業(yè)管理5、國(guó)際工程承包經(jīng)營(yíng)與管理工程管理專業(yè)導(dǎo)論1、管理和工程管理的定義（what?）2、工程管理的對(duì)象和內(nèi)容（what?）

3、工程管理的價(jià)值（why?）2頭驢？4、工程管理的方法、工具、管理的手段、管理的秘訣（how?）5、工程管理專業(yè)學(xué)習(xí)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律和管理4大平臺(tái)課程：土木工程大類的課程都要學(xué)習(xí)，學(xué)時(shí)稍許減少一些囚徒困境的故事故事講的是，兩個(gè)嫌疑犯作案后被警察抓住，分別關(guān)在不同的屋子里接受審訊。警察知道兩人有罪，但缺乏足夠的證據(jù)。警察告訴每個(gè)人：如果兩人都抵賴，各判刑一年；如果兩人都坦白，各判八年；如果兩人中一個(gè)坦白而另一個(gè)抵賴，坦白的放出去，抵賴的判十年。于是，每個(gè)囚徒都面臨兩種選擇：坦白或抵賴。囚徒困境的故事然而，不管同伙選擇什么，每個(gè)囚徒的最優(yōu)選擇是坦白：如果同伙抵賴、自己坦白的話放出去，不坦白的話判一年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的話判八年，不坦白的話判十年，坦白還是比不坦白好。結(jié)果，兩個(gè)嫌疑犯都選擇坦白，各判刑八年。如果兩人都抵賴，各判一年，顯然這個(gè)結(jié)果好。但這個(gè)帕累托改進(jìn)辦不到，因?yàn)樗荒軡M足人類的理性要求。囚徒困境所反映出的深刻問題是，人類的個(gè)人理性有時(shí)能導(dǎo)致集體的非理性——聰明的人類會(huì)因自己的聰明而作繭自縛。中國(guó)南車和中國(guó)北車慘烈競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)，近年來在海外市場(chǎng)，甚至可以稱得上“慘烈”。2012年下半年，阿根廷政府宣布購(gòu)買新的城軌車輛，用以更換出事故的薩緬托線現(xiàn)有列車。中國(guó)北車、阿爾斯通等七八家國(guó)內(nèi)外公司均向阿方報(bào)價(jià)、參與競(jìng)標(biāo)。彼時(shí)，阿根廷市場(chǎng)主要是中國(guó)北車的“勢(shì)力范圍”。在阿根廷政府的最新競(jìng)標(biāo)中，北車首輪239萬美元/輛的報(bào)價(jià)，與國(guó)外對(duì)手相比也顯得性價(jià)比較高中國(guó)南車和中國(guó)北車慘烈競(jìng)爭(zhēng)讓北車沒想到的是，在這一輪競(jìng)標(biāo)中，此前從未碰過阿根廷市場(chǎng)的中國(guó)南車突然“殺”了進(jìn)來，并且在競(jìng)標(biāo)的第一包就報(bào)出了127萬美元/輛的低價(jià)，這個(gè)與北車相比降幅近50%的報(bào)價(jià)，令阿根廷招標(biāo)方非常震驚，隨即要求第二包的競(jìng)標(biāo)價(jià)格不得超過127萬美元/輛。無奈之下，北車在第二包也報(bào)出了126萬美元/輛的低價(jià)，而南車的報(bào)價(jià)卻更低，只有121萬美元/輛。最終，南車憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，拿下了這次競(jìng)標(biāo)的兩個(gè)包管理的定義（what?）Themanagementistheprocessofplanning,organizingandcontrollingthegivenlimitedhuman/financial/physicalresourcestoachievetheorganizationalgoalinanefficientandeffectiveway埃及的金字塔和中國(guó)的長(zhǎng)城埃及的金字塔和中國(guó)的長(zhǎng)城表明，在幾千年前，人類就能夠完成規(guī)模浩大的、由成千上萬人參加的大型工程。金字塔是一個(gè)典型的例子。建筑一座金字塔要?jiǎng)佑?0萬人干20年。誰來吩咐每個(gè)人該干什么?誰來保證在工地上有足夠的石料讓每個(gè)人都有活干?答案是管理鄭西高鐵浪費(fèi)資源和運(yùn)能五百多公里的鐵路每天只有二十多趟G和D，實(shí)在是有些浪費(fèi)資源和運(yùn)能。鄭西高鐵作為我國(guó)西部地區(qū)第一條高標(biāo)準(zhǔn)高鐵，至今己通車兩年多了。原計(jì)劃該高鐵先期開通本線高速動(dòng)車20對(duì)，開通第一年實(shí)現(xiàn)客運(yùn)量1000萬人次。該高鐵開通后，由于客流嚴(yán)重不足,年客流均只400多萬人次，只相當(dāng)于設(shè)計(jì)能力雙向16000萬人次的三十五分之一，至今年“七一”調(diào)圖，鄭西高鐵僅乘高速動(dòng)車組13對(duì)，其中時(shí)速300公里動(dòng)車7對(duì)，時(shí)速250公里動(dòng)車6對(duì)，另加7對(duì)過路普通動(dòng)車。前兩年春運(yùn)期間，為緩解隴海鄭西段的客運(yùn)壓力，同時(shí)消化鄭西高鐵閑置的巨大運(yùn)能，不得不將大量普通客車轉(zhuǎn)移至鄭西高鐵運(yùn)行，可以說開了世界用高標(biāo)準(zhǔn)高鐵跑普通客車的先河。真是悲衷之極還要過頭。丁謂一舉而三役濟(jì)丁謂，字謂之，號(hào)公言。蘇州長(zhǎng)洲（今“姑城外寒山寺”的江蘇蘇州）人。生于966年，正牌的科舉進(jìn)士。年少的時(shí)，以才出名，當(dāng)時(shí)著名文學(xué)家王禹偁看到丁謂作品后大驚，以為自唐韓愈、柳宗元后，二百年來才有如此之作。丁謂一舉而三役濟(jì)丁謂之才，后人最贊嘆------“-一舉而三役濟(jì)，計(jì)省費(fèi)以億萬計(jì)."丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案。。是我國(guó)古人系統(tǒng)管理策略宋真宗時(shí)期，由于皇城失火，皇宮被焚，宋真宗命丁謂重修玉清昭應(yīng)皇宮。（1009年）四月，丁謂開始籌劃。工程規(guī)模宏大，規(guī)制宏麗，建筑分為2610區(qū)，工程除了金錢外，有3個(gè)難題：一是要很多泥土，可是京城中空地很少，取土要到郊外去挖，路很遠(yuǎn)，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢費(fèi)力；二是還需要大批建筑材料，都需要從外地運(yùn)來，而汴河在郊外，離皇宮很遠(yuǎn)，從碼頭運(yùn)到皇宮還得找很多人搬運(yùn)；三是工程上原有很多碎磚破瓦等垃圾清運(yùn)出京城，也是難題。

丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案經(jīng)過周密思考，丁謂制訂出科學(xué)施工方案：首先從施工現(xiàn)場(chǎng)向外挖了若干條大深溝，把挖出來的土作為施工需要的新土制磚備用。第二步，從城外把汴水引入所挖的大溝中，利用木排及船只運(yùn)送木材石料，解決了木材石料的運(yùn)輸問題。最后，等到材料運(yùn)輸任務(wù)完成之后，再把溝中的水排掉，把工地上的垃圾填入溝內(nèi)，使溝重新變?yōu)槠降?。一舉三得，不僅節(jié)約了時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，而且使工地秩序井然，使城內(nèi)的交通和生活秩序不受施工太大的影響。工程原估計(jì)用15年時(shí)間建成，而丁謂慎密運(yùn)籌，只用了7年時(shí)間便建成，深得皇帝贊賞。

丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案簡(jiǎn)單歸納起來，丁謂主持的皇宮修建工程過程是：挖溝（取土制磚）→引水（運(yùn)輸材料）→填溝（處理垃圾）。丁謂主持的皇宮修建工程體現(xiàn)了中國(guó)古人高超智慧的管理實(shí)踐?！耙慌e三得”方案重建皇宮，是一次典型的系統(tǒng)管理實(shí)踐。工程建設(shè)的過程的理念，同現(xiàn)代系統(tǒng)管理思相吻合?！岸≈^造宮”成為工程理論的一個(gè)典型實(shí)例。

《圣經(jīng)》中也提到管理《圣經(jīng)》中也提到管理的概念。不管當(dāng)時(shí)人們?cè)趺捶Q呼管理，總得有人計(jì)劃要做什么，有人組織人們和材料去做這件事，有人指揮人們?nèi)プ?，以及采取某些控制措施來保證每件事情按計(jì)劃進(jìn)行。這些例子表明，組織在我們中間已經(jīng)存在了幾千年，管理實(shí)踐也是如此。管理職能，管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作。它被看作是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過程計(jì)劃：確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)；組織：決定需要做什么、怎么做以及由誰去做；領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，以確保其按計(jì)劃完成；導(dǎo)致：實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目標(biāo)51歲的郭士納計(jì)算機(jī)外行當(dāng)總裁美國(guó)人曾稱IBM為“蘭色巨人”，但這位巨人在上世紀(jì)90年代，危機(jī)四伏。1991年虧損29億美元，1992年又虧損50億美元。1993年3月IBM董事會(huì)選定51歲的郭士納——原納比斯食品煙草公司總裁出任CEO，消息傳出，輿論嘩然，反對(duì)之聲一浪高過一浪：世界上最大的計(jì)算機(jī)公司竟聘用了一位計(jì)算機(jī)外行當(dāng)了總裁。郭士納計(jì)算機(jī)外行當(dāng)總裁人們一般認(rèn)為，不能讓外行來領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。其實(shí)，這里混淆了管理與操作（技術(shù)）的本質(zhì)。一個(gè)單位的管理者，不是某一工作的實(shí)操者，他的作用是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、管理（這也是法約爾理論），這與工作的層面、思路、執(zhí)行是不一樣的，這種區(qū)別就造就了不同類型的管理者或技術(shù)員郭士納以務(wù)實(shí)的態(tài)度1993年4月1日，郭士納由美國(guó)最大的食品煙草公司老板轉(zhuǎn)變成為IBM董事長(zhǎng)兼CEO，受命于危難以彌補(bǔ)其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務(wù)實(shí)的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人4.5萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)業(yè)范圍，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場(chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊。郭士納第一次贏利30億美元1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。1995年6月5日，郭士納最終以35億美元購(gòu)并Lotus（蓮花）公司，成為軟件史上最大的并購(gòu)案，開始向軟件市場(chǎng)發(fā)動(dòng)總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。1995年，IBM營(yíng)收突破了700億美元大關(guān)。IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)也復(fù)活了。郭士納為IBM帶來了滾滾利潤(rùn)1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達(dá)到了9年來的最高點(diǎn)。郭士納為IBM帶來了滾滾利潤(rùn)，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了82．5萬股期權(quán)，賬面價(jià)值6900萬。1997年3月，董事會(huì)同意再給他增加30萬股期權(quán)，希望他再干一個(gè)任期，直到2002年。為此公司將另加200萬股票認(rèn)購(gòu)權(quán)。如果IBM股票能保持10%的增勢(shì)，那這批股票將值3．3億美元。目標(biāo)管理

SMART原則S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）目標(biāo)管理由管理學(xué)大師PeterDrucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理的實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。MBO的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)有一個(gè)完整的績(jī)效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。制定目標(biāo)的SMART原則——S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；——R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；績(jī)效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的——T代表有時(shí)限(Time-based)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限2、管理的對(duì)象（what?）三控制 TQC兩管理（合同、信息）一協(xié)調(diào)stakeholder責(zé)、權(quán)、利人、財(cái)、物管理的對(duì)象（what?）劉邦成功3劉邦成功激勵(lì)（motiviation）?獎(jiǎng)懲調(diào)動(dòng)大家的積極性管理的各種職能：預(yù)測(cè)，計(jì)劃、評(píng)審、決策、組織、考核、評(píng)價(jià)、評(píng)估、激勵(lì)、指揮、控制、領(lǐng)導(dǎo)、檢查、檢測(cè)、監(jiān)測(cè)劉邦說帝置酒雒陽南宮。上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情。我所以有天下者何？項(xiàng)氏之所以失天下者何？”高起、王陵對(duì)曰：“陛下慢而侮人，項(xiàng)羽仁而敬人。然陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項(xiàng)羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也?！鄙显唬骸肮湟?，未知其二。夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良，字子房）；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此所以為我所禽也?！比撼颊f服。

劉邦說漢高祖劉邦在洛陽南宮擺酒宴，說："各位王侯將領(lǐng)不要隱瞞我，都說出真實(shí)的情況.我得天下的原因是什么呢?項(xiàng)羽失天下的原因是什么呢?"高起、王陵回答說："陛下輕慢侮辱人，項(xiàng)羽仁慈尊敬人，但是陛下讓人攻取城池取得土地，就把它（城鎮(zhèn)、土地）賜給他們，與天下的利益相同；項(xiàng)羽卻不是這樣，殺害有功績(jī)的人，懷疑有才能的人，這就是失天下的原因啊.“劉邦說："你只知道那一個(gè)方面，卻不知道那另一個(gè)方面.在大帳內(nèi)出謀劃策，在千里以外一決勝負(fù)，我不如張良；平定國(guó)家，安撫百姓，供給軍餉，不斷絕運(yùn)糧食的道路，我不如蕭何；聯(lián)合眾多的士兵，只要打仗一定勝利，只要攻城一定取得，我不如韓信.這三個(gè)人都是人中豪杰，我能夠任用他們，這是我取得天下的原因.項(xiàng)羽有一位范增而不任用（他），這就是被我捉拿的原因."眾大臣心悅誠(chéng)服做正確的事要比正確地做事重要得多項(xiàng)目建設(shè)必要性評(píng)估，是指針對(duì)可行性研究報(bào)告中的項(xiàng)目，圍繞是否應(yīng)該建設(shè)、是否值得建設(shè)、建設(shè)的重要性與緊迫性等問題進(jìn)行再分析、再研究和再論證?！白稣_的事要比正確地做事重要得多（It’smoreimportanttodorightthingsthantodothingsright）”

鄭西高鐵浪費(fèi)資源和運(yùn)能五百多公里的鐵路每天只有二十多趟G和D，實(shí)在是有些浪費(fèi)資源和運(yùn)能。鄭西高鐵作為我國(guó)西部地區(qū)第一條高標(biāo)準(zhǔn)高鐵，至今己通車兩年多了。原計(jì)劃該高鐵先期開通本線高速動(dòng)車20對(duì)，開通第一年實(shí)現(xiàn)客運(yùn)量1000萬人次。該高鐵開通后，由于客流嚴(yán)重不足,年客流均只400多萬人次，只相當(dāng)于設(shè)計(jì)能力雙向16000萬人次的三十五分之一，至今年“七一”調(diào)圖，鄭西高鐵僅乘高速動(dòng)車組13對(duì)，其中時(shí)速300公里動(dòng)車7對(duì)，時(shí)速250公里動(dòng)車6對(duì)，另加7對(duì)過路普通動(dòng)車。前兩年春運(yùn)期間，為緩解隴海鄭西段的客運(yùn)壓力，同時(shí)消化鄭西高鐵閑置的巨大運(yùn)能，不得不將大量普通客車轉(zhuǎn)移至鄭西高鐵運(yùn)行，可以說開了世界用高標(biāo)準(zhǔn)高鐵跑普通客車的先河。真是悲衷之極還要過頭。2