TWI二天十六小時版

TWI領(lǐng)班培訓(xùn)工作關(guān)系─人的問題處理技巧一、管理者常見的迷思1.人的行動原理2.定性觀念3.建立良好工作關(guān)系二、人的問題處理方法與技巧三、個案研討1.實例討論2.分組討論與發(fā)表─學(xué)員提供個案3.問題檢討與經(jīng)驗交流四、溝通與協(xié)調(diào)五、人的問題種類與反應(yīng)人的行動原理第一是人會不會改變？容不容易改變？第二是人因時間、空間的改變而會改變第三是感情第四是組織能力，并不是個人能力之和第五是要了解尊重個別差異第六是不要有定性的觀念

“這個人是這樣…，所以就是這樣的想法”掌握部屬需求了解部屬需求滿足部屬需求引發(fā)部屬適當(dāng)需求產(chǎn)生適當(dāng)行為No需求不滿需求不滿的處理No

如何掌握部屬需求？

如何引發(fā)部屬適當(dāng)需求？產(chǎn)生適當(dāng)行為？

如何因應(yīng)部屬需求不滿的行為？小玉的故事小玉擔(dān)任作業(yè)員己經(jīng)3年，認真工作，但熱忱不足…她經(jīng)常抱怨“同期入公司者大多已當(dāng)班長或組長，可她依然是作業(yè)員，不但薪水比別人少，又無趣”小玉想再5年賺了錢就回鄉(xiāng)嫁人，所以以不變應(yīng)萬變，每天朝九晚五準時上下班，學(xué)習(xí)與改善…等活動都不參加…張組長，認為他不需要管，也無能力管這件事陳經(jīng)理感嘆人員積極性不夠，人員流動量大，公司愈來愈難經(jīng)營。請?zhí)岢瞿鷮Υ藗€案的看法，從經(jīng)理、組長、小玉的觀點來分析◎擔(dān)任管理干部感到最困擾事情

◎優(yōu)秀的技術(shù)者﹝職員﹞◎管理者的角色

同事/其它單位

管理者顧客/廠商

部屬%優(yōu)秀的管理干部﹝why﹞上司新時代的特性1.變化快速（新產(chǎn)品、服務(wù)、流程…）2.以知識為基礎(chǔ)的作業(yè)知識分享、IT技術(shù)、團隊3.變形蟲組織(疆界的組織、價值鏈20/80組織)4.公司人才→社會化人才→全球化人才5.公司策略決生死…..WTO、兩岸、勞動條件-----------------------------------------具學(xué)習(xí)性的人·3年后我想做什么？方向·現(xiàn)在我應(yīng)加強什么？一年內(nèi)···優(yōu)秀的技術(shù)者優(yōu)秀的管理者﹝干部﹞DO思維模式的改變完成個人的事完成單位﹝Team﹞的事whyP-D-C-A專家本位、石頭協(xié)助管理者的角色、職責(zé)上司同事/其它單位管理者顧客/廠商部屬共通需求對立性向上管理

向下管理完善的輔佐不只是提出問題，同時也要提出建議2.提二個以上建議，并加以分析3.與上司討論，并由上司做裁決---------------------------------------------TEAM基層管理干部的五條件：知識技能P產(chǎn)量、營業(yè)額Q品質(zhì)(工程、市場)、CSC成本(耗損、費用、加班…)D交貨期、效率M管理設(shè)備─保養(yǎng)、稼動率人─出勤率、士氣、工作分配、訓(xùn)練S安全5S提供品質(zhì)好，成本低的產(chǎn)品或服務(wù)(物超所值)日常管理表管理項目表格、辦法(SOP)目標值現(xiàn)狀值差異分析P(產(chǎn)量)日產(chǎn)量：Q片量產(chǎn)底片新進料號進度表量產(chǎn)下限明細表75張/日160張/日68張/日148張/日1.新人作業(yè)不熟悉2.規(guī)格變化大Q(品質(zhì))底片重工底片不良明細表27張/月58張/月1.新設(shè)備操作不熟悉2.新人作業(yè)不熟悉C(成本)底片失敗張數(shù)CheckList改善對策,教育訓(xùn)練76張/月161張/月1.新設(shè)備操作不熟悉2.新人作業(yè)不熟悉D(交期)Sample/量產(chǎn)Delay新進料號進度表現(xiàn)場需求分派表量產(chǎn)下限明細表50筆/月92筆/月1.新人作業(yè)不熟悉2.規(guī)格變化大3.新設(shè)備操作不熟悉M(設(shè)備)繪圖機異常處理狀況表添加底片記錄表30次/月90次/月1.新設(shè)備操作不熟悉S(安全)沖片機管理沖片機點檢記錄表三班/每日三班/每日提供品質(zhì)優(yōu)良、成本低的產(chǎn)品、服務(wù)可能之問題點：●新人太多●不良品太多●沒遵守SOP●待料、缺料●誰(哪一單位)的責(zé)任基層干部管理力不足無法有效指導(dǎo)與經(jīng)驗傳承彈性因應(yīng)能力：：戚風(fēng)蛋糕材料:低筋面粉

300g發(fā)粉

9g細砂糖

120g鹽

3g色拉油

90g蛋黃

210g牛奶

120g蛋白

420g塔塔粉

3g細砂糖

240g作法：1.低筋面粉、發(fā)粉過篩，和細砂糖、鹽一起混合均勻。2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黃再攪拌均勻。3.蛋白、塔塔粉、細砂糖打發(fā)至干性發(fā)泡。4.(2)加(3)拌勻。5.裝模6.烤焙：180/200約20-25分鐘作業(yè)：包裝土司

材料：土司、金線、包裝袋(2號)步驟要點一、取土司1.雙手,戴手套2.正面朝右二、套袋三、翻轉(zhuǎn)四、折皺邊1.由上而下2.印刷面朝自己1.右手在上，左手在下2.整理﹝拉齊兩次﹞1.7折(左右各3折)1.繞2圈2.結(jié)2圈，朝自己五、綁金線六、上架1.正面朝右，封口朝自己作業(yè)：插零件

材料：步驟要點◎準備作業(yè)：一、戴靜電手環(huán)1.測試靜電手環(huán)(綠燈)，一天二次(早上、下午)2.戴左手(扣好),接地二、確認材料三、檢查工具、儀器1.與工單確認材料編號，一天二次(早上、下午)2.新材料或更換材料時，抽2個零件檢查(編號、性能)并doublecheck.1.確認儀器性能(歸零檢查)作業(yè)：插零件

材料：步驟要點◎主體作業(yè)：一、檢查1.主機板方向性(↑朝上)2.前工程(A1—A6),是否缺件或外觀破損，A5極性(印刷面朝右)二、插件(B1~B6)三、自主檢查1.左手(B1,B2,B3),右手(B4,B5,B6),兩手同時插件2.B2,B4極性(印刷面朝自己)1.是否缺件或外觀破損2.B2,B4極性(印刷面朝自己)編號：SB1─001工作分解表工作：遮光貼付

步

驟要點(品質(zhì)、安全、易做)1.制品檢查1.不能有PCB電容破，TAB半田2.貼第一條Y2膠帶1.在CELL右下側(cè)邊切齊固定，左手拉高遮光約45度2.用右手指輕輕撫平3.不可貼于偏光板或超出CELL避免漏光4.貼付完用棉花棒將殘膠清除，以免造成異物3.貼第二條Y1膠帶膠帶與X2CELL缺角切齊，由左往右貼付4.貼第三條X1膠帶與Y1,Y2連接，貼法同3項，由左往右貼付5.貼第四條X2膠帶與Y1重疊,與Y2不可重疊，間隙小于1mm左往右貼付6.檢查外觀檢查貼付是否完整，漏貼或偏差顧客需求產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)格“進料、工程、出貨..”產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格產(chǎn)品制造工程流程●設(shè)備操作手冊●設(shè)備維護手冊●事務(wù)規(guī)定辦法●作業(yè)手冊規(guī)定：：制造單位管理、間接：：單位研發(fā)、企劃品管制造工程技術(shù)1.過去老師父操作之經(jīng)驗[品質(zhì)、迅速、安全、易做…]2.過去品質(zhì)問題處理之經(jīng)驗傳承[作業(yè)指導(dǎo)書]╬工作分解表步驟要點1.是段落，而非每一個動作2.動詞＋名詞3.簡單（不要太長）4.步驟超過10個以上時，（分段）5.主體作業(yè)與準備作業(yè)加以區(qū)分1.是竅門，而非每一細微動作2.影響品質(zhì)、安全、易做因素3.簡單明了、量化、數(shù)字化4.要點超過6項時（分段）部屬指導(dǎo)計劃表符號說明：1.不會做2.學(xué)過會做3.能獨立作業(yè)4.能獨立作業(yè)/會障礙排除5.能獨立作業(yè)/會障礙排除/會指導(dǎo)別人業(yè)務(wù)項目應(yīng)具備之知識技能態(tài)度工作分解表安美莉左西林莉莉亞雀兒密瑞阮蘭香瑪芮娜瑪芮瑟郭卉潁陳秀雅李翠翎孫英芳黃伊薇1GP+R組裝站操作機臺噴涂站1.操作績臺8/1莉莉亞8/1郭卉穎2.清楚油墨的配方及適用的機種鐳刻站1.適當(dāng)調(diào)整位偏及功率2.換線（不會換治具）3.換治具CCD更換機種部屬指導(dǎo)計劃表的功能1.明確表示教導(dǎo)項目、時間、指導(dǎo)員.2.人力盤點（垂直看，3/4以上者有多少）3.單位技能成熟度與彈性（水平看，3/4以上者有多少）4.多能工培育5.單位核心技能之掌握部屬指導(dǎo)計劃表制作與運用注意事項1.由基層干部做2.事先溝通與參與（設(shè)立目標，例：0.5年→2個，1年→3個…）3.公告（激勵性）4.定期檢討（周、月）5.品質(zhì)不穩(wěn)定時，新設(shè)備、新人……6.找標竿學(xué)習(xí)7.與技能檢定體制結(jié)合OJT（工作崗位訓(xùn)練）教導(dǎo)前的準備事項一、部屬指導(dǎo)計劃表5W1H二、準備工作分解表三、準備工具、設(shè)備、材料..四、準備教導(dǎo)場所5S五、四階段教學(xué)法教導(dǎo)方法1.口授法、講授法2.僅做給他看(實作)3.一面講一面做的方法4.四階段教導(dǎo)法(一對一指導(dǎo)方法)四階段教導(dǎo)法(一對一指導(dǎo)方法)第一階段─準備第二階段─示范第三階段─實作第四階段─上線四階段教導(dǎo)法第一階段─準備1.營造輕松的氣氛2.告訴他工作名稱3.詢問他是否曾做過此工作(有經(jīng)驗者是否要教導(dǎo))4.提升他學(xué)習(xí)的意愿(肯定、期待、激勵)5.調(diào)整教導(dǎo)位置(看得到、同方向)四階段教導(dǎo)法第二階段─示范說明工具、材料1.第一次實作，一面講步驟(學(xué)員要復(fù)誦)2.第二次實作，一面講步驟及要點3.第三次實作，一面講步驟、要點及理由耐心的解答問題◎示范中，是否可發(fā)問？主題之外的問題是否要處理？◎?qū)W員要記筆記嗎？四階段教導(dǎo)法第三階段─實作1.學(xué)員第一次操作，一面說出步驟(改正錯誤)2.學(xué)員第二次操作，一面說出步驟及要點3.學(xué)員第三次操作，一面講步驟、要點及理由鼓勵對方并確認已徹底了解操作3次，OK

（能說出步驟、要點及理由）

可確保作業(yè)安全

可確保作業(yè)品質(zhì)

可避免人員疏忽

(提升作業(yè)態(tài)度)

學(xué)員已徹底了解學(xué)員記得步驟學(xué)員記得要點學(xué)員記得理由四階段教導(dǎo)法第四階段─上線1.告知作業(yè)標準時間或作業(yè)量.2.指定協(xié)助他的人(對談機會).3.告知什么時候回來看他.4.鼓勵他發(fā)問.學(xué)習(xí)者沒有學(xué)會,是因為教導(dǎo)者沒有教好！四階段教導(dǎo)法與工作分解表的優(yōu)點◎四階段教導(dǎo)法的優(yōu)點1.可讓學(xué)員充分了解、學(xué)會2.可提高學(xué)習(xí)意愿3.一次就會了◎工作分解表的優(yōu)點1.教學(xué)程序清楚、易懂2.不會遺漏3.關(guān)鍵點可以說明清楚4.經(jīng)驗傳承四階段教導(dǎo)法使用時問題點1.復(fù)雜性作業(yè)2.感覺性或判斷性的作業(yè)3.自動化設(shè)備之操作4.重復(fù)性較低的作業(yè)步驟一、設(shè)定機臺二、產(chǎn)品定位要點1.2.3.1.2.3.自動化設(shè)備操作的教導(dǎo)(重復(fù)性低)指導(dǎo)者：(連續(xù)2-3次)1.模擬操作，一面說出步驟(學(xué)員要復(fù)誦)2.第一次操作，一面說出步驟及要點3.再模擬操作，一面說出步驟、要點及理由并討論問題學(xué)習(xí)者：(下次開機時)1.由學(xué)習(xí)者模擬操作，一面說出步驟(改正錯誤)2.由學(xué)習(xí)者一面操作機臺，一面說出步驟及要點(指導(dǎo)者在旁指導(dǎo)且放慢腳步)3.與部屬討論要點及理由(連續(xù)2-3次，確認已完全學(xué)會)ISO-9000對OJT之規(guī)定·工作崗位有異動時，需要指導(dǎo)并評估及記錄·新人及重點工作站1.訓(xùn)練需求與計劃2.教材3.指導(dǎo)者(誰、培訓(xùn))4.記錄與評估OJT基本需求：部屬指導(dǎo)計劃表工作分解表基層干部、資深員工(受JI訓(xùn)練)3WHY系統(tǒng)圖法問題：為何上班經(jīng)常遲到Why：鬧鐘壞了、爬不起來、鬧鐘不準、塞車、車子壞了..2Why3Why對策電池沒電忘了設(shè)定忘了換不耐用每月?lián)Q一次使用N牌新電池(1日)今日的制造工廠如何在初賽中致勝一、制造業(yè)的演變︰『供不應(yīng)求』時代(ProductLOTOut)『大量生產(chǎn)』時代(SellsOut)『有銷路才制造』時代(LEADTIME)《時代》《重視點》制造販賣制品開發(fā)追求規(guī)模利益(Scale．merit)追求變化利益(Small．merit)《利益的源泉》《意識》賣方市場(marketout)買方市場(marketin)CELL生產(chǎn)模式符合現(xiàn)今經(jīng)營需求豐田生產(chǎn)方式的基本想法徹底的消除浪費(以降低成本為目的)兩大支柱(1)及時化(JustInTime)(2)自働化

有價值的動作浪費的動作勞動強化─不經(jīng)改善而增加工作。合理化─透過改善將無價值的動變成働。偷工─該働的卻未動。無價值的動作豐田生產(chǎn)方式：

從編寫生產(chǎn)現(xiàn)場的基本標準作業(yè)表開始，徹底進行找出浪費的地方1.制造過剩的浪費2.待工待料的浪費3.搬運的浪費4.加工本身的浪費5.庫存的浪費6.動作的浪費7.制造不良的浪費豐田生產(chǎn)方式(TPS)工具面─JIT、自働化、平準化、廣告牌管理..DNA─對人的尊重→有附加價值的工作人才的培育，團隊的實力

100%良品徹底消除浪費

降低成本

??

??挑戰(zhàn)尊重人性員工提供時間與精力給公司，與有效的工作聯(lián)結(jié)在一起，就是尊重人性。(員工感覺到工作的意義與價值，而喚起干勁)基本目標：降低成本

次要目標：數(shù)量管理品質(zhì)保證人性尊重降低成本(1)生產(chǎn)技術(shù)(2)制造技術(shù)(管理技術(shù))─妥善運用現(xiàn)有的設(shè)備、人員、材料、零件的技術(shù)...使成本大幅減少。豐田生產(chǎn)方式的特點1.從省力化→省人化→少人化2.有效的產(chǎn)出3.前推式生產(chǎn)要改成后拉式生產(chǎn)4.由大量生產(chǎn)單一機種變成多機種少量混合生產(chǎn)5.一個不良品也要有對策創(chuàng)新與改善工作的本質(zhì)經(jīng)常要追求更有『價值的工作』想出改善的方法(改善與創(chuàng)新)工作改善四階段法5W1H與四原則第一階段─把握現(xiàn)狀(作業(yè)分解)第二階段─作業(yè)分析(使用5W2H手法)第三階段─思考對策

(刪除、合并、重組、簡化等四原則)第四階段─提出可行蹤案(改善案)第一階段─把握現(xiàn)狀◎填寫作業(yè)分解表1.將現(xiàn)行作業(yè)方法，分成小作業(yè)細目。(細微動作，逐一記錄。）2.搬運、加工(機械、人工)、檢查…等作業(yè)，全部詳細記錄。(時間、規(guī)格、不良品、安全…等)◎?qū)嵗毩?xí)第二階段─作業(yè)分析◎使用5W2H手法1.what→why(做什么事，目的為何)2.where

(場所)思考點·為什么要做？·為什么要這樣做？·為什么要在那里做？·別的地方不

可以嗎？構(gòu)想記錄下來第二階段─作業(yè)分析5W2H手法3.When

(時間)4.Who

(人)5.How

(方法)6.Howmuch

(費用)思考點·為什么要在那時候做？·其它時間不行嗎？·為什么要他做？·應(yīng)該由誰來做？·為什么要那樣做？·有沒有其它更好方法？·為什么花那么多錢做？·改善后變多少錢？

構(gòu)想記下來第三階段─思考對策1.What、Why2.Where

When

Who3.How4.Howmuch刪除合并重組簡化找最經(jīng)濟方法◎簡化─找品質(zhì)、安全、易做的最佳方法(利用重力、雙手、治工具、夾具..)◎與部屬及相關(guān)人員討論◎整理細目，成為新工作方法第四階段─提出可行蹤案◎提案一、改善前1.現(xiàn)狀作法：2.問題點二、構(gòu)想提出1.構(gòu)想：三、效果評估：1.從P.Q.C.D.M.S來評估2.改善后作法

3.圖示或附表

2.數(shù)字化(一年節(jié)省金額-投入成本)創(chuàng)新找最佳狀況一、確認主題→目的二、分析問題三、找出可能的解決方法四、選擇并計劃解決方案五、執(zhí)行解決方案六、評估解決方案·目的理想狀態(tài)·理想與現(xiàn)狀的差距·是什么阻礙我們達到理想狀態(tài)·找出關(guān)鍵性原因·我們?nèi)绾尾拍芨淖?？·列出所有的解決方法·評估選定解決方案·計劃如何執(zhí)行、監(jiān)控變化·是否按照計劃執(zhí)行·應(yīng)變計劃如何？·效果評估另類思考啟發(fā)(五只猴子的故事..)一只猴子實驗如下：◎把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子上頭有一串香蕉實驗人員裝了一個自動裝置，若是偵測到有猴子要去拿香蕉，馬上就會有水噴向籠子，這五只猴子馬上會被淋濕?！蚴紫扔兄缓镒酉肴ツ孟憬?，馬上水噴出來，每只猴子都淋濕了，每只猴子都去嘗試了，發(fā)現(xiàn)都是如此。于是猴子們達成一個共識，不要去拿香蕉，因為水會噴出來?！蚝髞韺嶒炄藛T把其中一只猴子換掉，換一只新猴子(簡稱A猴子)關(guān)在籠子里。這只猴子看到香蕉，馬上想去拿，結(jié)果被其它猴子海K一頓。另類思考啟發(fā)(五只猴子的故事..)◎因為其它四只猴子認為新猴子會害它們被淋濕，所以制止這新猴子去拿香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打得滿頭包，還是沒拿到香蕉，當(dāng)然這五只猴子都沒有被水噴到?！蚝髞韺嶒炄藛T再把其中一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子(簡稱B猴子)關(guān)在籠子里。這只B猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上想去拿，結(jié)果也是被其它四只猴子海K一頓。那只A猴子打的特別用力(這叫老兵欺負新兵..呵呵！)，B猴子試了幾次總是被打的很慘，只好作罷◎后來慢慢的一只一只的，所有舊猴子都換成新猴子了，大家都不敢去動那香蕉，但是它們都不知道為什么，只知道去動那香蕉會被扁。

——這就是“傳統(tǒng)”的由來事在人為﹝成事在我﹞《管理者與部屬共同來完成事情》人與人互動關(guān)系﹝良/否﹞管理者領(lǐng)導(dǎo)模式﹝被認同﹞人的問題處理能力充分掌握員工需求與因應(yīng)提升部屬的工作意愿人性化管理贊揚法確認表1.是否刻意要找出部屬的優(yōu)點？2.發(fā)現(xiàn)優(yōu)點時是否立刻贊揚？3.是否具體的贊揚其優(yōu)點？4.是否誠懇的贊揚其優(yōu)點事實？5.是否說明所贊揚的事是多么有價值的？6.贊揚的時候，有沒有拍拍對方的肩膀或握握手？7.贊揚之后，是否也坦誠的說出自己的感受？8.是否鼓勵對方以后應(yīng)更加努力？9.是否在眾人面前贊揚對方？10.這樣贊揚并不會令你覺得尷尬嗎？指正法確認表1.是否在發(fā)現(xiàn)部屬的錯誤時立刻指責(zé)？2.是否抱持冷靜態(tài)度，沒有感情用事？3.是否根據(jù)事實指責(zé)？4.是否具體指出錯誤的地方？5.是否不嘮叨教訓(xùn)，用簡單的指責(zé)？6.指責(zé)之后是否坦誠的說出自己的感受？7.指責(zé)時是否正視對方？8.是否不涉及人格，只就言行蹤面加以指責(zé)？9.指責(zé)之后是否打算以后不再提起？10.是否真誠的關(guān)懷部屬？管理者與部屬

共同完成工作管理者良好的人與人關(guān)系訓(xùn)練其它生產(chǎn)P品質(zhì)Q成本C交貨期D安全5S部屬增進人際關(guān)系四原則告知工作情況鼓勵優(yōu)良行為異動事先溝通發(fā)揮潛能志向任何人對組織〈上司〉的兩項基本要求：1.要我做任何事情之前，講清楚、說明白2.我做的好不好，要回饋、告知例一：在業(yè)務(wù)會議中，大偉總是會提出一些跟會議主題無關(guān)的信息與材料。你對大家做了一段談話，要求他們監(jiān)守會議主題討論的事項；在接下來的會議中，大偉只談及有關(guān)的信息。例二：過去一周，你發(fā)現(xiàn)阿德有二次沒有按照指定的程序工作，你提醒他這個規(guī)定的程序一定要遵守，下一次你發(fā)現(xiàn)他有遵守規(guī)定的程序。狀況：近日小李表現(xiàn)不佳，領(lǐng)班在私下場合找小李來談，小李認為領(lǐng)班口氣很不好，于是和領(lǐng)班起了爭執(zhí)，并且揚長而去。小李是資深員工，而領(lǐng)班手下共有十五名員工。請問：

你是領(lǐng)班要如何處理？狀況：公司政策改變主管透過會議告之你，并請你轉(zhuǎn)達給下屬，你自己并不是很喜歡這個新政策，也覺得對某些人可能造成一些不公平,請問你要如何轉(zhuǎn)達?1、宣布前如何準備？2、宣布時遭到質(zhì)疑，特別是有些頑劣分子不斷提出問題，你如何處理？馬組長的處理辦法狀況：老田在公司已經(jīng)服務(wù)了30多年。他目前在制造課擔(dān)任數(shù)據(jù)整理、記帳以及與其它部門的交涉等工作，最近，他的上班地點遷到一個新的地方。說也奇怪，從那個時候以后，工作效率就變得不太理想。他在資料的整理和分類等業(yè)務(wù)方面，也發(fā)生了許多錯誤。因此，馬組長曾經(jīng)召見他兩次，并提醒他在工作表現(xiàn)方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見起色。馬組長檢查了紀錄的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作量減少，數(shù)據(jù)的處理方面，也有許多錯誤。馬組長所采取的處理辦法如下他想可能是因為老田的工作情緒太差或年紀太老的關(guān)系，不過，最后他所下的結(jié)論是年齡的因素。所以，馬組長在第三次招見的時候，對他說：“如果，工作表現(xiàn)再像這樣差下去，你就應(yīng)該對這后果有心理準備?！钡牵咸锏墓ぷ鞒煽冊谝院蟮娜兆永?，仍然表現(xiàn)不佳且毫無進步跡象。于是，馬組長認為應(yīng)該給一些行政懲罰而到上級那里去請示這件事。不過，很意外地，上級一點也不理馬組長，反而指出馬組長的不對。于是，馬組長就認為，老田一定討好這位上級，只好采取放著不管的辦法，從此不想再去管老田的事。新進人員王小英王小英頭一天上班，分配到制造課擔(dān)任作業(yè)員的工作，上級隨即交給她許多材料，吩咐她盡快組裝完畢。因她對這項產(chǎn)品不甚熟悉，錯誤較多，經(jīng)常須重做，以致使工作無法順利進展。第三天早上，頂頭上司方科長有些生氣地說：“如果是別人，早就做好了”；然后便命令她放下這項工作，去包裝班包裝成品。這項工作經(jīng)過一周后，王小英開始擔(dān)心，認為他可能再也沒有表現(xiàn)自己組裝才能的機會。她懊惱了幾天，想著若沒有把組裝的工作做錯該多好，于是覺得自己大概不適合從事組裝工作。最后，他甚至連最簡單的包裝工作都無法做好了。如何稱贊部屬？1.提出正確的建議(如成功率，而非失敗率)2.要明確的提出受稱贊的行為3.員工有所成就后，立即給予肯定4.要包含這項行為對公司的整體效益動機理論不滿的因素·公司管理政策·監(jiān)督·工作環(huán)境·薪水·YSL(叫罵、斥責(zé)、恐嚇..)·

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·滿意的因素·成就感·受肯定·工作本身·責(zé)任動機消除令人不滿的事務(wù)，并不會自動產(chǎn)生令人滿意的事務(wù)動機理論1.成就感─人類不會被未來所推動，他們只會被目前的成就所推動，一項小小的成就會成為“想要試著達到多一點”的動機。2.受肯定─被表揚成就時，“肯定”便發(fā)生了..你經(jīng)?？隙ú繉?，讓部屬有成就感嗎？(過去一周，部屬幫你完成那些事，您是否肯定他？)主管為何沒有肯定員工？1.他們花時間讓員工認同..“領(lǐng)薪水把事情做好是正常的”2.沒有時間(很忙)3.對成就的曲解(杰出、有目共睹..完成小事，犯錯減少了..)鼓勵優(yōu)良行為◎部屬完成一件任務(wù)〈表現(xiàn)良好〉，您的激勵方法為何？時間、方式、用語---◎如果要指責(zé)〈指正〉部屬時，您的方法為何？地點、應(yīng)注意事項、事后如何因應(yīng)---管理工作的本質(zhì)1.強化您所期待的表現(xiàn)·激勵、信賴、期待2.糾正差勁的表現(xiàn)·具體、正面、完整、要求主管下命令時態(tài)度一、宣布時機，愈快愈好；正式方式。二、事先準備(信息收集，先說服自己。)三、宣布時注意事項：

1.提供更多信息，說明公司政策及目的,狀況共有

2.不要偏離主題，引起共鳴3.讓部屬發(fā)言，表達意見；(但不反駁部屬意見)

4.主管表示出強烈的執(zhí)行意愿5.引導(dǎo)討論我們要如何做…

6.適時結(jié)束會議四、意見較多者(沖擊較大者)

1.事前溝通(尊重、時間)

2.會議后溝通

馬組長未能達成目標的原因為何？一定的刺激一定的行為╳(定性觀念)一定的刺激各種不同的行為性格家庭學(xué)歷經(jīng)驗需求態(tài)度：：王小英案----需求不滿的處理◎辦公室，是否有“稍為不滿就到處投訴的人…”？其影響如何？◎不要針對不滿行為下對策，要分析檢討其需求、目標、障礙而采取措施。

積極性傾聽(1)觀察自己、思考自己問題愈講愈多自我防衛(wèi)心理減弱抗拒noyes(2)想聽對方的話反省自覺對人的判斷：·并不是他會給我多少建議與評判的人…·人想要去找的是：想傾聽他想法與感受的人…傾聽理由與感受的六大原則一、以對方為中心。二、不可與他爭論。三、不要中途插話。四、不自以為知道。五、盡量讓對方說。六、做個耐心聽眾。傾聽的技巧一、是否從頭到尾聽完對方的話二、是否聽取對方的話，也聽出對方的感受。三、是否微笑或點頭，表示十分有興趣的聽。四、是否說“是嗎？”、“然后…”等詞，以鼓勵對方繼續(xù)說下去。五、是否在談到快樂的事時，跟著笑；談到悲傷事時，也表達悲傷，讓感情充分的流露出來。六、是否將談話的要點記錄下來。七、是否考慮該如何回答對方的質(zhì)問。八、聽不懂的時候，是否詢問，或者加以確認。九、是否不抱著批評的態(tài)度來聽其談話。十、是否有時會重復(fù)對方所說的話。增進人際關(guān)系四