華為與任正非

華為與任正非--從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)傳奇小組成員：何朝陽、唐美艷、劉澳林、

張博、曹洵、梁拓講解：何朝陽1、

任正非與華為簡(jiǎn)介

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關(guān)于華為成功的思考

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關(guān)于華為不足之處的分析1、

任正非與華為簡(jiǎn)介

任正非的個(gè)人經(jīng)歷.1944年，生于貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣，居七兄妹之長(zhǎng)。.1978年，從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)。.1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。.1988年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬元注冊(cè)資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營(yíng)電信設(shè)備。到深圳創(chuàng)立了華為公司。1994年，參加亞太地區(qū)國(guó)際通訊展，獲極大成功。.1996年，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路。.2000年被美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)選為中國(guó)50富豪第3位。個(gè)人財(cái)產(chǎn)估計(jì)為5億美元。.2003年榮膺網(wǎng)民評(píng)選的‘'2003年中國(guó)IT十大上升人物”。.2003年任正非以11億位居福布斯273名。.2009年《福布斯》中文版發(fā)布年度人物:華為任正非居首。企業(yè)概況華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。

華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。2010年?duì)I業(yè)額：284億美元，僅次于愛立信，在全球通信行業(yè)中排名第二。2011年?duì)I業(yè)額：310億美元，全球通信行業(yè)中排名第一。童年時(shí)期任正非祖籍浙江浦江縣。據(jù)《我的父親母親》記載:任正非的爺爺是一個(gè)做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當(dāng)上了中學(xué)教員。

1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農(nóng)村，卻是一個(gè)知識(shí)分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個(gè)決定性因素。中國(guó)的知識(shí)分子對(duì)知識(shí)的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任的父母仍然堅(jiān)持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才鉀和能力完全可以在養(yǎng)豬行業(yè)獲得成功，也可以成為一個(gè)能工巧匠但是對(duì)知識(shí)的追求，使他進(jìn)入了一個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)。大學(xué)時(shí)期：

19歲時(shí)，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué))。還差一年畢業(yè)的時(shí)候，“文化大革命”開始了。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，接著學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。他自學(xué)了三門外語，當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度。任正非的知識(shí)淵博，見解獨(dú)到，在他的講話中體現(xiàn)為旁征博引，一針見血。部隊(duì)時(shí)期：畢業(yè)進(jìn)入部隊(duì)后，任正非上進(jìn)好學(xué)，有多項(xiàng)技發(fā)明創(chuàng)造兩次填補(bǔ)國(guó)家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)，時(shí)年33歲。艱難走上創(chuàng)業(yè)之路-華為創(chuàng)辦初期：任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應(yīng)的情況。為了活下去，已經(jīng)43歲的任正非于1988年出資兩萬四千元?jiǎng)?chuàng)辦了華為，當(dāng)時(shí)只有6名員工。華為最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時(shí)在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯(cuò)，很舒服。但任正非的與眾不同此時(shí)顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來到南山一個(gè)破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。財(cái)務(wù)概要：1、

任正非與華為簡(jiǎn)介

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關(guān)于華為成功的思考

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關(guān)于華為不足之處的分析關(guān)于華為成功的思考：任正非賦予華為的企業(yè)理念與精神華為的“狼性”企業(yè)文化華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為精神

1)吃苦耐勞精神幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺(tái)的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個(gè)家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢(mèng)想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。

2)敬業(yè)精神

什么人能做好工作?就是要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，有獻(xiàn)身精神的人，華為努力去發(fā)現(xiàn)這樣的人。不具備華為文化，又不努力去學(xué)習(xí)華為文化，就不會(huì)成為這樣的人。

3)艱苦奮斗精神紅色法則

華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出臺(tái)的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。華為認(rèn)為，制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)自己的工作、壓力和責(zé)任。在華為的發(fā)展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“憲法”，是一家企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作的綱領(lǐng)性文件，也是制定各項(xiàng)具體管理制度的依據(jù)。因此，該文本對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，具有很重要的示范意義。華為開始思考現(xiàn)代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研制的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)在市場(chǎng)上打開銷路后，就是“走農(nóng)村包圍城市”，公司開始進(jìn)入大規(guī)模的擴(kuò)張時(shí)期。而這個(gè)時(shí)候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經(jīng)不能支撐公司的發(fā)展。從華為文化的特點(diǎn)來看，其來源有三：一是國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；二是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。1、

任正非與華為簡(jiǎn)介

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關(guān)于華為成功的思考

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關(guān)于華為不足之處的分析不足之處第一，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因?yàn)橥跏摹邦l頻出走”，萬科的