項目掙值管理理論、方法改進研究以及案例分析

項目掙值管理理論、方法改進研究以及案例分析第二章文獻綜述（1）使用價值量來反映時間量。就目前來說，現(xiàn)存項目掙值管理進度指標方法上存在的一個最突出的問題是：使用價值量來代替時間量。這導致在掙值管理過程中度量所得的進度績效做不到準確而且容易造成提供錯誤的進度差異信息給項目管理者。在運用價值量表示的SV衡量項目的進度時，嚴格意義上來說，SV在說明進度超期與否的問題上是具有確定性的，然而SV卻無法精確地定量分析出在項目進度方面存在的差異的大小。這是因為SV計算得出的僅僅只是兩個成本之間的差值,也就是項目已完成工作量以及計劃工作量所需要消耗的成本之間的差值，所以,SV的數(shù)值之中包含有項目資源價格方面的因素，這樣導致SV表現(xiàn)的項目進度并不僅僅是單純的關于項目工作進度方面的信息，所以，SV度量的有關項目進度方面的信息并不十分可靠和準確。止匕外，因為SV由兩個方面要素組成，即項目工作量以及項目工作所消耗資源價格，這造成管理者在按照SV來進行項目進度差異大小判別時容易產生錯誤，這往往是由于很大程度上SV指示的項目進度差異實際上并不大，但因為SV所占有資源的價值相對較高從而造成SV數(shù)值表現(xiàn)出較大最終導致項目管理者錯誤地以為項目進度存在巨大差異;從反面來說，即當項目進度真實存在較大實際差異時，但因為項目資源價格比較低而造成SV數(shù)值表現(xiàn)為比較小而導致項目管理者誤以為項目進度存在較小差異，這一結果會導致項目管理者因為不正確的進度差異信息而造成項目決策上的重大失誤，最終使得項目目標的達成受到影響。（2）使用項目作業(yè)量來衡量時間量。正如前面所論述的，目前現(xiàn)存的掙值管理中存在項目進度差異性的特點。這一差異性是將項目已經完成的工作量以及計劃的工作量的差值乘以項目資源價格來產生的，即SV在一定程度上可以用來度量項目工作的進展情況，也就是根據(jù)項目完成工作量的大小來評估和衡量項目的進度，雖然此種工作量的度量不一定十分準確（參見上文中的論述）.然而項目進度差異SV即使只是用項目作業(yè)量來代表也同樣存在一些需要解決的問題，這是由于從項目時間管理這一點來說，項目進度的度量需要用到時間指標來開展，運用時間指標才有助于實際項目對與時間方面的管理以及控制，這是因為時間指標運用于度量項目的進度時便于項目管理者直觀準確地掌握項目在時間上的執(zhí)行情況，從而便于管理者進行正確的決策以及控制。眾所周知,項目工作量和項目時間這兩者之間的關系并不是簡單意義上的一一對應的線性相關的關系，這造成SV所提供給管理者關于項目完成工作量方面的信息不能簡明準確體現(xiàn)出項目時間上的有關信息.因為SV自身提供的關于項目作業(yè)量的信息不是十分準確，因而SV所提供的項目時間信息表現(xiàn)為更加不清晰，這樣就導致在項目時間管理中相關的時間方面的基礎信息不夠清楚，最后使得項目時間管理和對應的項目時間以及成本集成管理都存在不小的麻煩。（3）信息具有歧義性的特點。歧義性主要體現(xiàn)在以下三個方面：首先，當SV=0時，這說明項目己經完工，但同時這也可指示項目實際上的進度和計劃上的進度不存在差異。這兩種意義的區(qū)別很明顯。項目進度差異SV所產生的信息上的歧義性很容易使項目管理者誤判項目實際的實施情況。其次，在項目實施的具體過程中出現(xiàn)項目停止工作的情況下，項目進度差異SV是用項目工作量的成本值表示的，所以在數(shù)值角度看并不存在差異，但是事實上，無論項目工作執(zhí)行與否，時間都在流逝或消耗，在這種情況下停工狀態(tài)下的項目SV就無法真實反映項目時間方面的具體差異.最后，在項目接近于完工狀態(tài)時因為存在項目已完成工作量所需要消耗成本的累積性導致項目已完成工作的成本和計劃工作的成本數(shù)值上越來越接近，這樣使得不論項目實際的執(zhí)行進度情況如何,SV值卻幾乎等于0，此時即使項目進度有顯著的滯后或者超前的狀態(tài)下SV值也是趨近于0，最終無法真實體現(xiàn)出項目進度方面的實際狀況。（4）SV的真實性會受到項目關鍵路徑因素的影響。在項目開展過程中按照項目活動的開展狀況獲得的SV不一定是項目進度差異以及項目工期的真實情況體現(xiàn)，這是由于項目工期只是反映了項目關鍵路徑上所耗費的時間，當不在關鍵路徑的條件下去算SV的項目活動時，所計算獲得的項目進度差異就無法體現(xiàn)項目工作進度方面的差異，最終也無法提供項目進度上的真實的狀況.2。5.2現(xiàn)有項目掙值管理中進度績效指標SPI存在的問題目前存在的項目掙值管理中還有另一個重要的進度指標，即目進度績效指數(shù)，英文簡稱spi,spi用來說明項目進度效率，并作為項目進度預測方面的重要指標。SPI計算的公式為:SPI=EV/PV。按照前文所論述的關于項目掙值管理進度度量方面的方法原理公式錯誤!未定義書簽?；诠ぷ髁康倪M度績效指數(shù)SPI=EV/PV=表示在假定項目所需要消耗資源（包含占用能力）在價格上不發(fā)生變化的條件下，因為項目執(zhí)行過程中，實際所完成的工作量從Q0變?yōu)榱薗1,導致產生了項目成本上升或者下降的相對量。當所獲得的相對量小于100％時，此時反映出項目完成的實際工作量比計劃完成的工作量少;當獲得的相對量大于100%時,此時反映出項目實際完成的工作量比計劃要求完成的工作量多錯誤!未找到引用源。。所以，當SPI>1時說明項目進度狀況處于良好的狀態(tài)，而SPI<1時說明項目進度表現(xiàn)出滯后的狀態(tài)。項目進度績效指數(shù)SPI是關于項目進度差異相對量的指標，從SPI計算公式來講，因為SPI和項目進度差異指標SV兩者的基本原理相似，所以在掙值管理具體實際應用過程中也存在下面幾個問題：（1）使用價值量的比值來反映時間量比值。從SPI的計算公式可以知道，SPI算的是項目已完成工作量所需消耗成本和計劃工作量所需消耗成本兩者之間的比值，所以，SPI的數(shù)值含有項目資源價格方面的因素，這樣造成SPI體現(xiàn)的項目進度并不僅僅是單純的關于項目工作進度方面的信息，所以SPI度量的項目進度效率方面的信息也是不夠準確的.在運用SPI來度量項目進度效率時，從嚴格意義上來說,SPI在反映進度超期與否的問題上是清晰的，但是卻無法準確地進行定量分析出進度效率的大小關系。此外，SPI包含項目工作量以及項目工作所耗用資源價格這兩個方面的要素，這導致管理者在按照SPI進行項目進度效率大小判斷時比較容易產生錯誤，這是由于很可能在項目實際進度效率并不大的情況下,但是因為SPI運算過程中項目作業(yè)量差異所占有資源的價值比較大而造成SPI數(shù)值較大，導致項目管理者誤以為項目進度效率很大；反過來說，當項目實際進度效率處于比較高的時候，但因為項目的資源價格較低而造成SPI數(shù)值比較小而導致項目管理者誤以為項目進度效率比較低，這樣就造成項目管理者因為錯誤的進度差異信息而做出項目失誤的決策,從而使項目目標的實現(xiàn)受到影響。（2）利用項目作業(yè)量比值來衡量時間量比值。通過前面的論述，可知目前的項目掙值管理中SPI值是通過計算項目已完成工作量成本以及計劃工作量成本兩者之間的比值來獲取的，即SPI僅僅只能從某種程度上反映度量項目工作量的完成效率,也就是從項目完成工作量的百分數(shù)大小來衡量項目進度方面的效率,雖然此種工作量的度量存在并非完全準確的缺點（參見上文所述）。然而即使目前的SPI僅由單純的項目作業(yè)量來反映的話也同樣具有問題，這是由于從項目時間管理上來說，項目進度績效的度量標準理論上應是運用時間績效指標來開展度量，只有這樣才便于實際項目中針對時間的管理以及控制,由于使用時間指標來度量項目進度時具有直觀準確地掌握項目在時間上的情況的優(yōu)勢,這樣就有助于項目管理者開展決策以及控制。眾所皆知，項目工作量和項目時間這兩者之間的關系并不是一一對應的簡單意義上的線性相關關系，這導致SPI反映給項目管理者的關于項目作業(yè)量完成效率方面的信息不能夠直觀清晰表示項目時間上的信息.加上，SPI自身表示的項目作業(yè)量效率上的信息存在不夠準確的特點，因此SPI所表示的項目時間方面的信息就更加不清晰了，這會造成在項目時間管理上關于時間的基礎信息相對而言較模糊,使得對項目時間管理和對應的項目時間以及成本集成管理都產生了不少阻礙。（3）信息的歧義性特征.歧義性特征的表現(xiàn)主要有三個方面：第一，當SPI=l時，可反映項目已經完工，也可反映出項目實際進度效率和計劃進度效率不存在差異。這兩種意義的具有很明顯的區(qū)別。項目進度績效指數(shù)（SPI）提供信息的歧義性很容易使項目管理者誤判項目實際實施的情況。第二，在項目具體的實施的過程之中，當項目發(fā)生停止工作的情況下，因為項目的SPI是運用項目工作量的成本值表示的，所以從數(shù)值上并不存在差異，然而事實上，項目工作開展與否,時間都在持續(xù)流逝，此時在停工情況條件下的SPI就無法表示項目時間管理上的真正效率。除此之外,項目的累計SPI是總是趨向于1的。因為項目的SPI表示的是累積EV和PV這兩者之間的比值，當項目接近完工的狀態(tài)下的時候，無論項目的進度績效怎樣,項目的SPI值均趨向于1，因此此時的SPI無法真實表示出項目的進度情況。（4）SPI的真實性受到項目關鍵路徑因素的影響。在項目開展過程中按照項目活動的執(zhí)行狀況獲得的SPI不一定真實體現(xiàn)項目的工期,這是由于項目工期只不過是項目關鍵路徑上所耗費的時間，當要計算SPI的項目活動不處在關鍵路徑上的時候計算獲得的項目進度績效就無法表示出項目真實的進度狀況。第三章案例介紹3。1案例項目背景及概況分析本節(jié)主要論述案例項目的選取原因以及項目的背景的情況概述，并將分析作為作為案例分析的鋪墊。3.1.1案例項目選取原因分析在本文中將選取一個軟件開發(fā)項目作為案例進行分析。選取這個案例的主要原因有以下兩個方面:一方面,正如前面章節(jié)所論述的那樣，目前，我國項目掙值管理在方法上發(fā)展的相當緩慢，在實施過程項目掙值管理方法需要很多相應的技術和環(huán)境支持,然而在眾多企業(yè)以及項目中這些條件并不完善,特別是在項目掙值管理方法的實施過程中還涉及到配套的數(shù)據(jù)結構和信息系統(tǒng)以及要求開展許多的報告和監(jiān)控，這些條件往往需要耗費大量的項目資源，導致了項目成本的增加,最終使項目業(yè)主們對項目掙值管理的方法望而卻步，而本開發(fā)項目中由于企業(yè)推行項目掙值管理方法使得項目可以使用此方法實施;另一方面，本文所選的研發(fā)項目中包含有比較多的富有創(chuàng)造性的工作,不僅有嚴格的項目工期限制和項目成本方面的限定，而且項目勞動的含量也比較高，能夠符合項目目標的路徑，同時也十分符合項目掙值管理方法的利用方式。在以上兩方面的基礎上，在本文中將用項目掙值管理來對文章中的研究成果開展實證研究.3.1。2案例項目概況分析XX公司是本項目的業(yè)主同時也是項目的實施者，該公司的業(yè)務主要是不同種類的管理軟件的開發(fā)和應用。在本文中所選的項目類型是關于決策支持系統(tǒng)的開發(fā)。為了達到進一步促進公司未來的發(fā)展前途以及全面推進公司在軟件工程項目管理方面的能力以及公司管理方面的能力，順利地完成開發(fā)方面的任務，準時實現(xiàn)年內績效方面的考核指標（也就是決策支持系統(tǒng)的成立），XX公司在此項目中運用了項目掙值管理方法，由于案例項目中牽涉到一些企業(yè)以及行業(yè)方面的相關信息,處于保密以及研究中的要求,在不影響研究的結果真實性和可靠性的前提下，本研究對項目中的部分數(shù)據(jù)和內容作了必要的修改和處理。H項目的總預算資金是400萬元人民幣，從2009年12月份為起始日期,按計劃在工期為24個月內完成項目的實施工作。為確保H項目的順利執(zhí)行，XX公司成立了項目執(zhí)行的高效率團隊，該團隊主要由總經理來牽頭以及業(yè)務副總經理充當項目經理來執(zhí)行項目中的具體管理事宜，再從公司的各部門選業(yè)務骨干人員構成項目團隊的主要成員,其中有4位軟件方面的工程師（其中1位是具有高級職稱的軟件工程師）、1位程序方面的開發(fā)員、1位設計方面的人員、各部門關鍵用戶各一名、項目助理1名（負責項目日常事務服務于項目組成員）.除此以外,公司各職能部門也提供和保障項目在執(zhí)行過程中的各項具體工作的實施。項目組織結構圖參見下圖3。1。圖表1H項目組織結構圖在本文的案例研究中，將根據(jù)項目掙值管理方法實施的具體過程來進行本文中所要研究問題的案例方面的分析。詳細的來說，首先要對項目掙值管理的控制數(shù)據(jù)結構做一些必要的介紹，以此設計出對應的項目掙值績效度量的標準，通過標準的制定來對項目實施狀況使用項目掙值指標開展分析以及預測，最終實現(xiàn)本文研究結果的驗證。第四章研究設計運用科學研究的思維手段，本章概述了研究上的路徑、研究所用到的分析方法，還有研究上的相關的設計和步驟，來闡述本文涉及到的大致的研究過程以及遵循的科學方面的分析手段以及步驟。研究目標本文要研究的目標如下：1、使用文獻法分析出傳統(tǒng)掙值管理方法中的時間進度管理的局限性，找出適應本文假設條件下的方法，并綜合考慮實施。2、將傳統(tǒng)時間進度管理方法進行演繹推理后改進、組合，研究出一種適合于本文假設條件下的項目時間進度管理的一種方法。3、通過一個案例證實改進之后的軟件項目時間進度管理方法的現(xiàn)實可行性。研究總體設計本文主要采取定性和定量的方法進行研究，首先根據(jù)查閱的文獻找出相關方法的優(yōu)點、缺點以及適用范圍，然后根據(jù)這些優(yōu)缺點、適用范圍進行改進、優(yōu)化和組合，找出適用于軟件項目時間進度管理方法。最后使用一個案例來證明最終得到的方法的實用性。整體的研究思路的流程圖圖表2研究設計思路4。3假設條件本文基于項目時間與成本雙要素配置的研究假定,即對項目掙值管理中在項目質量一定的條件下針對項目成本以及時間的集成管理開展研究,不涉及質量變化條件下的成本和時間集成方面的關系。也就是假設項目質量要素是明確的，在此基礎上來分析項目時間與項目成本兩要素的集成管理。本文中所涉及到的項目成本以及時間的集成管理是建立在項目時間以及成本“配置關系”的管理的基礎之上的。這種項目成本以及時間的配置關系和分步集成的具體過程的說明將在下面的內容闡述。如圖4.3所圄根3項目成本優(yōu)先下的項目掙值管理分（步驟①）g,在項目成項目成本和項目時間這兩個要素中要先確定一個首要要素也就是安排一下優(yōu)先的序列（參見步驟②）。假如項目成本要素處于優(yōu)先位置（如圖12所示），那么需要按項目成本來布置合理的項目資源（參見步驟③，且通過項目資源來設定項目的時間參見步驟④），倘若此時的項目的時間無法符合項目方面的需要那么就需調整項目得時間并按照時間來調整項目上的資源參見步驟⑤），且要進一步調整項目上的成本參見步驟⑥），通過多次的循環(huán),最后制定出項目成本以及項目時間兩者之間的合理配置上的關系.假如項目時間要素放在優(yōu)先考慮（如圖13所示）,那么需要通過項目時間來制定項目資源從而設定項目的成本，如果項目成本無法滿足，那么需要再次調整項目資源和項目時間，從而按順序確定相應和合理的配置關系。4。3掙值管理的執(zhí)行過程分析這種時間以及成本的集成觀念需要在項目掙值管理的整個執(zhí)行過程中呈現(xiàn)。在開展績效度量工作時,項目掙值管理涉及到4個方面的內容，分別是指標上的選擇、在績效度量后的項目上的估測、績效度量上標準基線的變更或更新和項目實施方案的修改與調整，這四方面都需要圍繞項目時間以及成本的相互配置關系來開展集成化的管理。這種集成式管理需要對項目要素進行優(yōu)先序列的排列,但是此種項目要素的優(yōu)先序列是可以變動的，通?？梢园凑枕椖康陌l(fā)展變化來進行相應的調整.比如,起初按照項目成本和時間的相互配置關系與優(yōu)先序列關系制定了開始時的關于項目集成的計劃，卻在績效度量時觀察到雖然項目成本運行狀況不錯,但是項目在進度上相對滯后。那么為保證項目進度目標的順利完成需要在此后的項目工作中將項目進度作為首要的優(yōu)先序列，并且對項目績效度量標準基線的變更也需要根據(jù)項目進度目標的達成作為基線的基礎并在此基礎上來修改或調整項目具體的實施方案，在面對項目未來經營狀況的估測時也需要更加體現(xiàn)進度指標上的預測，最終到達項目進度實現(xiàn)控制標準的目標。假如在績效度量過程中項目進度的狀況表現(xiàn)良好但是成本經營狀況卻存在問題，那么此時需要在此后的績效度量以及管理中根據(jù)項目成本要素作為首要的優(yōu)先序列，并且在度量指標方面的選擇、措施方面的調整和預測這幾方面中更加突顯成本指標以及度量的方法。倘若以上兩者均存在問題，那么就需要按照兩個要素在項目目標之中的重要程度以及兩個要素的具體執(zhí)行情況來考慮和擇取比較合理的優(yōu)先序列從而開展集成管理以及控制。在項目掙值管理過程中，項目時間以及成本都是項目集成管理上的重要因素，并且均有可能作為項目集成管理過程中分步集成管理過程當中的第一要素，然而目前存在的項目掙值管理方法暗含的基礎假設是根據(jù)項目進度作為首要優(yōu)先序列的，也就是目前只有按照項目時間為第一因素的掙值管理方面的理論以及方法，這一矛盾的存在在客觀上要求設計出一套根據(jù)項目成本為首要優(yōu)先序列的、全新的項目掙值管理理論和方法。這一全新的項目掙值管理方法是在項目進度作為首要優(yōu)先序列條件下的度量指標以及預測方法。所以在本文中需設計出根據(jù)項目成本為首要優(yōu)先序列的項目掙值管理方法，特別是在度量指標選取和預測上的方法,只有這樣才能確保在配置關系的集成管理當中對項目時間以及成本進行適當?shù)恼{整和分配,最終真正達到項目掙值管理對于項目時間以及成本的集成化管理和控制。。根據(jù)時間量和關鍵路徑來進行項目進度績效分析綜合前面的論述，通過分析可知，在項目進度的度量方面，以時間量為度量的標準最為恰當。因此就需要研究和考慮項目在具體實施過程中需要完成的實際工作量。假如依據(jù)計劃進度預算的話，那么需要消耗的時間量(也就是實際工作量條件下的計劃上時間量)需要通過比較完成項目實際所需消耗的時間以及計劃時間來計算出進度上的不同之處，并根據(jù)實際時間以及計劃時間的這一比值來計算出項目進度績效方面的指數(shù)。一般來說，項目實際工作量下的實際時間是已經知道的，也就是從項目工作開始直到項目度量時點的時間是明確的，所以，根據(jù)時間量來度量項目進度這一方法中最迫切需要考慮與計算的是已完成工作量所需要的計劃時間。理論上，若將項目EV所體現(xiàn)的已經做完作業(yè)量的計劃成本投射在PV曲線上的話，則在該點的項目時間可以體現(xiàn)出EV實際掙得的進度，然而由于存在項目實施過程中多個項目作業(yè)同時執(zhí)行的情況出現(xiàn)，所以此時EV所體現(xiàn)的已經完成的作業(yè)量與在PV曲線上所體現(xiàn)的作業(yè)量不一定是同一個作業(yè)量，因而其相應的時間也不一定是已完成作業(yè)量的實際計劃時間。為解決這一存在的問題，本文通過綜合研究與分析得出引入關鍵路徑這一方法可以有效分析出項目已完成作業(yè)量的實際計劃進度。也就是在項目關鍵路徑上將項目EV所體現(xiàn)的己經完成作業(yè)量的實際計劃成本投射到PV曲線上的條件時，該點的項目時間能夠體現(xiàn)出EV實際掙得的進度,這是因為在項目關鍵路徑條件下作業(yè)量是獨一無二的,因而所相對應的時間點也是獨一無二的.所以本文的觀點是，在關鍵路徑條件下，應用改進后的ES(t)0t能準確無誤體現(xiàn)出項目在績效度量時點下的實際的工作進度，并在此基礎上來得出項目實際進度以及計劃進度上的不同，以及得到對應的進度績效方面的指數(shù)。通過進一步深入的分析，可以知道當研究項目實際工作量上的計劃進度時需把項目關鍵路徑上的EV納入考慮范圍，同時也要涉及到關鍵路徑上的PV，確保在關鍵路徑條件下項目PV和EV的時間在項目成本與項目時間的S曲線上表現(xiàn)出一對一的相互對應關系.因而，在現(xiàn)有的掙值管理過程中有必要考慮關鍵路徑上的PVCP以及EV/而在現(xiàn)實中,PVcp以及EVC的基礎數(shù)據(jù)在目前現(xiàn)有掙值管理的數(shù)據(jù)結構當中是實際存在的,所要做的只是將相應數(shù)據(jù)進行累加便可以獲得（參見下圖14）。圖表錯誤!未定義書簽。項日掙值管理進度差異修正指標示意圖由圖可得基于時間量和關鍵路徑的進度績效指標公式：公式1基于時間量和關鍵路徑的進度績效指標公式在SV（t）＞0時，指示項目進度出現(xiàn)了滯后；在SV（t）〈。時，指示項目進度出現(xiàn)超前；可以通過計算得到實際的滯后或超前的時間值；而且如果sv（t）值越小那么就指示項目實際上所消耗的時間比計劃消耗時間越少,可以用來表示出項目的進度運行狀況越好.當SPI（t）〉1時，說明項目進度表現(xiàn)為滯后；而當SPI（t）〈1時，說明項目進度表現(xiàn)為超前；且SPI（t）值越小說明項目實際消耗時間比計劃時間相比越少，指示項目的進度運行狀況越好。不同條件下的項目完工時間預測方法在對項目時間以及成本進行集成管理的掙值管理過程中,在開展項目時間估測時，一般需用獨立的項目時間指標來算，即按照本文中對項目時間指標的成果來預測和計算項目掙值管理時間。在開展項目時間估測過程時，按照項目掙值管理集成管理的有關要求，有兩種時間預測方法，闡述如下：1）成本優(yōu)先時的項目掙值管理時間預測方法在項目時間以及成本的集成管理過程中，若成本要素為第一因素時,為保障項目成本目標的順利達成，項目的管理者在必要時可以用追加項目時間的手段來確保項目如期完工.此時，進行項目時間估算或預測時需按照項目的未來工作進度績效指標來得出項目完工的時間（ETTC）。這就要求算出項目的未來工作進度指標為前提（正如前面所述,在開展項目時間指標分析時本文都是特指在項目關鍵路徑條件下的時間分析，為行文上實現(xiàn)方便,在后文中省略相應的項目關鍵路徑的表述）。以本文研究得出的項目掙值管理方面的預測方法，當分析和計算項目未來進度績效時應當首先算出已完成項目工作上的累積進度方面的績效以及項目團隊工作的整體上的進度績效。若以FSPI作為項目未來進度績效指數(shù)，以CSPI作為項目己經完成工作的累積進度績效指數(shù)，以TSPI作為項目團隊的時點進度績效指數(shù)，則以上兩個指標的計算方法可以描述如下:CSPI=EV/PV其中PV表示的是項目度量以及預測時點項目方面的計劃工作的計劃成本，EV表示的是項目已完成工作的計劃成本.在TSPI的計算時，要按照從項目起初至今在不同時點的時點進度方面的績效指數(shù)來進行考慮，從而掌握在項目的實際執(zhí)行過程中項目績效的實際情況和在未來的發(fā)展前景態(tài)勢。TSPI可表示在項目時點進度績效指數(shù)時的平均數(shù)，也可表示為按照項目發(fā)展趨勢乘某一系數(shù)而得到,或表示其他的趨勢分析法計算獲得，本文對此不進行贅述。在得到CSPI以及TSPI的條件下，還需進一步分析CSPI以及TSPI在未來進度績效指數(shù)中的重要性，確定兩者的權重指標r，最終計算出FSPI.由此,可以得出:公式2項目未來進度績效指數(shù)公式中,ATE表示在預測時點項目實際所消耗的時間，0D表示項目的計劃工期。除此之外，項目環(huán)境的不斷變化以及項目自身存在的不確定性都會影響到項目時間上的管理，此時就需對影響項目前景的不確定性進行必要的分析，從而估算出項目的不確定因素對項目未來完工時間產生影響的可能性，與不確定性因素影響發(fā)生的時間和程度大小。如指定T為項目不確定性因素會對項目時間造成的影響,那么項目完工時間的預測公式如下:公式錯誤!未定義書簽。項目完工時間預測公式2）時間優(yōu)先時的項目掙值管理時間預測方法當以項目時間要素作為第一要素時，需要根據(jù)保障項目按時完成的辦法來執(zhí)行項目時間以及成本的集成式管理。這時，就需要根據(jù)既定項目時間為基礎充分合理的進行項目活動以及項目成本預算的安排。此時，開展項目時間預測可以出現(xiàn)以下兩類不同的情形：第一類是項目計劃時間大于項目掙得時間，第二類是項目計劃時間小于或者等于項目掙得時間.(1)當SPI(t)<l時項目時間的預測方法當SPI(t) 〈1時，項目的掙得時間表現(xiàn)為小于項目的計劃時間，表明項目進度此時落后于項目計劃(見圖15).為保障項目時間目標的達成，需要對項目計劃開展一些重新的安排，此時可以減少項目活動或增加項目的預算來保障項目能夠按期完工。圖表4項目時間要素優(yōu)先且(t)<1時的時間示意圖(2)當SPI(t)〉1時項目時間的預測方法當SPI(t)〉1時，表明項目的掙得時間表現(xiàn)為大于項目的計劃時間，說明項目進度此時比項目計劃有所提前，項目根據(jù)當前項目狀態(tài)開展下去即可按時完成。此時，項目未來工作績效的分析為：根據(jù)上述公式，可以計算出：ETTC=ATE+(OD—ATE)/FSPI在公式中，ATE表示在預測時點時項目實際消耗的時間,0D表示項目計劃工期。詳細分析參見前面的內容。此外，還需評估項目的不確定性因素對項目未來完工時間方面的影響，以及不確定性因素影響發(fā)生的時間以及大小。假定T表示為項目不確定性因素會對項目時間造成的影響,那么則有公式:通過上述分析，可以得出優(yōu)化后的項目時間進度管理方法有以下兩個:第一個管理方法是根據(jù)項目時間性方面的指標來調整項目進度度量方面的指標并且融合項目關鍵路徑的基礎上開展項目進度分析的方法。第二個是不同條件下的項目完工時間預測方法第三章案例介紹3。1案例項目背景及概況分析本節(jié)主要論述案例項目的選取原因以及項目的背景的情況概述，并將分析作為作為案例分析的鋪墊。3。1.1案例項目選取原因分析在本文中將選取一個軟件開發(fā)項目作為案例進行分析.選取這個案例的主要原因有以下兩個方面：一方面，正如前面章節(jié)所論述的那樣，目前，我國項目掙值管理在方法上發(fā)展的相當緩慢，在實施過程項目掙值管理方法需要很多相應的技術和環(huán)境支持，然而在眾多企業(yè)以及項目中這些條件并不完善，特別是在項目掙值管理方法的實施過程中還涉及到配套的數(shù)據(jù)結構和信息系統(tǒng)以及要求開展許多的報告和監(jiān)控，這些條件往往需要耗費大量的項目資源,導致了項目成本的增加，最終使項目業(yè)主們對項目掙值管理的方法望而卻步，而本開發(fā)項目中由于企業(yè)推行項目掙值管理方法使得項目可以使用此方法實施；另一方面,本文所選的研發(fā)項目中包含有比較多的富有創(chuàng)造性的工作，不僅有嚴格的項目工期限制和項目成本方面的限定，而且項目勞動的含量也比較高，能夠符合項目目標的路徑,同時也十分符合項目掙值管理方法的利用方式。在以上兩方面的基礎上，在本文中將用項目掙值管理來對文章中的研究成果開展實證研究。3.1.2案例項目概況分析XX公司是本項目的業(yè)主同時也是項目的實施者,該公司的業(yè)務主要是不同種類的管理軟件的開發(fā)和應用.在本文中所選的項目類型是關于決策支持系統(tǒng)的開發(fā)。為了達到進一步促進公司未來的發(fā)展前途以及全面推進公司在軟件工程項目管理方面的能力以及公司管理方面的能力,順利地完成開發(fā)方面的任務,準時實現(xiàn)年內績效方面的考核指標（也就是決策支持系統(tǒng)的成立），XX公司在此項目中運用了項目掙值管理方法，由于案例項目中牽涉到一些企業(yè)以及行業(yè)方面的相關信息，處于保密以及研究中的要求，在不影響研究的結果真實性和可靠性的前提下，本研究對項目中的部分數(shù)據(jù)和內容作了必要的修改和處理.H項目的總預算資金是400萬元人民幣，從2009年12月份為起始日期，按計劃在工期為24個月內完成項目的實施工作.為確保H項目的順利執(zhí)行，XX公司成立了項目執(zhí)行的高效率團隊，該團隊主要由總經理來牽頭以及業(yè)務副總經理充當項目經理來執(zhí)行項目中的具體管理事宜,再從公司的各部門選業(yè)務骨干人員構成項目團隊的主要成員，其中有4位軟件方面的工程師（其中1位是具有高級職稱的軟件工程師）、1位程序方面的開發(fā)員、1位設計方面的人員、各部門關鍵用戶各一名、項目助理1名（負責項目日常事務服務于項目組成員）。除此以外，公司各職能部門也提供和保障項目在執(zhí)行過程中的各項具體工作的實施。項目組織結構圖參見下圖3.1。圖表錯誤!未定義書簽。H項目組織結構圖在本文的案例研究中，將根據(jù)項目掙值管理方法實施的具體過程來進行本文中所要研究問題的案例方面的分析。詳細的來說,首先要對項目掙值管理的控制數(shù)據(jù)結構做一些必要的介紹，以此設計出對應的項目掙值績效度量的標準，通過標準的制定來對項目實施狀況使用項目掙值指標開展分析以及預測,最終實現(xiàn)本文研究結果的驗證.第四章研究設計運用科學研究的思維手段，本章概述了研究上的路徑、研究所用到的分析方法,還有研究上的相關的設計和步驟，來闡述本文涉及到的大致的研究過程以及遵循的科學方面的分析手段以及步驟。4。1研究目標本文要研究的目標如下：1、使用文獻法分析出傳統(tǒng)掙值管理方法中的時間進度管理的局限性，找出適應本文假設條件下的方法,并綜合考慮實施。2、將傳統(tǒng)時間進度管理方法進行演繹推理后改進、組合,研究出一種適合于本文假設條件下的項目時間進度管理的一種方法.3、通過一個案例證實改進之后的軟件項目時間進度管理方法的現(xiàn)實可行性。4.2研究總體設計本文主要采取定性和定量的方法進行研究，首先根據(jù)查閱的文獻找出相關方法的優(yōu)點、缺點以及適用范圍，然后根據(jù)這些優(yōu)缺點、適用范圍進行改進、優(yōu)化和組合，找出適用于軟件項目時間進度管理方法。最后使用一個案例來證明最終得到的方法的實用性。整體的研究思路的流程圖圖表5研究設計思路4。3假設條件本文基于項目時間與成本雙要素配置的研究假定,即對項目掙值管理中在項目質量一定的條件下針對項目成本以及時間的集成管理開展研究，不涉及質量變化條件下的成本和時間集成方面的關系。也就是假設項目質量要素是明確的,在此基礎上來分析項目時間與項目成本兩要素的集成管理.本文中所涉及到的項目成本以及時間的集成管理是建立在項目時間以及成本“配置關系”的管理的基礎之上的.這種項目成本以及時間的配置關系和分步集成的具體過程的說明將在下面的內容闡述。如圖4.3所艱根據(jù)領目成本優(yōu)先下的項目掙值管理分步集成示意圖在項目成項目成本和項目時間這兩個要素中要先確定一個首要要素也就是安排一下優(yōu)先的序列（參見步驟②）。假如項目成本要素處于優(yōu)先位置（如圖12所示），那么需要按項目成本來布置合理的項目資源（參見步驟③），且通過項目資源來設定項目的時間（參見步驟④），倘若此時的項目的時間無法符合項目方面的需要那么就需調整項目得時間并按照時間來調整項目上的資源（參見步驟⑤），且要進一步調整項目上的成本（參見步驟⑥），通過多次的循環(huán)，最后制定出項目成本以及項目時間兩者之間的合理配置上的關系。假如項目時間要素放在優(yōu)先考慮（如圖13所示），那么需要通過項目時間來制定項目資源從而設定項目的成本，如果項目成本無法滿足，那么需要再次調整項目資源和項目時間，從而按順序確定相應和合理的配置關系。所以，當SPI〉1時說明項目進度狀況處于良好的狀態(tài)，而SPI<1時說明項目進度表現(xiàn)出滯后的狀態(tài)。從SPI的計算公式可以知道，SPI算的是項目已完成工作量所需消耗成本和計劃工作量所需消耗成本兩者之間的比值，所以，SPI的數(shù)值含有項目資源價格方面的因素，這樣造成SPI體現(xiàn)的項目進度并不僅僅是單純的關于項目工作進度方面的信息，所以SPI度量的項目進度效率方面的信息也是不夠準確的。在運用SPI來度量項目進度效率時,從嚴格意義上來說，SPI在反映進度超期與否的問題上是清晰的，但是卻無法準確地進行定量分析項目工作量以及項目工作所耗用資源價格這兩個方面的要素，這導致管理者在按照SPI進行項目進度效率大小判斷時可能在項目實際進度效率并不大的情況下，但是因為SPI運算過程中項目作業(yè)量差異所占有資源的價值比較大而造成SPI數(shù)值較大，導致項目管理效率處于比較高的時候，但因為項目的資源價格較低而造成SPI數(shù)值比較小而導致項目管理者誤以為項目進度效率比較低，這樣就造成項目管理者因為錯誤的進度差異信息而做出項目失誤的決策，時間績效指標來開展度量，只有這樣才便于實際項目中針對時間的管理以及控制，由于使用時間指標來度量項目進度時具有直觀準確地掌握項目在時間上的工作量和項目時間這兩者之間的關系并不是一一對應的簡單意義上的線性相關關系,這導致SPI反映給項目管理者的關于項目作業(yè)量完成效率方面的信息不能夠直觀清晰表示項目時間上的信息歧義性特征的表現(xiàn)主要有三個方面:第一，當SPI=l時,可反映項目已經完工，也可反映出項目實際進度效率和計劃進度效率不存在差異。這兩種意義的具有很明顯第二，在項目具體的實施的過程之中，當項目發(fā)生停止工作的情況下，因為項目的SPI是運用項目工作量的成本值表示的，所以從數(shù)值累計SPI是總是趨向于1的.因為項目的SPI表示的是累積EV和PV這兩者之間的比值，當項目接近完工的狀態(tài)下的時候，無論項目的進度績效怎樣，項目的SPI值在項目開展過程中按照項目活動的執(zhí)行狀況獲得的SPI不一定真實體現(xiàn)項目的工期，這是由于項目工期只不過是項目關鍵路徑上所耗費的時間，當要計算SPI的項目活動不處在關鍵路徑上的時候計算獲得的項目進度績效就無法表示出項目真實的進度狀況成因通過以上分析可以看出,現(xiàn)有項目掙值管理在項目進度績效度量中存在著一系列的問題，本文總結了導致以上問題要素前提是問題從項目成本預測公式和時間預測公式可知，項目計劃工期是現(xiàn)有項目掙值管理中關于項目完工成本和完工時間預測預測公式也不是全面的，只能在某一側面反映出項目時間與成本集成管理的一部分。這種以時間要素為首要要素的預測方法績效指標能夠反映從項目開始到績效度量時點的累積績效，這種累積效應最大的一個缺陷是不能顯示項目當前的實際績效導致預測結果隨績效度量時點的選取不同而有差異,具體如圖7。圖表7項目預測指標隨意性掙得工期(ED)方法的提出是為了解決現(xiàn)有項目掙值管理方法中項目進度用價值量度量的問題用己完成項目工作所掙得的工期與項目己完成工作的實際工期相比較從而來得出項目已完成工作的工期差異將圖8(a)中的S曲線近似地表示成三角形，根據(jù)相似三角形原理來計算ED的值，從而求得項目掙得工期。具體過程如下項目計劃成本曲線用直線來表示,中代替必定會使計算的結果不準確,尤其是項目預算曲線與直線當EV2PV時，說明項目進度狀況良好，此時由于無法計算，根本無從表示SV的數(shù)值。因此ED方法SPI基礎上得出的，因此,SPI的準確性存在問題，必然導致SV的準確性也存在問題。2。掙得進度(ES)方法及其存在的問題并未在實際使用中得到發(fā)展最為主要的原因。2.ES(t)方法忽視了項目關鍵路徑。項目關鍵路徑是項目實施中的關鍵，因為項目的真實進度主要體現(xiàn)在項目的關鍵路徑上,如果成本“配置關系"的管理的基礎之上的.這種項目成本以及時間的配置關系和分步集成的具體過程的說明將在下面的內容闡述。指標上的選擇、在績效度量后的項目上的估測、績效度量上標準基線的變更或更新和項目實施方案的修改與調整，這